Оценка персонала по компетенциям

- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- совершенствование мотивационных систем персонала;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

- сохранение благоприятного морального климата;

- управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации;

- планирование карьеры и продвижение по службе;

- совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Основными должностными обязанностями руководителя отдела кадров являются:

- Руководство работой отдела.

- Обеспечение выполнения работ.

- Разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций.

- Обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств.

- Проведение работ по защите информации, составляющей коммерческую тайну.

- Обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела.

- Создание условий для повышения квалификации персонала.

- Контроль соблюдения работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны, производственной и трудовой дисциплины.

- Внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложений взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

- Обеспечение составления уставной отчетности.

- Изучение причины текучести кадров, участие в разработке мероприятий по ее снижению.

Основными должностными обязанностями инспектора по кадрам являются:

- Ведение прием и собеседование с кандидатами на вакантные рабочие места.

- Оформление приказов по внутреннему перемещению персонала, прием, перевод и увольнение работников.

- Ведение учета личного состава предприятия.

- Ведение воинского учета личного состава предприятия, и его подразделений.

- Оформление прием, перевод и увольнение работников.

- Подготовка необходимых материалов и представление работников к поощрениям и награждениям.

- Заполнение, учет, хранение трудовых книжек, подсчет трудового стажа.

- Ведение учета представления отпусков работникам, карточек пенсионного страхования, документов военнообязанных работников.

- Подготовка документов к сдаче на хранение в архив.

В целом отделом кадров ведется целенаправленная и планомерная работа с персоналом организации. Однако при этом между сотрудниками отдела нет четкого распределения функциональных обязанностей, что несколько снижает эффективность их деятельности.

Что касается оценочных мероприятий, то они в ООО «Обуховский мясокомбинат» проводятся в двух случаях - при периодической оценке персонала и при приеме сотрудников на работу. При приёме на работу проводятся собеседование с кандидатом, результатом которого является определение целей соискателя, его опыта.

Периодическая оценка персонала в ООО «Обуховский мясокомбинат» проводится в целях установления соответствия работников занимаемой должности, улучшения работы по подбору и расстановке кадров, мотивирования работников к повышению квалификации и эффективной деятельности, роста их трудовой активности, обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами труда.

В 2009 году был осуществлен переход на новую форму оценки персонала, состоящую из:

- ежегодного собеседования;

- аттестации руководителей;

- аттестации специалистов.

Ежегодное собеседование непосредственного руководителя с работниками представляет собой одну из форм работы по оценке персонала, применение которой призвано содействовать процедуре аттестации работников и повысить ее эффективность.

Администрацией компании было разработано Положение о проведении ежегодного собеседования и аттестации в ООО «Обуховский мясокомбинат». Согласно данному Положению основными целями и задачами собеседования являются:

- оценка труда работников;

- выявление организационных и социальных проблем, препятствующих эффективной работе персонала (подразделений), выработка путей их решения;

- определение основных задач работников (подразделений) на предстоящий год;

- повышение личной заинтересованности и ответственности работников за порученное дело, повышение их квалификации;

- выявление перспективных специалистов;

- обеспечение более тесной связи заработной платы работников с результатами труда;

- улучшение взаимопонимания между руководителями и подчиненными.

При этом указано, что собеседование по итогам работы за год проводится, как правило, в IV квартале текущего года в несколько этапов: на первом этапе руководители нижнего и среднего звена (начальники цехов, служб, отделов и т.п.) проводят собеседование с подчиненными специалистами, затем с этими руководителями проводят собеседования руководители более высокого уровня и т.д. Таким образом, выполняется основной принцип: каждый сотрудник проходит собеседование со своим непосредственным руководителем. Ежегодное собеседование проходят все руководители и специалисты, независимо от стажа работы.

Что касается непосредственно процедуры проведения оценки персонала, то она включает в себя:

- подготовку к проведению собеседования;

- собеседование руководителя с подчиненным работником;

- подведение итогов собеседований аттестационной комиссией, рассмотрение спорных ситуаций;

- принятие решения по результатам оценки персонала.

На подготовительном этапе кадровой службой проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения собеседования, доводится до работников приказ, готовятся требуемые документы. Каждый работник заполняет к собеседованию бланк «Отчет о работе за год» установленной формы [Приложение 1].

