Оценка персонала по компетенциям

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала по компетенциям

1.1 Понятие компетенции, ее виды и качества

1.2 Принципы построения модели компетенции

1.3 Алгоритм создания модели компетенций

Глава 2. Разработка методических рекомендаций по созданию модели компетенций для ООО «Обуховский мясокомбинат»

2.1 Анализ системы оценки персонала ООО «Обуховский мясокомбинат»

2.2 Методические рекомендации по созданию модели компетенций для ООО «Обуховский мясокомбинат»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

компетенция персонал работник

Актуальность исследования. В начале XX века в сфере менеджмента господствовала доктрина научной организации труда. Согласно ей от персонала требовали строгую формализацию организационных процессов и жесткую иерархию подчиненности. При этом сотрудников оценивали, прежде всего, на соответствие требованиям рабочего места.

В настоящее время на смену ей пришла доктрина человеческих отношений, ориентированная на вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их деятельности, где наиболее важным условием научной организации управления являются групповые ценности, а в качестве критериев оценки выступают общегрупповые нормы и коммуникативные навыки.

Одновременно с этим развитие технологий и частного предпринимательства привели к появлению новой концепции кадрового менеджмента в условиях конкуренции. Для нее свойственно выдвижение на первое место оценки индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на результат.

В связи с этим, сегодня становится актуальной оценка персонала при помощи компетенций. Особенно это касается средних и крупных предприятий. Это обусловлено тем, что если в маленьких компаниях руководители могут просто договориться о стандартах менеджмента и требованиях к сотрудникам, то для крупных предприятий необходима четкая система управления человеческими ресурсами, и именно корпоративная модель компетенций становится основой этой системы. Однако, несмотря на это, подобную систему кадрового менеджмента имеют небольшое количество предприятий. Исходя из этого, тема данной работы является актуальной.

Научная изученность. Многие проблемы теории и практики, касающиеся вопроса оценки персонала по компетенциям, существуют уже в течение продолжительного периода времени и были неоднократно обозначены и проанализированы как российскими, так и зарубежными учеными. Научные исследования и работы российских авторов представляют собой крепкий фундамент для дальнейшей разработки предложений по совершенствованию деловой оценки персонала.

Целью работы является: изучить технологию разработки модели компетенций для оценки персонала предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть понятие компетенции, ее виды и качество.

Определить принципы построения модели компетенций.

Охарактеризовать алгоритм создания модели компетенций.

Проанализировать систему оценки персонала ООО «Обуховский мясокомбинат»

Разработать методические рекомендации по созданию модели компетенций для ООО «Обуховский мясокомбинат

Предметом исследования является процесс оценки персонала по компетенциям.

Объектом исследования данной работы является рабочий персонал и сотрудники предприятия.

Теоретико-методологическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами оценки персонала по компетенциям на предприятии в частности, таких авторов, как Кокорева И. [62], Линчевского Э.Э. [39], Спенсера Д. [47], Уиддета С. [32], Грейсона Д.К. мл. [41], Ивановой С. [44], Гариповой Э.Р. [39], Дорошевой М. [46], Лабунского Л.В. [25], Лобановой Т.Н. [11], Симоновой И.Ф. [10], Роджера М. [19], Пугачева В.П. [27], Гордеева М. [40], Борисовой Е.А. [23], Волкова И.П. [32], Джексона Ш. [45], Агеева В.С. [8].

Методы исследования. В работе использованы такие методы исследования, как выборочное наблюдение, описание, метод независимых характеристик, структурно-системный и функционально-структурный анализ.

Практическая значимость исследования. Полученные данные исследования позволят развить и углубить систему знаний в сфере оценки персонала по компетенциям, а также факторах, оказывающих влияние на этот процесс и мерах, необходимых для функционирования оптимальной системы оценки по компетенциям. Результаты исследования могут быть использованы в управленческой деятельности ООО «Обуховский мясокомбинат».

