Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)

Методические указания к выполнению комплексного курсового проекта для студентов направления подготовки 080200 «Менеджмент»

В.П. Кустарев, Ю.К. Прохоров

Санкт-Петербург 2012

Кустарев В. П., Прохоров Ю.К. Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)/ Методические указания к выполнению комплексного курсового проекта для студентов направления подготовки 080200 «Менеджмент». СПб: НИУИТМО, 2012. - 48 стр.

Методические указания содержат рекомендации по выполнению комплексного курсового проекта студентами старших курсов, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент». Содержанием проекта является обоснование целесообразности создания или развития организации по выбранной сфере деятельности, проектирование основных элементов организации, ее структуры, планирование деятельности и расчет экономических характеристик организации.

Рекомендованы к печати Советом гуманитарного факультета, протокол №10 от 16 октября 2012 г.

В 2009 году Университет стал победителем многоэтапного конкурса, в результате которого определены 12 ведущих университетов России, которым присвоена категория «Национальный исследовательский университет». Министерством образования и науки Российской Федерации была утверждена программа его развития на 2009-2018 годы. В 2011 году Университет получил наименование «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики»

Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики, 2012

© Кустарев В. П., Прохоров Ю. К., 2012

Содержание

Цель курсового проекта

Содержание проекта

Исходные данные

Методические указания по разработке проекта

1. Формирование стратегии организации

1.1 Определение миссии и целей работы организации

1.2 Определение товарной стратегии организации

1.2.1 Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации

1.2.2 Выбор стратегических зон хозяйствования

1.2.3 Прогноз объема продаж

1.3 Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления организацией

1.3.1 Определение состава необходимых стратегических ресурсов организации

1.3.2 Определение уровня нестабильности внешней среды

1.3.3 Выбор системы стратегического управления организацией

2. Планирование работы организации

2.1 Формирование годового плана деятельности организации

2.2 Определение норм затрат ресурсов

2.3 Расчет потребности в основных производственных фондах

2.3.1 Экономическая сущность основных фондов

2.3.2 Расчет количества рабочих мест и технологического оборудования

2.3.3 Расчет потребности в производственных площадях

2.3.4 Определение стоимости основных производственных фондов

2.4 Расчет численности производственных рабочих

3. Проектирование структуры организации

3.1 Проектирование производственной структуры организации

3.2 Проектирование структуры управления и персонала организации

4. Экономическое обоснование проекта

4.1 Расчет затрат на производство и реализацию продукции

4.2 Расчет себестоимости продукции

4.3 Анализ безубыточности производства

4.4 Расчет результирующих технико-экономических показателей

Литература

стратегический управление проектирование план

Цель курсового проекта

На основании знаний теоретического материала, изучения специальной литературы и выполненных в процессе обучения практических и курсовых работ осуществить самостоятельную разработку проекта обоснования и проектирования организации по производству товаров, выполнению работ или оказанию услуг.

Содержание проекта

В процессе разработки выполняется следующий состав работ:

1. Формирование стратегии организации.

2. Разработка годового плана производства продукции, выполнения работ или оказания услуг.

3. Расчет потребности в основных производственных фондах

4. Проектирование структуры организации.

5. Экономическое обоснование проекта.

Исходные данные

Исходными данными служат конспекты лекций, справочная литература, учебники, экономико-статистические издания и другая периодическая профессиональная литература, материалы различных организаций, нормативно-справочные материалы, имеющиеся на кафедре (кафедрах) смежных дисциплин (маркетинг, менеджмент, статистика, бухгалтерский учет, организация производства и др.).

При выполнении курсового проекта необходимо также задаться следующими данными:

1. виды выпускаемой продукции (работ, услуг);

2. технологический процесс производства продукции;

3. трудоемкости единиц видов продукции;

4. пооперационные трудоемкости единиц видов продукции;

5. планируемые объемы производства видов продукции на пять лет (по годам).

Методические указания по разработке проекта

1. Формирование стратегии организации

1.1 Определения миссии и целей работы организации

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется организация как целостная система.

Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Разработка целевой функции начинается с установления общей цели деятельности организации, выражающей причину ее существования. Эта общая цель обычно обозначается понятием «миссия». В ней детализируется статус организации, определяются принципы ее работы, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, что при этом будет приоритетным. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, так как прибыль может существенно ограничить спектр рассматриваемых организационных путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

Пример формулировки миссии: акционерное общество, государственное предприятие - деятельность направлена на производство конкурентоспособной продукции, сохранение и развитие научно-технического потенциала общества, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и высокой культуры производства, сохранение и защита окружающей среды.