Собеседование руководителя с подчиненными проводятся индивидуально с каждым работником, групповые собеседования - не допускаются. В ходе собеседования руководитель дает оценку трудовой деятельности работника за прошедший год, смотрит, что удалось или не удалось сделать из намеченного на прошлом собеседовании, выявляет упущения и пути их устранения, определяет соответствие работника занимаемой должности, ставит задачи на предстоящий год. При этом по необходимости руководитель может высказать сотруднику пожелания по манере его поведения и др.

По итогам собеседования оформляются два документа:

Бланк «Задачи на предстоящий год» заполняется совместно руководителем и работником [Приложение 2].

Бланк «Итоги собеседования» заполняется руководителем [Приложение 3]. В бланке кратко отмечаются наиболее существенные успехи работника и возникшие в его деятельности затруднения.

Руководитель также дает свое заключение (соответствие/несоответствие занимаемой должности), рекомендации (включение в резерв, должностной рост, прохождение стажировки, направление на курсы повышения квалификации и т.п.) и устанавливает коэффициент деловых качеств сотрудника. Перед выставлением коэффициентов деловых качеств, руководитель, проводящий собеседование должен согласовать их по каждому подчиненному со своим непосредственным руководителем. Должностное лицо, утверждающее бланк «Итоги собеседования» вправе внести изменения в коэффициенты деловых качеств с учетом финансовых возможностей подразделения, фонда оплаты труда, личного вклада работника в производство, наличия дисциплинарных взысканий и прочих условий. Бланк подписывается руководителем, а после ознакомления с ним и работником, проходившим собеседование.

В случаях признания работника несоответствующим занимаемой должности или возникновения спорной ситуации, когда он не удовлетворен заключением, подготовленным его руководителем, а так же при рекомендациях непосредственного руководителя о повышении или понижении в должности (категории), все материалы передаются в аттестационную комиссию и рассматриваются в установленном порядке на ее заседании.

По результатам оценки кадровая служба анализирует переданные ей бланки «Итоги собеседования», готовит сводную информацию по результатам собеседований для аттестационной комиссии. На каждого работника, приглашаемого на заседание аттестационной комиссии, представляются следующие документы:

- аттестационный лист [Приложение 4];

- отзыв-характеристика непосредственного руководителя о деятельности аттестуемого работника [Приложение 5]. Руководитель, составивший отзыв-характеристику несет ответственность за объективность подготовленных документов. Аттестуемому работнику предоставляется возможность заранее, не менее чем за две недели, с ней ознакомиться;

- бланки «Отчет о работе за год», «Задачи на предстоящий год», «Итоги собеседования»;

- должностная инструкция;

- личное дело аттестуемого работника.

К аттестации также могут быть подготовлены и другие документы, в т.ч. результаты изучения личностных особенностей работника и степени его адаптации в коллективе.

На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемый и его непосредственный руководитель. Члены комиссии знакомятся с материалами (при необходимости это ознакомление проводится заранее), смотрят результаты собеседования, заслушивают ответы аттестуемого о своей работе, реализации своих возможностей, а также мнение непосредственного руководителя о его деятельности.

Оценка работы производится с учетом исполнения работником своих обязанностей согласно должностной инструкции, уровня его квалификации, эффективности и качества выполняемых работ. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рассмотрение его материалов откладывается до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого без уважительных причин комиссия может провести аттестацию без работника в присутствии его непосредственного руководителя. Решение о результатах аттестации принимается коллегиально, открытым голосованием в отсутствие аттестуемого работника. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности.

На основании анализа данных и результатов обсуждения деятельности работника аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, который вместе с отзывом-характеристикой и бланком «Итоги собеседования» хранится в личном деле.

Аттестационный лист подписывается председателем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании. Если кто-либо из членов комиссии отсутствовал на заседании комиссии, то в аттестационном листе напротив его фамилии указывается причина (отпуск, больничный, командировка и др.). Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования под роспись. Аттестационная комиссия на основе проведенных собеседований и заседаний подает предложения руководству о повышении или понижении в должности (категории) работника, изменении оплаты его труда, зачислении в резерв кадров на выдвижение и др.

По завершении заседаний аттестационной комиссии издается приказ, в котором подводятся итоги проведенных собеседований руководителей со специалистами, оценивается их действенность и эффективность, определяются меры по совершенствованию форм и методов проведения оценки персонала, широкому распространению позитивного опыта в филиалах.