Апробация результатов исследования проводимая в виде ознакомления менеджеров системы управления персоналом с выводами и рекомендациями, полученными в процессе исследования.

Структура курсового проекта представлена 2 главами, 5 параграфами, заключением, списком использованной литературы и приложениями.



Глава 1. Теоретические основы оценки персонала по компетенциям

1.1 Понятие компетенции, ее виды и качества

Компетенции являются одним из ключевых инструментов управления эффективностью человеческих ресурсов. Они незаменимы для крупных предприятий - если в маленьких компаниях руководители могут просто договориться о стандартах менеджмента и требованиях к сотрудникам, то для крупных предприятий необходима четкая система управления человеческими ресурсами, и именно корпоративная модель компетенций становится основой этой системы. Использование компетенций при оценке персонала позволяет менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов [25, с. 82].

Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий, если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно. Компетенции, внесут огромные вклады в практику управления людьми. Размер и ценность этих вкладов зависят от совершенства композиции и использования моделей компетенций.

Компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций используется в конкретных целях, в других понятие компетенции находится в центре всей работы с персоналом.

Существует множество различных определений компетенций. Д. Спенсер под компетенцией понимает «базовую характеристику человека, которая причинно связана с оцениваемым на основе критериев эффективным и/или наилучшим исполнением в работе» [34, с. 57]. С. Уиддетт отмечает что, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения [10, с. 89].

Большинство определений компетенций - это вариации двух подходов, которые отличаются источниками происхождения:

- Европейский подход -- компетенции как описания рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция -- это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

- Американский подход -- компетенции как описание поведения сотрудника. Этот подход возник в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Компетенция -- это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе [41, с. 92].

Кроме мотивов, особенностей характера и способностей, на индивидуальное поведение оказывают влияние ценности и принципы, принятые в организации. Многие компании установили, каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников, особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.

Многие задаются вопросом, есть ли разница между компетентностью и компетенцией. Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы. Компетентность чаще всего определяется как способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы; компетенция определяется как способность, отражающая необходимые стандарты поведения. На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. По нашему мнению, описание компетенций целесообразно связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы [44, с. 119].

Все компетенции можно разделить на три основные группы:

- корпоративные;

- профессионально-технические;

- управленческие.

Корпоративные компетенции -- это компетенции, которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как Стратегия, Кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций -- это часть работы с корпоративной культурой компании

Профессионально-технические компетенции - это компетенции, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех должностей в организации - очень трудоемкий и долгий процесс, на который могут уйти годы. В некоторых компаниях существуют сборники единых корпоративных требований для каждой должности руководителей и специалистов.

Управленческие (менеджерские) компетенции - это компетенции, которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Разрабатываются только для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в подчинении: линейном (постоянном) или проектном [39, с. 32].



Рисунок 1. Карта компетенций организации

Как видно из Рис. 1. персонал компании разделен на три группы: руководители высшего звена, руководители среднего звена и специалисты. Корпоративные компетенции имеют все категории персонала. Количество технических и профессиональных компетенций больше у специалистов, соответственно управленческие компетенции преобладают у руководителей высшего звена [46, с. 19].

Компетенции можно разделить на две категории - «пороговые» и «дифференцирующие», в зависимости от критерия исполнения работы, который они прогнозируют.

Пороговые компетенции. Являются неотъемлемой характеристикой (обычно знания или базовые навыки, такие как способность, читать), в которой каждый выполняющий работу должен быть минимально эффективен, но которая не разграничивает средних исполнителей от наилучших. Пороговая компетенция продавца - знание продукта или способность заполнять счета-фактуры [5, с. 7].

Дифференцирующие компетенции. Эти факторы отличают наилучших исполнителей от средних. Например, ориентация на достижение, выраженная в том, что человек ставит перед собой цели выше, чем требует компания, является компетенцией, которая отличает лучших продавцов от средних [7, с. 3].

Разные организации понимают компетенции по-разному. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на Рис. 6. В структуре, представленной на Рис. 2, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения [9, с. 34].

