Организационная структура на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы исследования

1.1 Понятие организационной структуры управления, характеристики ОСУ

1.2 Концепции построения ОСУ

1.3 Принципы и методы формирования ОСУ

2. Анализ существующей ОСУ турагентства «Круиз-Тур»

2.1 Общая характеристика турфирмы «Круиз-Тур»

2.2 Анализ существующей миссии и системы целей организации

2.3 Анализ эффективности использования ресурсов организации

2.4 Организационная структура управления туристической фирмы «Круиз-Тур»

3. Совершенствование организационной структуры управления турагентства «Круиз-Тур»

Заключение

Список использованной литературы

организационный структура управление миссия

Введение

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют - управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.

В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления - как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства.

В данной работе целью является усовершенствование организационной структуры управления турагенства «Круиз-Тур». При этом структура мной будет рассматриваться как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

Основными задачами при исследовании в данной работе являются:

- изучение и анализ мировой и отечественной практики проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

- проведение анализа деятельности турагенства «Круиз-Тур»;

- рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления организации «Круиз-Тур»;

- выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры в данной организации;

Объект исследования - социально-экономические процессы, происходящие в экономике частной организации «Круиз-Тур».

Предмет исследования - организационная структура управления фирмы «Круиз-Тур».

В данной курсовой работе выделяются такие структурные элементы, как: содержание, введение, основная часть, представленная тремя главами, заключение и список используемой литературы.

Теоретическую базу курсовой работы составили труды российских ученых, - таких как И. Ансофф, Л.А. Базелевич, И.Н. Герчикова, Л.А. Горшкова, О.Г. Иванченко, З.Л. Румянцева и др. Был также проанализирован и обширный спектр литературы по проблемам совершенствования структуры управления, авторами которой являются зарубежные экономисты. При раскрытии темы мной был также использован материал, наработанный во время прохождения учебно-ознакомительной практики и составления отчета по ее итогам.

1. Теоретические основы исследования

1.1 Понятие организационной структуры управления, характеристики ОСУ

Деятельность любого предприятия зависит от изменения условий внешней и внутренней среды. Организационная структура управления (ОСУ) должна адекватно реагировать на эти изменения и быть оптимальной с точки зрения выбора соответствующих возможностей и ресурсов.

Сущность и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляются в ее функциях, а форма - в организационных структурах.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих функции управления предприятием. Другими словами, это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

В СУ различают уровни и звенья управления.

Звено - это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), - например, бухгалтерия, кадровая служба и т.д.

Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оптимальных требований специализации.

Уровни управления - совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, - показывают последовательность подчинения органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управления, а количество звеньев на каждом уровне - оптимальными требованиями специализации.

Проектирование ОСУ связано с определением следующих составляющих:

- состав и содержание функций управления;

- степень централизации и децентрализации функций, а такжечисло уровней управления;

- число линейных и функциональных звеньев каждого уровня;

- функции каждого звена всех уровней;

- подчиненность между звеньями.

ОСУ должна обеспечивать устойчивый порядок и зависит от целей организации, а также от ее взаимоотношений с внешней средой. Цели предприятия определяют выбор организационной структуры (ОС).

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Рисунок 1 Линейная организационная структура управления

Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:

- высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

- данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

- позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей можно отнести:

- не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

- решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

- слабая координация действий функциональных подразделений,

- система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения - крупного завода или группы предприятий - выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

Рисунок 2 Принципиальная схема дивизиональной организации

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная организационная структура управления обычно используется в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, высоким творческим потенциалом, хорошей технологической оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства.

Матричные структуры должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, то есть быть гибкими. Они представляют собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т. д.).

В матричной структуре назначается, руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состоит из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

- освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;

- повышение эффективности использования персонала;

- гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;

- повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

К недостаткам данной структуры можно отнести:

- дуализм управления, то есть двойное подчинение как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;

- возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.

Проектная организационная структура управления построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе - например, создание и производство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются.

Преимущества проектной организационной структуры:

- гибкость структуры;

- сокращена численность управления персоналом по сравнениюс иерархической структурой.

Недостатки данной структуры:

- высокие требования к квалификации, личным и деловымкачествам руководителя проекта - он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложное взаимодействие большого числа проектов компании;

- отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний).

1.2 Концепции построения ОСУ

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.3 Принципы и методы формирования ОСУ

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

- принимаются необоснованные стратегические решения;

- предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

- не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

- фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

- осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

- установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

- определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

- формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.

- уровень принятия решений: где, кто, когда.

- системность организационной структуры

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

- единство управления - независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

- скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять но и делегировать полномочия;

- единство подчинения - у каждого только один начальник;

- принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

- масштабы управления, число подчинённых лимитировано;

- эффективность и надёжность коммуникативных связей;

- принцип ориентированности - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

- избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

- дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

- сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

- контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

- планирование предшествует делу;

- гибкость - структура отвечает ситуации;

- доступность уровней управления - сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;

г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь, к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа обработки списков и т.п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

2. Анализ существующей ОСУ турагентства «Круиз-Тур»

2.1 Общая характеристика турфирмы «Круиз-Тур»

Туристическая фирма «Круиз - Тур» (далее Агентство), работает на туристическом рынке Нижнего Новгорода с 1991 года.

С самого начала своей деятельности и по сегодняшний день фирма работает как турагент, реализуя продукты российских туроператоров частным клиентам. Это является приоритетным направлением деятельности компании.

Постоянно возрастающее количество туристов, пользующихся услугами агентства «Круиз-Тур» является подтверждением высококачественного обслуживания.

Туристическое агентство «Круиз Тур» является крепкой, стабильно работающей компанией. Современная материально-техническая база и сплоченный профессиональный коллектив обеспечивают долгосрочные перспективы развития фирмы и дальнейшее упрочение ее позиций на нижегородском рынке туристических услуг.

Фактический адрес: 603005, г. Н.Новгород, ул. Алексеевская, д.22, тел. 433-07-22,439-71-02, факс.419-90-42, e-mail cruise@mts-nn.ru, сайт www.cruise.nnov.ru.

Режим работы: круглогодичный по будням с 10:00 по 19:00, по субботам с 10:00 по 15:00.

Туристическая фирма «Круиз - Тур» имеет следующую организационно-правовую форму - Индивидуальная предпринимательская деятельность (ИП). Агентство зарегистрировано распоряжением Администрации Нижегородского района г. Н.Новгорода № 8792 от 26 июля 2001 года (свидетельство о регистрации № 8792) и осуществляет свою деятельность на основании свидетельства и в соответствии с законодательством Российской Федерации. Агентство имеет лицензию на осуществление турагентской деятельности (регистрационный №52-АР-05708 от 08 мая 2002 года, выданную Министерством экономики и развития предпринимательства Нижегородской области.

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Для создания туристической фирмы «Круиз - тур» была выбрана форма собственности ИП, т.к. фирма совсем небольшая, ИП дает возможность работать по упрощенной системе налогообложения, что позволят сократить расходы. Работы для бухгалтера не много, таким образом можно сэкономить на привлечении еще одной рабочей силы, т.е. на бухгалтере в котором нет особой необходимости.

Основными видами деятельности турфирмы «Круиз - тур», являются отдых на побережье, поскольку это одно из массовых направлений на данный момент, экскурсионные туры в Европу, речные и морские круизы, экзотика.

Турагентсво «Круиз-тур» осуществляет поездки во все европейские страны и несколько азиатских (Вьетнам, Таиланд, Индия, Сингапур, Бали, Китай, Арабские Эмираты, Египет и др.).

Самыми востребованными из стран Европы являются Испания, Италия, Германия, Франция, Черногория, Хорватия, Чехия. В летний период наиболее популярными являются такие курорты, как Турция, Испания, Греция, Кипр, Франция; в зимний период: Тайланд, Индия, Арабские Эмираты, Финляндия и Швеция; а в осенний и весенний периоды наибольшим спросом пользуются Чехия, острова Родос и Тенерифе, Скандинавия, Сицилия. В весенний период: Бали, Мальдивы, Карибские острова (февраль-март).

С каждым годом все больше и больше турфирм в России и СНГ выбирают одним из основных направлений своей деятельности внутренний туризм. За последние десять лет на этих туристических рынках существенно возросло количество предоставляемых услуг и качество предлагаемого сервиса. «Круиз - тур» не отстает, и так же предлагает своим клиентам отдых в Нижегородской области, встреча, проживание, организация экскурсий в Нижнем Новгороде.

В связи с обстановкой в стране «эконом» отдых в Нижегородской области становиться все более популярным для жителей города.

По Нижегородской области туристическая фирма «Круиз - тур» со многими пансионатами, базами отдыха, загородными клубами имеет прямы договора, например: «Буревестник», «Ильдорф», «Кусторка», «Мечта», «Акватория» - это пансионаты пользуются наибольшим спросом у туристов, особенно в летние месяцы.