В этом приказе на основании рекомендаций аттестационной комиссии генеральный директор принимает решение о:

- материальном или моральном поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи;

- установлении или отмене надбавок к должностным окладам;

- повышении или понижении в должности (категории);

- освобождении от занимаемой должности;

- включении в списки резерва кадров на выдвижение;

- проведении повторной аттестации и др.

Выполнение рекомендаций аттестационной комиссии осуществляется в течение двух месяцев. По истечении указанного срока выполнение таких рекомендаций, как повышение или понижение в должности (категории), перевод работника на другую должность или работу, а также расторжение с ним трудового договора по результатам аттестации не допускается.

Трудовые споры, связанные с результатами проведения аттестации рассматриваются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации о порядке рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

Таким образом, во время проведения оценочных мероприятий собеседование проходят все специалисты и руководители, а результаты засчитываются и утверждаются аттестационной комиссией. В спорных случаях, а так же в случае рекомендаций непосредственного руководителя о повышении или понижении в должности, сотрудники проходят уже полную аттестацию согласно Положению принятому в компании.

Практика применения ежегодного собеседования для оценки персонала показала, что данная процедура позволяет достаточно углубленно и качественно оценить работника, его потенциал, позволяет при необходимости корректировать распределение обязанностей в отделах, службах в соответствии с профессиональной подготовкой работника.

Данная система направлена на более тесную связь руководителя и подчиненного и позволяет определять и решать проблемы и вопросы, которые зачастую не видны в текущей, повседневной работе, а так же проводить анализ работы за прошедший год и планировать работу на будущий год.

2.2 Методические рекомендации по созданию модели компетенций для ООО «Обуховский мясокомбинат»

Существующие методы оценки персонала в компании ООО «Обуховский мясокомбинат» при подборе и периодической аттестации направлены на определение результатов деятельности, личностных качеств и уровня квалификации сотрудников. В современных же условиях для более эффективного использования персонала, особое внимание следует обратить на профессионально важные компетенции. В связи с этим руководство компании приняло решение о переходе с привычной оценки персонала на систему оценки при помощи модели компетенций.

Первым этапом в этом направлении стала разработка по заданию руководства ООО «Обуховский мясокомбинат» проекта Положения о системе управления развитием персонала на основе профессионально важных компетенций представлен ниже.

ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЯ О СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

1. Общие положения

Данное положение разработано в целях интеграции процессов отбора, адаптации, работы с молодыми специалистами, работы с резервом кадров, обучения и оценки в единый процесс управления персоналом на основе модели компетенций.

Модель компетенций - это набор компетенций, индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.

Компетенция - это поведенческая характеристика необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающие необходимые стандарты поведения.

2. Основные задачи

Управление персоналом по компетенциям используется для решения следующих задач:

Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.

Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого резервиста.

Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, для выполнения своей работы, а также какие требования к нему предъявляют.

Возможность для сотрудника получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов.

Возможность определить слабые и сильные стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

Ориентация сотрудников на результат, повышение аналитического мышления и способности к обучению.

Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций.

3. Требования к модели компетенций

При составлении модели компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат. Информация собирается при помощи собеседований, тестов, анкет, наблюдения. В сборе информации могут принимать участие кадровая служба, руководители и специалисты общества.

Необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предлагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям. Компетенции должны фокусироваться не только на том, что важно сегодня, но и на том, что будет важно для компании в будущем.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании, а разница между ними была достаточно заметной.

Разработанный список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности, описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать; помогает определить те направления, в которых необходимо дополнительное развитие и обучение.

Непосредственное определение компетенций осуществляется при помощи специальных методик, тестирований и опросников.

Перечень всех используемых компетенций хранится в отделе кадров.

4. Применение модели компетенций

Модель компетенций, содержащая от 5 до 10 компетенций, в зависимости от должности следует применять и использовать в следующих случаях:

При приеме на работу, обращая внимание на то, чтобы кандидат максимально был приближен по компетенциям на соответствующую должность.

При адаптации и вхождении в должность сотрудников (важно проследить, как изменился уровень компетенции с момента приема на работу до конца завершения адаптационного периода).

При работе с резервом кадров (резервисты должны соответствовать по компетенциям не только по занимаемой должности в данный момент, но и на ту должность, на которую они претендуют в будущем).

При обучении персонала, а также повышения квалификации работников и специалистов (следует обращать внимание на обучение и развитие в той области, в которой сотрудник менее компетентен согласно модели компетенций).