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко. Например, поведенческие индикаторы компетенции «Работа с информацией», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:

- Находит и использует плодотворные источники информации.

- Точно определяет тип и форму необходимой информации.

- Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате [8, с. 151].

Рисунок 2. Типичные структуры компетенций



Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:

- интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений;

- действиям, например, к достижению конкретных результатов;

- взаимодействию, например, к работе с людьми [12, с. 194].

Поведенческие индикаторы, объединенные в родственные группы тесно связанные компетенции без уровней -- компетенции, охватывающие ограниченный круг ролей по уровням -- компетенции, охватывающие различные роли.

Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на общепринятом и доступном персоналу языке. Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники [19, с. 99].

Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Работа с информацией» может быть представлен такой фразой: «Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений - текущих, оперативных и перспективных».

Существует два вида компетенций:

- без уровней;

- с уровнями.

Компетенции без уровней. Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:

- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).

- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.

- Координирует деятельность отдела с бизнес-планом компании [7, с. 248].

Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.

Компетенции по уровням. Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.

Например: содержание компетенции «планирование и организация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие - несколько уровней [23, с. 19].

Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:

- Исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы.

- Выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника.

- Отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне [40, с. 134].

Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Примеры. При оценке кандидатов на работу можно применить исходные (минимальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя структуру модели компетенций [32, с. 297].

Модель компетенций - полный набор компетенций индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его рабочих функций.

Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание. Название - как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся. Вот пример типичных названий компетенций - управление отношениями, работа в группе, влияние, сбор и анализ информации, принятие решений, личное развитие, генерирование и накопление идей, планирование и организация, управление выполнением задачи к установленному сроку, постановка цели и др. [45, с. 4].

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход - это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так: «Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».

Второй подход - разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции [8, с. 301].

Например. Компетенция под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом: «Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия» [17, с. 129].

Во многих случаях такая формулировка намного полезнее краткого перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции. Стандарты поведения, которые мы называем компетенциями, долгое время обсуждались в различных формах. Обычно эти стандарты относили к какому-нибудь одному конкретному приложению.

Компании использовали стандарты поведения - при рекрутменте, при тренинге и развитии, при оплате и трейдинге, при оценке качества исполнения работы. Но сочетание всех этих стандартов часто было необычным, а иногда фактически одни и те же стандарты использовались в разных целях. Компетенции могут привести к одному набору критериев для всех случаев - общей модели, которую могли бы понять и использовать все люди, занимающиеся менеджментом.

Таким образом, компетенции являются одним из ключевых инструментов управления эффективностью человеческих ресурсов, также их можно разделить на три основные группы: корпоративные, профессионально- технические и управленческие.

1.2 Принципы построения модели компетенций

Многие организации разрабатывают и применяют, по меньшей мере более 15 лет, наборы критериев, схожие с моделью компетенций. В настоящее время в бизнес-психологии образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов, конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций.

Модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.

Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных преимущества:

- возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. А общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации. Например - единого для всех понимания: что такое хорошее руководство и что означает эффективная работа в команде;

- возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать [16, с. 74].

Раньше только профессионалы (например, специалисты по отбору персонала и эксперты по оценке качеств работника) определяли и использовали критерии, подобные компетенциям. Эти критерии служили только для узкоспециального применения. Линейные менеджеры встречались с чем-то похожим на модели компетенций только при принятии решений о поощрении работников. Недавние изменения в функциях и организационной практике работы с персоналом привели к намного большему вовлечению менеджеров- практиков в деятельность, которая раньше называлась «работой с персоналом» [10, с. 112].

В прошлом процедуры отбора, формы обучения и методы поощрения с внешними консультантами обсуждали только специалисты по персоналу и обучению. Теперь стало правилом: консультанты все эти проблемы обсуждают совместно со специалистами по персоналу и линейными менеджерами компаний.