1.2 Определение товарной стратегии организации

1.2.1 Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации

Для выбора стратегических позиций производственной системы целесообразно использовать концепцию стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешней среды организации, на который она имеет (или хочет иметь) выход.

Анализ потенциальных характеристик СЗХ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегического развития системы.

Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связи со структурой организации или ее текущей продукцией.

Результат анализа - оценка перспективы, открывающейся любой организации-конкуренту.

Второй шаг - разработка каждой зоны с определением соответствующей номенклатуры продукции или видов оказываемых услуг.

Выделение СЗХ

Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией организации. Миссия может выражаться как одной СЗХ, так и их набором. При этом возможны сочетания СЗХ на рынках различных товаров.

Выделение СЗХ осуществляется на основе следующих условий: территориальность, вид продукции или услуги, вид потребителей (организации, физические лица, смешанный); форма продаж (оптовая, розничная, смешанная).

Отбор конкурентных СЗХ производится по следующим параметрам:

1. Перспективы роста спроса в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут изменяться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности и т.п.

Перечисленные параметры определяют по каждой потенциальной СЗХ на основе анализа факторов, на них влияющих.

Необходимо выделить не менее двух СЗХ.

Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования (П_СЗХ)

Оценка привлекательности СЗХ производится в следующем порядке:

1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.

2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка нестабильности в этой зоне.

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.

4. Анализ факторов, определяющих спрос и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса в СЗХ (табл. 1.1). Оценка общих сдвигов в тенденциях спроса в близкой и далекой перспективе производится с помощью баллов интенсивности по параметрам, представленным в табл. 1.1.

5. С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (табл. 1.2.)

6. Оценку будущей привлекательности СЗХ можно рассчитать по следующим формулам:

;

,

где П_сзх.р- расчетная П_сзх;

K_p- размерный коэффициент (при П_сзх.р ?1 K_p =1; при 1< П_сзх.р ?10 K_p =0,1; при 10< П_сзх.р ?100 K_p =0,01 и т.д.).

Этот коэффициент принимается единым для всех сравниваемых СЗХ и определяется по максимальному значению П_сзх.р;

ПР- перспективы роста спроса в данной СЗХ (сумма оценок параметров по шкале интенсивности);

Р- изменение рентабельности в данной СЗХ (сумма оценок параметров по шкале интенсивности);

Б и Н - соответственно благоприятные и неблагоприятные тенденции (их значения определяются экспертным путём от 0 до 10);

б, в, x, z - коэффициенты относительного вклада (значимости) каждого фактора (их сумма равна единице). Набор значений этих коэффициентов принимается единым для всех сравниваемых СЗХ.

Таблица 1.1

Оценка изменений в прогнозируемом росте спроса в СЗХ

Параметры	Шкала интенсивности
	+5	оценка	- 5
Темп роста соответствующего сектора экономики	повысится		понизится
Прирост численности потребителей данного сектора	повысится		понизится
Динамика географического расширения рынков	расширение		сужение
Степень обновления продукции	снизится		повысится
Степень обновления технологий	снизится		повысится
Уровень насыщения спроса	снизится		повысится
Общественная приемлемость товара	повысится		понизится
Государственное регулирование издержек	ослабеет		ужесточится
Государственное регулирование роста	ослабеет		ужесточится
Неблагоприятные факторы для роста рентабельности	уменьшатся		возрастут
Благоприятные факторы для роста рентабельности	возрастут		уменьшатся
Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ
Общая оценка изменений в перспективе роста спроса

0 - сохранение прежних характеристик

Таблица 1.2

Оценка изменений рентабельности в СЗХ

Параметры	Шкала интенсивности
	+ 5	оценка	- 5
Колебания рентабельности	отсутствует		очень велики
Колебания объема продаж	отсутствует		очень велики
Колебания цен	отсутствует		очень велики
Цикличность спроса	отсутствует		очень велики
Уверенность спроса по отношению к мощности	очень высок		очень низок
Характеристика структуры рынка	высокая концентрация		равномерное распределение
Стабильность структуры рынка	высокая		низкая
Обновление состава продукции	редкое		частое
Продолжительность жизненных циклов	большая		малая
Время разработки новой продукции	длительное		короткое
Расходы на НИОКР	высокие		низкие
Затраты, необходимые для входа/выхода на рынок	низкие		высокие
Агрессивность ведущих конкурентов	низкая		высокая
Интенсивность торговой рекламы	низкая		высокая
Послепродажное обслуживание	отсутствует		значительное
Степень удовлетворения потребителей	низкая		высокая
Государственное регулирование конкуренции	отсутствует		жесткое
Государственное регулирование производства товаров	отсутствует		жесткое
Давление потребителей	слабое		сильное
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности

Определение конкурентного статуса организации в СЗХ

Известны разные подходы к определению понятия и оценке конкурентного статуса организации (КСО). И. Ансофф трактует понятие КСО как позицию организации в конкуренции, как своеобразный «измеритель положения организации на рынке».

Он определяет этот показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированных на степень «оптимальности» стратегии организации и степень соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегии.

По предложению И. Ансоффа определить КСО для каждой СЗХ можно по зависимости:

Где К_с- уровень стратегических капитальных вложений организации (определяется исходя из миссии и возможностей инвесторов);

К_к - критическая точка объема капитальных вложений, находящихся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению доходов;

К_о- точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;

S_g и S_o- соответственно действующая и «оптимальная» стратегия организации;

C_ф и С_о - соответственно фактические и оптимальные возможности организации.

Все показатели могут оцениваться как в абсолютных (руб.), так и в балльных оценках (по шкале от 0 до 10).

Если КСО = 1, то организация в данной СЗХ сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных.

Предлагается следующая градация КСО:

0 ? КСО ? 0,4 - слабая позиция;

0,4 < КСО ? 0,7 - средняя позиция;

0,7 < КСО ? 1,0 - сильная позиция.

1.2.2 Выбор стратегических зон хозяйствования

Для сопоставления СЗХ применяют различные подходы. Наиболее приемлемым является подход «Матрица Мак-Кинзи». Суть подхода «Мак-Кинзи» заключается в определении с помощью матрицы соотношения показателя и .

После заполнения матрицы и ее анализа выбирается наиболее привлекательная (привлекательные) СЗХ (при максимальных П_СЗХ и КСО - очевидное преимущество, при неоднозначности П_СЗХ и КСО - путем сравнения приоритетности).

1.2.3 Прогноз объема продаж

Прогноз продаж товара организации определяется минимум на пять лет на основе маркетинговых исследований рынка (см. курс «Маркетинг»), в том числе с помощью следующих методов: опросы потребителей; оценка торговыми работниками; анализ временных рядов; анализ тенденции потребления; анализ цикличности продаж; экономические модели (связь размеров продаж с макроэкономическими переменными).

Итоговым результатом маркетинговых исследований является формирование стратегического плана деятельности организации.

Этот план должен отражать динамику изменений объемов деятельности в соответствующих единицах измерения (шт., м, кг и др.) по каждой основополагающей номенклатурной позиции, по годам планового периода. Кроме того, динамика плана должна предусматривать как свертывание деятельности по определенным позициям, так и освоение новых направлений деятельности. Результаты стратегического планирования заносятся в таблицу 1.3.

При определении объема продаж рекомендуется использовать метод «график безубыточности». Цену на продукт или услугу можно определять прямым расчетом или по рыночным ценам, затраты определять по норме прибыльности (~1.2).

Таблица 1.3

Стратегический план деятельности организации на период 2013-2017 гг

№ п/п	Основные направления деятельности	Планируемые объемы деятельности по годам планового периода (ед. изм.)
		2013	2014	2015	2016	2017
1	Продукция А	N1	N1	N1 +Д1	N1 +Д1	N1 +Д2
2	Продукция Б	N2	N2 +Д1	N2 +Д2	N2 + Д3	N2 + Д 4
3	Продукция В … ....	N3	N3 - Д1	N3 - Д2	-	-
К	Продукция К	-	-	Nк	Nк + Д1	Nк + Д2

Прогнозируемый объем может уточняться при последующей разработке других составляющих экономической стратегии организации.

1.3 Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления организацией

1.3.1 Определение состава необходимых стратегических ресурсов организации

В состав системы любого уровня иерархии (организация или ее составные части) обычно включаются следующие стратегические ресурсы:

1. Технические ресурсы (особенности технологического оборудования, основных и вспомогательных материалов, инвентаря и т.п.).

2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.).

3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей организации).

4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории организации, коммуникации, возможность расширения и пр.).

5. Ресурс организационной структуры систем управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т.п.).

6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой организации и внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т.п.).

7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.).

По всем видам ресурсов приводится их перечень, количество и стоимость (см. пример на стр. 12).

Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей организации. Это означает, что, имея в своем распоряжении те или иные ресурсы, организация способна в той или иной степени удовлетворить изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.

Из закономерностей целостности системы следует, что в результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов достигается эффект целостности, то есть получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не располагает.

Следовательно, основополагающим принципом выделения элементов организации для стратегического управления ею является оценка возможностей достижения стратегических целей, появляющихся при использовании данного элемента системы. То есть, элементами системы должны быть признаны не материализованные средства производства, предметы труда или определенные категории работников, а те возможности достижения стратегических целей организации, которые открываются при использовании этих средств, предметов и категорий. Определяя ресурсы как возможность достижения целей, необходимо, прежде всего, раскрыть само понятие этих возможностей. Возможность - это средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь. Иметь возможность - означает располагать необходимыми условиями, средствами.

Какими же условиями и при каких обстоятельствах необходимо располагать, чтобы достичь тех или иных стратегических целей организации?

Постановка этих вопросов обусловлена действием двух закономерностей систем: коммуникативности и эквифинальности. Следствием первой является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их достижения. Следствием второй - влияние условий внутренней среды на предельные возможности организации.

Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу (табл. 1.4), в которой реализована ресурсная концепция организации. Матрица характеризует существующее на момент анализа состояние модернизируемой организации или прогноз потребных ресурсов для проектируемой.

В графах матрицы могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели, в том числе балльные оценки. В курсовом проекте рекомендуется использовать 5-балльную шкалу оценок. Условиями (способностями), которыми должна располагать организация, чтобы адекватно «отвечать на вызов» внешней среды, являются составляющие стратегического потенциала, показанные в строках 1-8. К условиям, позволяющим постоянно совершенствовать внутренний потенциал организации, то есть расширять ее предельные возможности, можно отнести составляющие, показанные в строках 9-16.

Пример составления матрицы стратегических ресурсов

Предположим, что мы хотим определить и оценить стратегические ресурсы некоего машиностроительного предприятия с условным названием «Монитор», которое оснащено (будет оснащено) набором технологического оборудования и кадров, приспособленных к изготовлению легковых автомобилей экстра-класса. При этом глобальная стратегия предприятия направлена на наиболее полное удовлетворение требований индивидуальных заказчиков.

Допустим, на предприятии имеется следующий состав ресурсов (приводится укрупненный состав основных ресурсов по видам и их характеристика):

- технические: имеется технологическое оборудование, компьютерный центр и т.д.;

- технологические: разработаны технологии, имеются идеи, научные заделы;

- кадровые: имеется необходимый состав персонала, квалификация кадров высока, поскольку ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших отечественных и зарубежных аналитических центрах;

- пространственные: имеются помещения для размещения производства, аналитического центра, офиса. Но они находятся в аварийном состоянии и требуют коренной реконструкции;

- информационные: систематизированная информация об уровне инфляции и уровне занятости в стране отсутствует, отрывочные данные имеются по другим видам деятельности;

- организационная структура: производственная структура и структура управления требуют изменения, так как не учитывают новую стратегию развития;

- финансовые: неплатежеспособность организации не позволяет получить кредиты, необходимые для реконструкции.

Приведенные данные о составе ресурсов и их вербальные характеристики дают основание утверждать, как они отвечают стратегическим целям организации и требуют ли модернизации или пополнения (указываются направления модернизации и пополнения по видам ресурсов).

Таблица 1.4

Матрица стратегических ресурсов организации

№ п/п	Составляющие стратегического потенциала фирмы	Виды ресурсов
		Техни-ческие	Техноло-гические	Кадровые	Пространственные	Организа-ционной структуры	Информа-ционные	Финансовые
1	Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами
2	Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей
3	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы
4	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а так же к анализу деятельности групп стратегического влияния
5	Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках
6	Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижение их на рынке, организации их послепродажного сервиса
7	Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых рынков и факторов производства за счет внешней гибкости ПС
8	Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет: управления стратегическими наборами зон хозяйствования
9	Способность обеспечивать внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования
10	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии
11	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала
12	Способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС
13	Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка
14	Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка
15	Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационально использования инвестиционных возможностей фирмы
16	Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы

1.3.2 Определение уровня нестабильности внешней среды

Все факторы, воздействующие на организацию (см. курс лекций «Стратегический менеджмент»), можно выделить в следующие группы:

1. Факторы товарных рынков

2. Факторы географического характера

3. Факторы внутреннего для предприятия характера

4. Внешние общественно-политические условия.

К группе 1 относятся: стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой организации; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации; ограничение роста; ограничение ресурсов.

К группе 2 относятся: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.

К группе 3 относятся: изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния.

К группе 4 относятся: новый смысл миссии организации; политическая система.

Совокупность действий всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие - целесообразность применения в организации той или иной системы управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе системы управления представлять себе, какого рода перемены ожидают организацию в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И. Ансоффа. При этом соблюдается следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности организации будут, по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабильны в ближайшие 5-7 лет.

2. Для выбранных условий определяют следующие параметры: уровень привычности событий; темп изменений; предсказуемость будущего.

3. По пятибалльной системе определяют уровень (коэффициент) нестабильности по каждому параметру и обобщенную оценку нестабильности по всем параметрам (как среднеарифметическое).

4. Результаты оценки нестабильности внешней среды заносятся в специальную форму (рис. 1.2.). В зависимости от степени нестабильности выбирают систему стратегического управления организацией.

1.3.3 Выбор системы стратегического управления организацией

Могут применяться следующие системы управления:

A. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Оценка 0 - 3,0.

B. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование; выбор стратегических позиций). Оценка 3,0-3,5.

C. Управление на основе гибких решений (ранжировка стратегических задач; управление по «слабым сигналам»; управление в условиях стратегических неожиданностей). Оценка > 3,5.

Долгосрочное планирование

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции прошлого (планирование от достигнутого).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В процессе стратегического планирования решаются следующие основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Управление путем ранжирования стратегических задач

Все задачи и проблемы делятся руководством на несколько категорий:

1. Самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

2. Важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

3. Важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

4. Задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

Управление по слабым сигналам

При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают «слабые сигналы».

Управление в условиях стратегических неожиданностей

Характеризуется следующей ситуацией:

1. Проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям.

2. Она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации.

3. Неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли.

Эта ситуация предполагает следующие действия:

- при возникновении стратегических неожиданностей начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций;

- перераспределяются обязанности высшего руководства;

- создаётся сеть оперативных групп и проводится тренинг их взаимодействия.

Приведенные системы стратегического управления организацией нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от уровня нестабильности внешней среды.

№ п/п	Условия деятельности фирмы	Параметры
		Привычность событий	Темпы изменений	Предсказуемость будущего
		1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
1. 1.1.	Экономика Инфляция			+
2. 2.1.	Политика Законодательство		+
3. 3.1. 3.2.	Конкуренция Количество конкурентов Показатели конкурентной способности (цена, дизайн)
					+
			+
4. 4.1.	Технология Уровень научно-технической базы			+
5. 5.1.	Потребности Формирование новых потребностей					+
6. 6.1.	Социальные Отношение общества			+
Уровень нестабильности по параметру	3,14
Общая оценка нестабильности	3,45

Рис. 1.2 Оценка нестабильности внешней среды организации

2. Планирование работы организации

2.1 Формирование годового плана деятельности организации

Формирование годового плана деятельности организации осуществляется на базовый (стартовый) год стратегического плана.

Процедура формирования этого плана проводится в два этапа.

На первом этапе формируется портфель заказов организации. Базой для его формирования служат маркетинговые исследования по более широкому ассортименту видов продукции, входящей в позиции стратегического плана (см. табл. 1.3.).

В портфель заказов включается неудовлетворенный спрос на профильную продукцию, а также объемы продукции по прямым договорам с потребителями. Здесь же оценивается уровень конкуренции по видам продукции. Данные по портфелю заказов заносятся в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Портфель заказов организации на 20…г

№ п/п	Наименование продукции	Неудовлетворенный спрос по маркетинговым исследованиям (ед. изм.)	По договорам (ед. изм.)	Уровень конкуренции
1. 2. 3.	Продукция А Продукция Б Продукция В	NАМ NБМ NВМ	NА дог - NВ дог	средний низкий высокий
4.	Продукция К	NКМ	NК дог	средний

На втором этапе разрабатывается конкретный годовой план деятельности организации.

В его состав включаются позиции номенклатуры по договорам с потребителями, а также те позиции неудовлетворенного спроса, которые по критериям эффективности и оценки возможностей организации целесообразны к включению в план деятельности. Кроме того, позиции неудовлетворенного спроса необходимо откорректировать на коэффициент риска (Кк) от возможной активности конкурентов: при высокой активности конкурентов - Кк = 0,2 ч 0,3; при средней активности конкурентов - Кк = 0,35 ч 0,5; при низкой активности конкурентов - Кк = 0,55 ч 0,8

Окончательный вариант годового плана заносим в таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Годовой план деятельности организации на 20…г

№ п/п	Наименование продукции	По марке-тинговым исследованиям (ед. изм.)	По дого-ворам (ед. изм.)	Годовой план производства (ед. изм.)	Рыночная цена продукции (руб.)	Планируемая валовая выручка (руб.)
1 2 3	Продукция А Продукция Б Продукция В	NАМ • КК NБМ • КК -	NА дог NБ дог NВ дог	NАМ * КК+NА дог NБМ * КК+NБ дог NВ дог	ЦА
К	Продукция K	-	Nк дог	Nк дог
ВСЕГО:	?

2.2 Определение норм затрат ресурсов

Под нормой затрат ресурса понимается экономически обоснованное его количество (в принятых единицах измерения), которое необходимо затратить на производство единицы продукции (на выполнение работ, оказание услуг).

В качестве нормы ресурса могут рассматриваться: затраты труда (трудоемкость); норма расхода материла; норма обслуживания и др.

Наиболее значимыми при проектировании и планировании деятельности организации являются нормы времени на выполнение конкретного технологического процесса производства (на выполнение работ, оказание услуг).

Технологический процесс - это последовательность операций (действий), выполнение которых приводит к получению готового продукта (результата).

Операция - это часть технологического процесса, представляющая собой совокупность действий, выполняемых рабочим или бригадой над одним или несколькими предметами труда на одном рабочем месте, на одном виде оборудования без его переналадки.

Технологический процесс изготовления продукции целесообразно для наглядности представить в виде блок-схемы (нескольких блок-схем при нескольких видах продукции с разными технологическими процессами) (пример смотри на рис. 2.1.).

Рис. 2.1 Технологический процесс изготовления изделия

Нормирование трудоемкости операций технологического процесса изготовления продукции осуществляется в табл. 2.3.

Если технологическая операция выполняется одновременно над несколькими предметами труда (над партией изделия, порцией продукции), то трудоемкость операции, приходящаяся на плановую единицу изделия или продукции, определяется делением общей трудоемкости операции на объем партии или порции. Так, в приведенном примере технологического процесса изготовления швейного изделия операция раскроя материала может выполняться по лекалу одновременно для 10 изделий и занимать 25 мин. Тогда трудоемкость операции на одно изделие составит 2,5 мин.

Другой пример: операция приготовления порции теста для изготовления 50 кг кондитерской продукции занимает 300 мин. Трудоемкость операции на 1 кг продукции составляет 6 мин.

Аналогичное действие осуществляется и при последующем определении норм расхода материальных ресурсов.

Таблица 2.3

Нормы времени на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг)

№ п/п	Наименование продукции	Наименование операций технологического процесса и трудоемкость их выполнения, нормо-мин.	t шт., нормо-мин.
		1	2	3	4	5	-	n
1 2	Продукция А Продукция Б	10,0 -	- 13,0	27,0 5,0	5,0 -	12,0 16,0	- -	17,0 12,0	71,0 46,0
К	Продукция К	10,0	5,0	12,0	7,0	5,0	-	18,0	57,0

Следующим этапом нормирования является установление норм расхода материальных ресурсов (сырья, материалов, покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов) и определение потребности этих ресурсов в натуральном и стоимостном выражении.

Результаты расчетов заносятся в таблицу 2.4.

Таблица 2.4

Определение потребностей в материальных ресурсах

№ п/п	Наименование ресурса по видам продукции	Единица измерения	Норма расхода	Цена единицы ресурса (руб.)	Годовой объем производства (табл. 2.2.)	Годовая потребность ресурсов	Стоимость ресурсов (руб.)
1	2	3	4	5	6	7	8
I 1.1 1.2 1.К	Продукция А Ресурс 1 Ресурс 2 Ресурс к	кг. п.м. кв.м.	1,0 5,0 10,0	20,0 100,0 50,0	NАМ * КК + NА дог - -	гр.4 * гр.6 - -	гр.5 * гр.7 - -
II 2.1 2.2 2.К	Продукция Б Ресурс 1 Ресурс 2 Ресурс n	кг. компл. п.м.
Итого	-	-	-	-	-	-	?

Примечание. Таблицы 2.3. и 2.4. разрабатываются по всем номенклатурным позициям годового плана деятельности организации.

2.3 Расчет потребности в основных производственных фондах

2.3.1 Экономическая сущность основных фондов

К основным производственным фондам относятся те средства труда, которые, находясь в сфере производства, непосредственно участвуют в изготовлении продукции предприятия (машины, оборудование и т.п.), создают условия для осуществления производственного процесса (производственные здания, сооружения, электросети, трубопроводы и др.), служат для хранения и перемещения предметов труда.

Основные производственные фонды - это средства труда, которые участвуют во многих производственных циклах, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на стоимость изготовляемой продукции частями по мере их износа. Величина восстановления стоимости ОПФ определяется амортизационными отчислениями.

Амортизация - это плановое погашение стоимости основных фондов (по мере их износа) путем ее перенесения на изготовляемую продукцию. Она выполняет следующие основные задачи:

- позволяет определить совокупные издержки производства;

- характеризует в обобщенной форме степень износа фондов, что необходимо для планирования процесса их воспроизводства;

- создает денежный фонд для замены износившихся средств труда и их капитального ремонта.

Амортизационные отчисления определяются на основе норм амортизации, которые устанавливаются по каждому виду фондов.

Основные производственные фонды классифицируются по следующим основным группам:

1. Здания;

2. Сооружения;

3. Передаточные устройства;

4. Рабочие и силовые машины и оборудование;

5. Измерительные и регулирующие приборы и устройства, лабораторное оборудование;

6. Вычислительная техника;

7. Транспортные средства;

8. Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь.

2.3.2 Расчет количества рабочих мест и технологического оборудования

При проектировании нового предприятия необходимо определить потребное количество рабочих мест и технологического оборудования, способных выполнить планируемые объемы работы.

По признаку оснащенности технологическим оборудованием производственные операции могут быть двух видов:

- использующие технологическое оборудование - механизированные;

- не использующие технологическое оборудование - ручные.

В любом случае для выполнения технологической операции для планируемого объема выпуска продукции требуется соответствующее количество рабочих мест и единиц (комплектов) технологического оборудования, которое необходимо определить.

Базой для проведения этих расчетов служат объемы производства продукции и трудоемкости выполнения технологических операций по номенклатуре производства. Для упрощения расчетов будем полагать, что одному рабочему месту механизированной операции соответствует одна единица (комплект) технологического оборудования. Поэтому для всех технологических операций будем выполнять расчеты количества рабочих мест, а для механизированных операций оно будет означать и количество единиц технологического оборудования. Если в конкретном случае принятое условие не выполняется, необходимо дать соответствующее обоснование и выполнить расчет оборудования.

Результаты расчетов заносятся в табл. 2.5. Для удобства последующих расчетов механизированные операции с технологическим оборудованием в табл. 2.5 необходимо изобразительно обозначить как показано в примере: операции 2, 3, 5.

Расчеты потребного количества рабочих мест по операциям осуществляются по формуле:

,

где S_pj- расчетное количество рабочих мест по j-ой операции технологического процесса;

K_пзj- коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно- заключительные работы (= 1,01-1,02);

N_зi- программа запуска i-го изделия (годовой объем производства) (табл. 2.2.);

t_штij- трудоемкость выполнения j-ой операции по i-му изделию, (нормо-мин.) (табл. 2.3.)

F_эj- годовой эффективный фонд времени работы рабочего места, выполняющего j-ую операцию (ч);

K_вj - коэффициент выполнения норм по j-ой операции (1,0 - 1,2).

В свою очередь,

где D -количество рабочих дней в году;

f- продолжительность смены (ч);

C_j- сменность работы рабочего места (1 или 2, или 3);

K_pj- коэффициент, учитывающий потери времени на ремонт оборудования (= 0,85-0,95). Для ручной операции K_pj=1,0.

По расчетному количеству рабочих мест устанавливается его принятое количество путем округления полученного значения до целого числа. При этом допустимая перегрузка на одно рабочее место не должна превышать 15%.

В тех случаях, когда нет возможности определить трудоемкости операций технологического процесса, используется метод определения потребного количества технологического оборудования и рабочих мест на основании технических характеристик оборудования (мощность, производительность в единицу времени и др.). Расчеты можно выполнять по формуле:

(шт)

где: - годовой объем работ по j-ой группе оборудования;

- производительность этой группы оборудования, шт/ч;

- годовой эффективный фонд времени работы j-ой группы оборудования (часов).

Таблица 2.5

Потребное количество рабочих мест и технологического оборудования

№ п/п	Наименование продукции	Годовая программа	Трудоемкости операций технологического процесса tштij; нормо-мин.
			1	2	3	4	5	6	-	-	n
1 2	Продукция А Продукция Б	NА NБ	10,0 -	- 13,0	27,0 5,0	5,0 -	12,0 16,0	- -	- -	- -	17,0 12,0
К	Продукция К	Nк	10,0	5,0	12,0	7,0	5,0	-	-	-	18,0
-	Расчетное количество рабочих мест	Sр	Sр1	Sр2	-	-	-	-	-	-	Sрn
-	Принятое кол-во рабочих мест	Sпр
-	Коэф. загрузки рабочих мест	Кз =Sр/Sпр
Общее количество рабочих мест
в том числе: технол. оборудования
мест ручной работы

2.3.3 Расчет потребности в производственных площадях

Под производственной площадью понимается площадь, необходимая для размещения основного технологического оборудования и для выполнения ручных работ в соответствии с технологическим процессом.