При аттестации (когда модель компетенций существенно поможет при оценке персонала, проходящую в целях установления соответствия работников занимаемой должности, а также при ротации кадров).

Вторым этапом стала разработка проекта Методических рекомендаций по определению профессионально важных компетенций сотрудников ООО «Обуховский мясокомбинат» на основе теоретических подходов, описанных во второй главе данной дипломной работы. Согласно им в ООО «Обуховский мясокомбинат» предполагается четыре этапа формирования модели компетенций, которые описаны в проекте Методических рекомендаций, представленных ниже.

Проект Методических рекомендаций по определению профессионально важных компетенций сотрудников

1. Подготовительный этап разработки модели компетенций

В ООО «Обуховский мясокомбинат» управление развитием персонала строится на основе модели профессионально важных компетенций.

Модель компетенций -- это полный набор компетенций индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Она описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

2. Формирование модели компетенций

Для разработки перечня компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат.

К разработке модели компетенций следует привлекать сотрудников, которые в дальнейшем будут ее использовать, и предоставлять им полную информацию о том, что происходит в Обществе. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление коллектива при проведении оценочных мероприятий.

Вовлечение можно ограничить информацией о цели проекта, ходе работы, о том, почему модель необходима компании, как она будет разрабатываться и как компетенции будут использоваться в оценочных мероприятиях.

Для сбора информации рекомендуется применять следующие инструменты:

1. Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.

Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним-двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.

Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.

Наблюдение. Эффективно для ситуации, в которых можно проследить за поведением сотрудников при работе.

Далее собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой позиции?

Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?

Может ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

В анализе информации и определении качеств сотрудника какого-либо отдела принимают участие специалисты службы отдела кадров, начальник службы, а также возможно привлечение ведущих сотрудников данного отдела.

3. Проработка уровней компетенций

Каждая компетенция измеряется при помощи 5 уровней, которые показывают, как данная компетенция выражена у сотрудника:

- Сильно выражена.

- Больше выражена, чем нет.

- В основном выражена.

- Выражена редко.

- Не выражена полностью.

Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной.

4. Формирование модели компетенций под конкретные должности

Результатом проекта по созданию корпоративной системы управления персоналом на основе компетенций, должна стать модель, состоящая от 5 до 10 компетенций, разработанных для каждой должности. В ходе формирования модели компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание модели связано со значительными сложностям, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций. Графическое изображение самой модели может быть представлено в различном виде (таблица, график, рисунок).

Разработка модели компетенций -- хороший способ получения обратной связи от линейных руководителей и ведущих специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки.

Перечень компетенций, используемых при формировании модели компетенции был получен в отделе кадров ООО «Обуховский мясокомбинат». Данный перечень представлен ниже.

Управленческая интуиция

Диктаторство

Активность при решении проблем

Организаторские склонности

Целеустремленность

Профессионализм

Формирование команды

Общая экономическая эрудиция

Ориентация на результат

Способность к самостоятельной работе

Требовательность к себе

Творческие способности

Дисциплинированность

Внимательность, собранность

Ответственность, самоконтроль в работе

Стрессоустойчивость

Мотивация

Работоспособность

Способность к обучению

Аналитическое мышление

Творческий потенциал

Принятие нововведений, инноваций и ориентация на изменения

Поиск компромисса

Работа с клиентами

Работа в команде

Общение, влияние и коммуникабельность

Лидерство

Постановка целей и планирование

Адаптация к новым условиям

Управление и принятие решений при изменении условий

Далее приведем преимущества использования модели компетенций на каждом отдельном этапе системы управления персоналом по сравнению с существующей оценкой персонала в компании ООО «Обуховский мясокомбинат».

Итак, первая оценка, которой подвергается персонал, происходит на этапе подбора кадров в компании. Кандидаты при подборе должны отвечать требованиям и иметь определенные компетенции согласно сформированной модели на данную вакантную должность. Оценка и собеседование по компетенциям дает явное преимущество, так как вопросы основаны на анализе работы и направлены на выявление навыков, требуемых для данной работы. Информацию, полученную в ходе интервью, легче структурировать в соответствии со шкалой оценки компетенции. Выявление наличия нужных компетенций на данном этапе можно добиться с помощью таких методов оценки персонала, как ассессмент-центр, групповые упражнения, интервью, использование кэйсов, ролевая игра, устная презентация, стрессовые упражнения.

Преимущества использования модели компетенций при оценке эффективности обучения и повышения квалификации персонала представлены в табл. 1, где показаны положительные моменты не только для непосредственных участников обучения, но и для руководителей компании.

Таблица 1. Преимущества использования компетенции в процессе обучения

Для участников	Для руководителей
мотивированы на обучение и достижение необходимого для компании уровня каждой компетенции. заинтересованы в применении и развитии полученных навыков, так как понимают пользу от вложенных усилий. четко представляют, что им необходимо делать для того, чтобы их работу оценивали положительно. четко представляют, какие компетенции им необходимы для карьерного роста.	имеют четкое представление, чему обучались их сотрудники. имеют возможность оценить эффективность вложенных в обучение персонала средств. четко представляют, что можно требовать от сотрудников. четко знают, как и по каким критериям проводить оценку персонала.

Превосходство модели компетенций при периодической аттестации персонала, проводимой в целях установления соответствия работников занимаемой должности, заключается в определении уровня выраженности той или иной компетенции, а также разрыва между существующими компетенциями данного сотрудника и уровнем компетенций, характерных для данной должности. При этом можно использовать большой круг методов оценки.

Далее рассмотрим преимущества модели при формировании кадрового резерва. Во-первых, системное и целенаправленное развитие сотрудников, это позволяет компании более эффективно использовать свои финансовые средства, так как деньги инвестируются в лучших, что повышает прибыль.

Во-вторых, «резервисты» понимают, что ждет от них компания, в результате лучшие из них целенаправленно стремятся соответствовать этим ожиданиям. В-третьих, постепенно меняется корпоративная культура компании, она становится ориентированной на личное развитие, успех и инициативу; появляется мощный инструмент мотивирования и повышения лояльности сотрудников. В-четвертых, появляется дополнительный стимул к внедрению передовых методов управления эффективностью работы. И в-пятых, происходит переход кадровой службы на новый качественный уровень развития.

Таким образом, внедрение модели компетенций в ООО «Обуховский мясокомбинат» позволит не только усовершенствовать систему оценки персонала, но и повысить эффективность всей кадровой работы и деятельности организации в целом.



Заключение

Оценка персонала является комплексным, многоцелевым инструментом в системе управления персоналом, позволяющим эффективно реализовывать поставленные цели, повышать конкурентоспособность продукции и услуг.

Ее основными задачами является.

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

- разработка возможных путей совершенствования деловых или личных качеств сотрудника;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

При этом выделяют следующие ее виды:

- регулярная оценка;

- нерегулярная оценка.

При проведении оценки персонала на предприятии ООО «Обуховский мясокомбинат» используют разнообразные методы, которые можно разделить на четыре группы:

Методы, с помощью которых исследуется непосредственно личностные качества человека во время деятельности или в пассивном состоянии (т.е. вне системы управления). В этих случаях применяются такие методы как наблюдение, эксперимент, телеметрические устройства для регистрации определенных показателей.

Исследование человека посредством других людей - по системе «человек о человеке», «коллектив о человеке», «человек о коллективе» (интервью, беседа, анкета, метод независимых характеристик, экспертных оценок, деловые игры и др.).

Исследование человека через изучение продуктов его деятельности количество и качество продуктов, а для руководителя эффективность системы, находящейся под его руководством, уровень развития людей, социальных отношений, благосостояния и др., различных докладов, решений и других документов, выработанных им.

Человек дает информацию сам о себе путем самоанализа. Теория и практика в настоящее время знают более двух десятков различных методов оценки управленческого персонала.

Процедура проведения оценочных мероприятий на предприятии ООО «Обуховский мясокомбинат» предполагает выполнение таких обязательных мероприятий как: принятие решения о создании системы оценки компании топ-менеджментом, создание рабочей группы, выбор методов оценки и разработка первого варианта системы, доработка системы и подготовка документов НR-департаментом, информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих), доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена, проведение обучения для персонала, проведение оценки, подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Сегодня становится актуальной оценка персонала при помощи компетенций. Компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения. Компетенции являются одним из ключевых инструментов управления эффективностью человеческих ресурсов, также их можно разделить на три основные группы: корпоративные, профессионально-технические и управленческие.

Существует три принципа, которым необходимо следовать предприятию ООО «Обуховский мясокомбинат», создавая модель компетенций: привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель; предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании; стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

При создании модели компетенции предприятию ООО «Обуховский мясокомбинат» необходимо использовать следующий алгоритм действий: получение заказа от руководства компании, согласование цели, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации, выбор техники сбора информации.

Модель компетенций на предприятии ООО «Обуховский мясокомбинат» позволяет: менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Исходя из этого в настоящее время разработка подобных моделей является одной из важнейших задач менеджмента.

Однако далеко не все организации занимаются данным вопросом. Для того чтобы исправить сложившуюся ситуацию было решено разработать Методические рекомендации по определению профессионально важных компетенций сотрудников ООО «Обуховский мясокомбинат».

Первым этапом стала разработка по заданию руководства предприятия проекта Положения о системе управления развитием персонала на основе профессионально важных компетенций.

Вторым этапом стала разработка проекта Методических рекомендаций по определению профессионально важных компетенций сотрудников ООО «Обуховский мясокомбинат» на основе теоретических подходов, описанных в первой главе данного курсового проекта.

В дальнейшем планируется на основе разработанных методических рекомендаций создать модели компетенций для всех должностей организации. Это позволит повысить эффективность деятельности не только отдела кадров, но и всей организации в целом.



Список использованной литературы

1. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда [Текст] / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 345 с.

2. Аксенов, Е.А. Технологические аспекты проведения аттестации [Текст] / Е.А. Аксенов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 187 с.

3. Аксенова, Е.А. Стратегический ассессмент [Текст] / Е.А. Аксенова. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 229 с.

4. Абрамова, В.Н. Психологические методы работы с кадрами на АЭС [Текст] / В.Н. Абрамова, В.В. Велихов, Е.Г. Вельская. - М.: Энергоатомиздат, 1990. - 432 с.

5. Алехина, О. Управление корпоративной компетенцией как один из аспектов долгосрочного развития компании [Текст] / О. Алехина //Управление персоналом. - 2000. - № 4. - С. 9-13.

6. Алферов, Ю. Оценка и аттестация кадров образования за рубежом [Текст] / Ю. Алферов, И. Курдюмова, Л, Писарева. - М.: РПА, 1997. - 198 с.

7. Апенько, С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях [Текст] / С.Н. Апенько. - М.: Информ-Знание, 2005. - 205 с.

8. Агеев, B.C. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров [Текст] / В.С. Агеев, Т.Ю. Базаров, В.С. Скворцов. - М.: МГУ, 1986. - 376 с.

9. Андреев, В.Н. О системе непрерывной подготовки, оценки и выдвижения руководящих кадров предприятие [Текст] / В.Н. Андреев, О.В. Русецкая. - СПб.: СПбУЭФ, 1993. - 479 с.

10. Апенько, С.Н. Применение системного подхода к оценке профессионально-важных качеств персонала [Текст] / С.Н. Апенько // Известия Академии труда и занятости, - 2002. - № 3. - С. 18-24.

11. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Амстронг. - СПб.: Питер, 2009. - 340 с.

12. Армстронг, М. Управление эффективностью работы [Текст] / М. Амстронг, А. Бэрон. - М.: ГИППО, 2007. - 179 с.

13. Артемов, О.Ю. Теория и практика работы с кадрами [Текст] / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н. Ермакова, Н.В. Овчинникова. - М.: РГГУ, 2007. - 203 с.

14. Баканов, Е.А. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента [Текст] / Е.А. Баканов, Б.Г., Прошкин // Человек и труд. - 1997. - № 6. - С. 17-22.

15. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 221 с.

16. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст] / Т.Ю. Базаров. - М.: ИПК ГС, 1996. - 378 с.

17. Базаров, Т.Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур [Текст] / Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова. - М.: ИПК ГС, 1995. - 254 с.

18. Баллантайн, И. Ассессмент-центр [Текст] / И. Баллантайн, Н. Попова. - М.: Гиппо, 2008. - 173 с.

19. Беклемишев, E.Л. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов [Текст] / Е.Л. Беклемишев. - М.: 3нание, 1990. - 276 с.

20. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст] / И.В. Бизюкова. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. - 340 с.

21. Биркенбилъ, М. Оценка кандидата на должность [Текст] / М. Биркенбиль //ТКадры. - 1994. - № 4. - С. 9-14.

22. Борисова, Е.А. Аттестация. Стоит ли игра свеч [Текст] / Е.А. Борисова // Персонал-Микс. - 2001. - № 7. - С. 19-25.

23. Борисова, Е.А. Компетенция и критерии оценки. Есть разница в названии и внешнем виде [Текст] / Е.А. Борисова // Служба кадров и персонал. - 2006. - № 5. - С. 6-10.

24. Бударин, В.Б. Кадровая политика государственного газового концерна «ГАЗПРОМ» в период перехода к рыночной экономике [Текст] / В.Б. Бударин, В.А. Дятлов, В.А. Черноиванов. - М.: ВНИИЭгазпром, 1992. - 412 с.

25. Буравлева, Е.В. Технология построения процедуры ассессмента [Текст] / Е.В. Буравлева // Известия Академии труда и занятости, - 2002. - № 2. - С. 13-18.

26. Бурдин, A.A. Разумный синтез оценки и мотивации: справочник по управлению персоналом [Текст] /А.А. Бурдин // Персонал - микс. - 2004. - № 3. - С. 21-27.

27. Брэдлик, У. Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэдлик. - М.: ИНФРА, 1997. - 245 с.

28. Вебер, A.B. Оценивающие и обучающие программы для развития персонала [Текст] / А.В. Вебер, А.Д. Данилов, С.И. Шифрин // Управление персоналом. - 2002. - № 5. - С. 27-34.

29. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2003. - 439 с.

30. Волков, О.И. Экономика предприятия [Текст] / О.И. Волков. - М.: Инфра-М, 1998. - 498 с.

31. Волков, И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально-психологический практикум [Текст] / И.П. Волков. - М.: ИНФРА, 2001. - 355 с.

32. Воронков, А.Н. Система оценки и аттестации кадров [Текст] / А.Н. Воронков, Г.А, Реймаров, А.И. Кононов // Управление персоналом. - 1997. - № 7. - С. 15-23.

33. Волгин, А. Цели и задачи кадровой политики [Текст] / А. Волгин // Практика управления. - 1992. - № 4. - С. 23-31.

34. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики [Текст] / А.П. Волгин, В.И. Миритко, А.А. Модин. - М.: Дело, 1992. - 214 с.

35. Вудраф, Ч. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций [Текст] / Ч. Вудраф. - М.: Широ, 2005. - 192 с.

36. Вучкович-Стадник, А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения [Текст] / А. Вучкович-Стадник. - М.: Эксмо, 2008. - 245 с.

37. Вязикин, А. Оценка персонала высшего и среднего звена [Текст] / А. Вязикин. - М.: Вершина, 2007. - 330 с.

38. Гарипова, Э.Р. Проблема критериев оценки кадров государственной службы [Текст] / Э.Р. Гарипова // Управление персоналом в системе государственной службы и коммерческих организациях. - 2002. - № 3. - С. 32-36.

39. Гордеев, М. Некомпетентность в компетенциях [Текст] / М. Гордеев. - М.: Дело, 2004. - 274 с.

40. Грейсон, Д.К. мл. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст] / Д.К.мл. Грэйсон, К. О'Делл. - М.: Экономика, 1991. - 340 с.

41. Гроув, Э.С. Оценка работы подчиненного [Текст] / Э.С. Гроув // Кадры. - 1996. - № 9. - С. 10-14.

42. Гроув, Э.С. Высокоэффективный менеджмент [Текст] / Э.С. Гроув. - М.: Инфорационно-издательский дом Филинъ, 1996. - 193 с.

43. Дафт, P.Л. Менеджмент [Текст] / Р.Л. Драфт. - СПб.: Питер, 2008. - 243 с.

44. Джексон, Ш. Подготовка руководящих кадров: удовлетворение потребностей в управленческих командах и советах директоров [Текст] / Ш. Джексон, Э. Фарндэйл, Э. Какабадзе // Менеджмент дайджест. - 2004. - № 3. - С. 4-14.

45. Дорошева, М. Новые методы оценки персонала [Текст] / М. Дорошева // Управление персоналом. - 1998. - № 9. - С. 19-25.

46. Дятлов, В.А. Актуальные вопросы управления персоналом [Текст] / В.А. Дятлов. - М.: ГУП Изд-во «Нефть и газ», 2001. - 317 с.



Приложение 1

ОТЧЕТ О РАБОТЕ ЗА ГОД

(заполняется сотрудником перед собеседованием)

Фамилия И.О. Должность

1. В рамках должностной инструкции

Отметьте в левой части таблицы не менее трех задач, которые Вам удалось решить особенно успешно, а в правой части -- и не менее трех задач, решенных, по Вашему мнению, наименее успешно.

Наиболее успешно решенные задачи	Наименее успешно решенные задачи
Дополнительно решенные задачи	Конкретный результат

2. Предложения по оптимизации деятельности

Что Вы можете предложить для повышения качества и эффективности:

а) своей работы; б) работы подразделения (отдела)

Подпись

Дата заполнения

Приложение 2

ЗАДАЧИ НА ПРЕДСТОЯЩИЙ ГОД

(заполняется совместно руководителем и сотрудником входе собеседования)

№ пп	Цели (задачи)	Срок	Примечание



Приложение 3

« » 200 г.

ИТОГИ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Ф.И.О. сотрудника Должность

Ф.И.О. руководителя Подразделение

Дата собеседования

1. Особые успехи в деятельности сотрудника (что сделано)

2. Затруднения в деятельности сотрудника

ЗАКЛЮЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Соответствие/несоответствие занимаемой должности (нужное подчеркнуть)

Рекомендуемое направление развития работника (работа на своей должности, горизонтальная ротация (перевод в другое подразделение), включение в резерв (указать должность резерва), должностной рост (повышение категории, должности указать конкретно))

- специалист:

Коэффициент образования (Кп)- 4; 3; 2; 1 балла	Компетент-ность -- 0,9; 1,9; 2,9; 3,8 балла	Ответственность -0,7; 1.3; 2,1; 2,8 балла	Инициативность -0,4;0,8; 1,0; 1,4 балла	Сумма баллов поКд	Индивидуаль-ный коэфф. специалиста Ксп=Кп+Кд

3. Устанавливаемый индивидуальный коэффициент (Ken) специалиста или руководителя на основании коэффициента деловых качеств (Кд) сотрудника и коэффициента наличия образования (Кп):

? - с изменениями

? - без изменений

- руководитель:



Коэффициент образования (Кп)- 4; 3; 2; 1 эалла	Компетентность - 0,6; 1,1; 1,7; 2,3 балла	Способность организовывать труд подчиненных - 0,6; 1,1; 1,7; 2,3 балла	Способность воспитывать деловые качества - 0,3; 0,6; 0,9; 1,2 балла	Способность самостоятельно принимать решения -- 0,3; 0,6; 0,9; 1,1 балла	Способность контактир. с другими работниками -0,2; 0,6; 0,8; 1,1 балла	Сумма баллов поКд	Индивидуальный коэфф. руководителя Ксп=Кп+Кд

4. Рекомендации по повышению квалификации (направление)

5. Другие рекомендации

Дата Подпись руководителя

П - С итогами собеседования согласен

П - С итогами собеседования не согласен (пояснить)

Дата



Приложение 4

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1. Фамилия, имя, отчество

2. Год рождения

3. Образование, что и когда окончил

4. Специальность и квалификация по образованию

5. Общий трудовой стаж, в т.ч. в должности

6. Занимаемая должность на момент аттестации

7. Повышение квалификации в межатгестационный период

8. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации

9. Оценка деятельности непосредственного руководителя

10. Психологическая характеристика

11. Оценка деятельности в результате голосования

12. Рекомендации аттестационной комиссии

Председатель

аттестационной комиссии (подпись) (Фамилия И.О.)

Зам. председателя

аттестационной комиссии

Члены

аттестационной комиссии

Дата проведения аттестации

С аттестационным листом ознакомлен(а)

Приложение 5

ОТЗЫВ-ХАРАКТЕРИСТИКА

на

(занимаемая должность)

(фамилия, имя, отчество)

(отзыв-характеристика излагается в произвольной форме и должна отражать следующие вопросы: образование аттестуемого работника (что, когда и по какой специальности окончил), с какого периода он работает на предприятии и в занимаемой должности, всестороннюю оценку результативности труда аттестуемого, соответствия его профессиональной подготовки и уровня квалификации требованиям занимаемой должности, личного вклада в выполнение планов подразделения, деловых и личностных качеств и др.)

Занимаемой должности соответствует (не соответствует). Ходатайствую о (назначении, переводе ...).

(должность (подпись) (И.О. Фамилия)

(дата)

непосредственного руководителя)

С отзывом-характеристикой ознакомлен (а)

(подпись)

Размещено на Allbest.ru