Разнообразие пользователей метода компетенцией означает, что существуют разные точки зрения на определение, применение, структуру и содержание компетенций. Чтобы достичь эффективного использования компетенций, нужно избегать неясности в определении компетенций; структурировать компетенции так, чтобы использовать их было легче; понимать роль и знать технику применения компетенций в работе; составлять компетенции в соответствии со стандартами качества [82, с. 23].

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций:

Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам [94, с. 134].

Ключевой принцип 1 - Привлечение людей.

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персоналом. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели [11, с. 19].

Ключевой принцип 2 - Предоставление информации

Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать. Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, знать ответы на три важных вопроса - почему модель компетенций составляется, как эта модель будет разрабатываться, как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям и сделать акценты на следующие моменты:

- в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.;

- почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций;

- когда разработка компетенций будет проводиться;

- чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании;

- какова роль сотрудников в этом процессе;

- почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых;

- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе;

- с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации [34, с. 251].

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.

Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции [45, с. 124].

Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться [20, с. 169].

Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций.

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Не учет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.

Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Например, поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой.

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Так, большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера.

Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций [27, с. 21].

Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач. Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем [44, с. 79].

При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать.

Модель компетенций - полный набор компетенций индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его рабочих функций. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели [15, с. 156].

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми. Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно пропорционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.

Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со стандартами качества, а именно:

Ясность и легкость для понимания;

Полезность для всего персонала, к которому относится модель;

Учет ожидаемых изменений;

Включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим);

Справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели [35, с. 124].

Стандарты качества, приведенные выше, обеспечивают хорошую основу для оценки и проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества, исправить положение можно, но исправление не всегда легко и не всегда приемлемо по стоимости. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.

Эти стандарты могут использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций исследуется ниже.

Ясность и легкость для понимания. Модель компетенций должна быть недвусмысленной, описываться простым языком, иметь простую структуру, обладать стройной структурной логикой.

Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна содержать язык и фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать ей было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в ее использовании, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится [43, с. 88].

Релевантность. Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется инструментом для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего штата сотрудников» означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций.

В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна восприниматься носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения [14, с. 42].

Учет ожидаемых изменений. Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о будущем, которое существует у руководителей компании и которое включено в планы компании.

Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать - изменения во внешней среде; введение новой технологии; образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений [30, с. 301].

Дискретные элементы. Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в работе. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок.

Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:

- одна компетенция не должна зависеть от других компетенций;

- компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели;

- компетенции не должны включаться в несколько кластеров;

- индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям;

- индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции [24, с. 6].

Справедливость во всем. Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать вышеуказанным стандартам качества, но, тем не менее, узаконивать насаждение несправедливости в компании.

Несправедливость может возникнуть из-за недостаточного внимания к источникам разных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту (или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко всем: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель [10, с. 166].

Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.

Таким образом, существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций: привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель; предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании; стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

1.3 Алгоритм создания модели компетенций

Если модель компетенций разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу. Если же модель компетенций составлена неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочарований пользователей, а в худшем - придется ликвидировать повреждения организации [11, с. 34].

Управление персоналом на основе хорошо отработанных компетенций поможет упорядочить поведение всех сотрудников компании. Для создания правильной модели компетенции нельзя полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и квалифицированная работа. Для выполнения этой задачи нужны специальные навыки и совершенная техника анализа.

Методы разработки моделей компетенций сводиться к двум способам:

- выбор компетенций из существующего справочника по компетенциям;

- проведение исследования по созданию модели компетенций, требующимся для выполнения работы, силами службы управления персонала, внутренних специалистов, приглашенных консультантов [34, с. 5].

Несомненно, разработка собственной модели компетенции наиболее оптимальный вариант, который имеет ряд преимуществ. Во-первых, каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам. Необходимо определить «правильные» для себя компетенции. Во-вторых, разработав модель компетенций, компания начинает «говорить на своем языке», который понятен существующей корпоративной культуре [27, с. 10].