Агентство «Круиз-Тур» осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:

- пляжный отдых (отдых на море в России и за рубежом с вылетом из Нижнего Новгорода и Москвы);

- экскурсионные туры (автобусные, авиа и ж/д туры по Европе, Азии и России. Комби-программы (экскурсионный тур+отдых);

- круизы (морские круизы по странам Европы, Азии и Карибского бассейна. Круизные программы по рекам по России и Европы);

- детский отдых (программы для отдыха родителей с детьми разных возрастов. Лагеря в России и за рубежом для отдыха детей без родителей);

- санаторное лечение (отдых и лечение в санаториях и пансионатах Черноморского побережья, средней полосы России, лечение за рубежом);

- индивидуальные туры (бронирование отелей, авиа и ж\д билетов по всему миру, аренда автомобилей. Трансферное и экскурсионное обслуживание);

- горные лыжи (аренда лыж, сноубордов и экипировки).

2.2 Анализ существующей миссии и системы целей организации

Миссия - это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.

Миссия турфирмы « Круиз-Тур»:

- осуществление социально-культурной деятельности на территории

России и стран ближнего и дальнего зарубезья;

- приобщение широких слоев населения к ценностям мировой цивилизации и культуры путем организации путешествий;

- организация отдыха населения как один из способов улучшения его здоровья и социального самочувствия общества в целом.

Обще фирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Таблица 1

Система целей «Круиз-Тур»

Цели	Характеристика целей	Проявление в деятельности организации
Экономическая	- Получение прибыли; - повышение рентабельности бизнеса.	Это достигается путем насыщения потребительского рынка Нижнего Новгорода туруслугами в широком ассортименте и высокого качества;
Социальная	Качественный подбор персонала, обеспечение его профессионального роста и активного участия сотрудников в жизни компании; мотивация персонала, обеспечение условий для профессиональной и творческой реализации возможностей каждого работника.	Директором произведен квалифицированный подбор кадров. Руководитель турфирмы «Круиз-Тур» дорожит каждым своим сотрудником. В его коллективе сложилась своя структура ценностей. Все менеджеры регулярно (два раза в год - зимний и летний сезон) посещают мастер - классы и семинары, который организовывают ведущие туроператоры.
Эстетическая	Формирование и оказание качественных туристских услуг, предоставление клиентам требуемого и оплаченного турпродукта в полном объеме.	Агенство «Круиз-Тур» готово удовлетворить любые, даже самые изысканные желания своих клиентов, а высокий профессионализм его сотрудников позволит клиентам забыть о всех проблемах во время отдыха.
Теоретические	Долгосрочные исследования и разработки.	Проводятся разного рода работы и методов расчетов с населением и на этой основе - увеличение клиентской базы.

2.3 Анализ эффективности использования ресурсов организации

Эффективность хозяйственной деятельности организации определяется, в конечном счете, ее финансовым состоянием. Именно в показателях финансового состояния отражается уровень использования капитала и рабочей силы, положение расчетов и формирование выручки, налогов, платежей и сборов на величину чистой прибыли как источника создания фондов накопления и социальной сферы организации, на её платежеспособность.

Таблица 2

Расходы и доходы фирмы «Круиз - тур» за 2009 год

Основные показатели	1 квартал 2009 г.	2 квартал 2009 г.	3 квартал 2009 г.	4 квартал 2009 г.	ИТОГО
Доходы	81 085	164 202	184 523	143 265	573 075
Расходы	47 859	103 589	124 895	104 875	381 218
Чистый доход	33 266	60 613	59 628	38 390	191 897
Доход с учетом единого налога 13%.	4 990	9 092	8 945	5 759	28 786
Количество проданных путевок (шт.)	20	40	69	61	198

Таблица 3

Расходы и доходы фирмы «Круиз - Тур» за 2010 год

Основные показатели	1 квартал 2010 г.	2 квартал 2010 г.	3 квартал 2010 г.	4 квартал 2010 г.	ИТОГО
Доходы	82 105	185 056	192 994	155 267	615 372
Расходы	48 552	105 779	125 517	106 450	386 298
Чистый доход	33 553	79 277	67 477	48 818	229 124
Доход с учетом единого налога 13%.	5 033	11 891	10 122	7 333	34 379
Количество проданных путевок (шт.)	23	52	71	65	211

Таблица 4

Расходы и доходы фирмы «Круиз - Тур» за 2009-2010 года

Основные показатели	2009 год.	2010 год.
Доходы	573 075	615 372
Расходы	381 218	386 298
Чистый доход	191 897	229 124
Доход с учетом единого налога 13%.	28 786	34 379
Количество проданных путевок (шт.)	198	211

По показателям таблиц можно сделать следующие выводы:

- доход туристической фирмы «Круиз - тур» является хоть и небольшим, но достаточно стабильным и с каждым годом набирает обороты

- на продажу туристического продукта большое влияние оказывает фактор сезонности.