Площадь, используемая для установки оборудования, рассчитывается по формуле:

где K_o - количество операций с оборудованием;

- удельная нормативная площадь на единицу оборудования j-ой группы, обеспечивающая выполнение технологической операции, а также возможности обслуживания этого оборудования.

В проектных нормативах она составляет: для оборудования с малыми габаритами = 4ч6 кв.м; со средними габаритами = 7ч12 кв.м; для крупногабаритного = 13ч17 кв.м.

С учетом коэффициента использования площадей (), определяется общая производственная площадь.

На практике, площадь, занимаемая технологическим оборудованием, составляет общей производственной площади. Тогда.

Площадь для выполнения ручных работ рассчитывается также по удельным площадям, значения которых приведены выше.

Тогда

,

где - количество операций ручной работы,

а потребная площадь для выполнения ручных работ

По результатам расчётов определяется общая производственная площадь:

2.3.4 Определение стоимости основных производственных фондов

Определение стоимости основных производственных фондов осуществляется для определения объёмов инвестиций, необходимых для обеспечения деятельности организации.

При этом расчёты потребных капитальных вложений проводятся раздельно для активной части фондов (основное технологическое оборудование) и их пассивной части (здания и сооружения).

Результаты расчётов стоимости основных фондов заносятся в таблицы 2.6 и 2.7 соответственно.

Таблица 2.6

Стоимость активной части основных производственных фондов

№ п/п	Наименование технологи-ческого оборудования	Принятое кол-во Sпр	Новые	Бывшие в эксплуатации (БУ)	Стоимость ОПФ (тыс.руб.)
			Кол-во шт.	Рыночная цена оборуд. (тыс.руб.)	Кол-во обор. (шт).	Кол-во лет эксплуат.	Остаточная стоимость оборудован. (тыс. руб.)
	1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Наименование оборудования по j-ой операции	5	2	5,0	3	4	3,0	3Ч4+5Ч7
	Всего			-		-	-

Остаточная стоимость оборудования, бывшего в эксплуатации, определяется как рыночная цена за вычетом амортизационных отчислений за период эксплуатации.

Величина амортизационных отчислений в этом случае рассчитывается по формуле:

,

где - годовая норма амортизации; - рыночная цена оборудования; - период работы оборудования в годах

Годовая норма амортизационных отчислений выбирается из табл. 4.5.

Таким образом, остаточная стоимость оборудования будет равна:

Определение стоимости пассивной части основных фондов осуществляется в зависимости от формы их воспроизводства.

Это может быть:

- ввод производственных площадей за счет нового строительства;

- за счет расширения имеющихся площадей;

- за счет реконструкции действующего предприятия.

Расчет стоимости пассивной части фондов осуществляется через удельные капитальные вложения в строительно-монтажные работы (СМР), т.е. стоимость 1 м² вводимой площади.

Величина удельных капитальных вложений, в зависимости от форм воспроизводства, равна: новое строительство - 25,0ч30,0 тыс. руб./м²; расширение - 10,0ч15,0 тыс. руб./м²; реконструкция - 5,0ч7,0 тыс. руб./м².

Результаты расчетов заносятся в табл. 2.7.

Таблица 2.7

Стоимость пассивной части основных фондов

№ п/п	Наименование вводимых объектов	м2	Формы воспроизводства	Стоимость пассивной части фондов (тыс.руб.)
			Новое строительство	Расширение	Реконструкция
			Fн.с. м2	Ст-ть 1м2	Fрасш м2	Ст-ть 1м2	м2	Ст-ть 1м2
1 2 3	Площадь под оборудование Площадь для мест ручной работы Другие объекты	800 500	500 -	25,0 -	200 -	10,0 -	100 500	5,0 5,0
	Всего			-		-		-

Выполнив расчёты стоимости активной () и пассивной () частей фондов, определяют общую стоимость основных производственных фондов:

2.4 Расчет численности производственных рабочих

Расчету подлежит численность основных, вспомогательных и обслуживающих рабочих.

Категорию основных производственных рабочих составляют рабочие (исполнители), непосредственно участвующие в производственном процессе организации.