Несмотря на разнообразие методов, можно указать последовательность основных шагов при составлении модели компетенций, представленных на рисунке 3.

Рисунок 3. Алгоритм составления модели компетенций

Выдерживание указанной последовательности ценно уже тем, что приводит разработчиков модели компетенций к пониманию того, что для эффективного выполнения всего комплекса задач требуются профессиональные навыки и определенные условия деятельности.

С самого начала для создания модели компетенций необходимо сформировать дееспособную команду. Только имея профессионально подготовленную команду, можно достичь настоящего успеха.

Далее рассмотрим более подробно содержание этапов, перечисленных выше.

1. Получение заказа от руководства компании.

Серьезные заказчики, заинтересованные в разработке продуктивной модели компетенций, включают в проект и распорядителей бюджета и потенциальных пользователей модели. Заключение договора об оплате работы по проекту в начальной стадии проекта - очень важно.

В договор необходимо внести обязательства заказчика по обеспечению процесса разработки компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Все три «ключевых принципа» следует обсудить с заказчиками и строго соблюдать на этом этапе[15, с. 7].

2. Согласование цели. В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены взаимные обязательства заказчика и разработчика модели компетенций. Однако, пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться. Понятно, что вовлечение в работу многих людей обязывает принять во внимание множество точек зрения. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем проекта могут проводиться в течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на создание модели компетенций. Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влияет на саму модель компетенций [7, с. 147].

Например: компетенции, необходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого профессионального диапазона, будут содержать детальные стандарты поведения, обуславливающие эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель может вводить ограничения в использование самой модели компетенций.

Детальная модель поведения нужна при разработке компетенций, предназначенных специально для отбора на такие виды работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкретных действий.

Компетенции для отбора должны «совпадать» с определенной вакансией. Поэтому компетенции по отбору специалистов будут однотипными для нескольких ролей и будут описывать то общее, что свойственно различным ролям. Дробление деятельности по этапам исполнения конкретных операций требует таких компетенций, которые охватят все фрагменты работы и все рабочие функции. В такой модели компетенций должна содержаться схема ранжирования работ и функций и указания на то, чем они различаются.

На начальном этапе разработки компетенций следует обсудить варианты применения модели и достичь полного согласия в отношении цели, которой должна соответствовать законченная модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно увеличивает время и ресурсы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора информации. Следует всесторонне обсудить, действительно ли необходимо собрать полную информацию, или в интересах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной информацией. Решать это надо еще до начала исполнения проекта [18, с. 51].

Все участники проекта по составлению компетенций должны иметь полное понимание того, какая цель намечена. Поэтому стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый участник понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды. Способ проверки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо попросить всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций, как она может выглядеть и когда будет завершена.

Анализ случаев, в которых созданная модель не работает в конкретном варианте применения, показывает, что пользователи в самом начале совместной работы имели разные представления о том, что создается командой. Кроме того, многие пользователи и не подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили создать [17, с. 182].

3. Планирование проекта. Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности предоставить ресурсы, необходимые для составления модели компетенций, можно начать планирование работы. Сбор и анализ информации о деятельности, для которой предстоит разрабатывать модель компетенции, может продолжаться долго, поэтому вполне логично уже вначале определить главные вехи всей работы. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, подписывающую акт приемки. Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, который полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов команды по выполнению проекта.

Эффективный план обеспечивает - четкое продвижение проекта; выявление и снижение (и даже полное устранение) потенциальных помех, которые встречаются при разработке модели компетенций; сосредоточение всей необходимой информации на разработке и полноценном завершении проекта; выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе [35, с. 211].

Стандарты поведения, описанные в компетенциях, должны быть адекватными реальным условиям работы. На каждом этапе реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать информацию, нужную для разработки модели компетенции.

Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена в работу.

Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление не нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и не следует представлять дело так, что модель никогда не достигнет завершенного вида [19, с. 229].

4. Создание команды для сбора и анализа информации.

Для обеспечения и защиты права собственности сбор и анализ информации должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант, когда команда комплектуется, в основном, из сотрудников компании. Идеальный вариант, когда команда полностью набирается из штата компании.

Там, где людей из персонала фирмы недостаточно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудников, приглашают экспертов со стороны. Эффективен компромиссный вариант команды по сбору информации, когда происходит объединение сотрудников компании и внешних экспертов [17, с. 147].

Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах.

Например - там, где намечаются большие изменения. Кроме того, к работе с руководителями высшего звена - в том числе и к сбору информации о их деятельности - разумно привлекать экспертов со стороны.

От 4 до 8 специалистов по анализу работы (в зависимости от разнообразия функциональных ролей и масштаба организации} - оптимальная по размеру команда. Команды из 8 человек необходимы только там, где в сжатые сроки предстоит собрать большой объем информации.

Сборщики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.

Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения.

Поэтому те участники обсуждения, которые испытают трудности в понимании альтернативных мнений, могут посчитать анализ информации {а сам анализ информации может складываться из тысяч разных суждений) очень сложным мероприятием [13, с. 167].

5. Выбор техники сбора информации. Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих ролей. Но каждая из них имеет свои плюсы и минусы. Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации. Не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях. Например: метод наблюдения очень хорош для анализа рабочих должностей, которые сводятся к работе руками, но этот метод не подходит для анализа умственной деятельности, состоящей из обдумывания или рассуждений. При сборе информации о перспективных направлениях деятельности организации наиболее эффективный метод - совещание группы с участием членов правления и топ-менеджеров [24, с. 6].

Собирая информацию о деятельности на каком-то специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого участка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно, а в чем различно с содержанием другой работы, самая эффективная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников компании. Все техники сбора информации требуют тренинга и практического опыта. Методы сбора данных зависят от стиля модели компетенций, по отношению к которой они применяются. Для разработки классических моделей компетенций используются шесть методов и источников сбора данных, представленных на рисунке 4.

Рисунок 4. Методы и источники сбора информации при разработке модели компетенций

Таким образом, при создании модели компетенции необходимо использовать следующий алгоритм действий: получение заказа от руководства компании, согласование цели, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации, выбор техники сбора информации.



2. Разработка методических рекомендаций по созданию модели компетенций для ООО «Обуховский мясокомбинат»

2.1 Анализ системы оценки персонала ООО «Обуховский мясокомбинат»

Наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Обуховский мясокомбинат»

Местоположение: в районе промышленного центра Белгородской области - г. Старый Оскол. В непосредственной близости с. Обуховка.

ООО «Обуховский мясокомбинат» является коммерческой организацией и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Цель деятельности - извлечение прибыли.

Согласно Уставу ООО «Обуховский мясокомбинат» осуществляет следующие виды деятельности:

- Проектную, научно-исследовательскую, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз.

- Производство товаров народного потребления.

- Производство продукции производственно-технического назначения.

- Информационное обслуживание.

- Торговую, торгово-посредническую, закупочную, сбыточную деятельность.

- Оказание услуг складского хозяйства.

- Производство и переработка сельскохозяйственной продукции.

Имущество предприятия состоит из основных фондов, оборотных средств и иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе ООО «Обуховский мясокомбинат».

На предприятии большое внимание уделяется работе с персоналом. Данное направление работы обеспечивает отдел кадров, который возглавляет главный специалист, подчиняющийся непосредственно директору предприятия. Под его началом работают два инспектора.

Отдел кадров тесно сотрудничает со всеми подразделениями предприятия и выполняет следующие функции:

- подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

- обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

- создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др.);

- решение социальных вопросов, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам, льготы разного типа);

- обеспечение юридических и дисциплинарных аспектов взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

- осуществление контактов с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).

Посредством реализаций вышеуказанных функций, отдел кадров решает следующие задачи: