Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский томский политехнический университет»

Институт дистанционного образования

Курсовая работа

на тему: « Разработка стратегии развития ОАО «Ипотека-Банк»»

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Томск - 2014



Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.2 Эволюция развития стратегического менеджмента

1.3 Комплекс моделей и методик стратегического планирования

2. Анализ и оценка системы стратегического управления в ОАО «Ипотека-банк»

2.1 Описание объекта исследования

2.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка

2.3 Анализ и оценка процесса стратегического управления

3. Разработка проекта стратегии развития

3.1 Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии

3.2 Анализ и оценка конкурентной позиции выбранной стратегии

3.3 Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Появление термина «стратегическое планирование» в 60-70-х годах прошлого века было обусловлено в первую очередь внесением кардинальных различий между текущим планированием на уровне производства и планированием, осуществляемом на высшем уровне. Необходимость такого различия диктовалась переходом к новой модели развития организации в условиях меняющейся среды, обеспечения ее эффективной и устойчивой работы [1, c 3]. На сегодняшний день актуальность стратегического управления для российских и иностранных предприятий, вступающих в конкуренцию, как между собой так и с зарубежными предприятиями не вызывает сомнений. стратегический управление планирование

Стратегическое управление - это одна из важнейших функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. По своей сущности, процесс стратегического менеджмента является фундаментальным для управления членами организации. Стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Можно выделить четыре фундаментальных типа управленческой деятельности в процессе стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое управление - это управление, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Цель данной курсовой работы заключается в детальном изучении дисциплины «Стратегический менеджмент», изучении методик и моделей стратегического планирования, и, как следствие, разработке стратегии развития на примере ОАО «Ипотека-банк».

Задачи данной курсовой работы заключаются в рассмотрении теоретических основ стратегического менеджмента, изучение специализированной литературы, законодательных и нормативных актов и на основании характеристик и анализе основных показателей финансовой деятельности ОАО «Ипотека-банк» разработать проект стратегии развития.



1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Эволюция развития стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент является быстроразвивающейся областью науки и практики. Теория стратегического менеджмента разработана американскими исследователями бизнеса и консалтинговыми фирмами. Стратегический менеджмент заключается в деятельности по обеспечению реализации целей организации в динамичной, изменчивой и неопределенной среде, позволяющей организации быстро реагировать на изменения внешней среды [2, с 6].

В широком понимании менеджмент обозначает профессионализм или даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этом эффективное управление может обозначать разные понятия. Например, «неуклонное и последовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты, свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сети филиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобного рода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить.

Менеджмент - это эффективное управление, критерии оценки, качества которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров. Таким образом, менеджмент - широкое понятие с неопределенными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентрироваться на аспекте «искусства» управления.

Искусство - это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организации связаны с поведением и взаимоотношениями людей - самыми сложными проблемами организационной жизни. Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

- появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

- быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

- высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;

- отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля - представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы в будущем существенно не изменятся.

На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в будущем [3, c 11].

Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов.

Стратегический менеджмент.Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз [4, c 5].

1.2 Стратегический менеджмент как особая система управления

Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.

Роль стратегического менеджмента в управлении можно определить, как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

О роли стратегического менеджмента в управлении судят по степени, в которой оно обеспечивает равновесие организации с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы.

Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные «соучастники» -потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

Стратегические решения принимаются по типовой технологии (формулирование проблемы, выбор альтернативы, организация и контроль выполнения решения). Их особенность состоит в том, что они:

? ориентированы на будущее, направлены на перспективные цели и закладывают основу для принятия оперативно-тактических решений;

? сопряжены со значительной неопределенностью, риском, поскольку ориентированы на неконтролируемые внешние факторы;

? инновационны по природе (реконструкция предприятия, внедрение новшеств, организационные изменения и т.д.);

? связаны с привлечением значительных ресурсов (капитала);

? субъективны по своей природе;

? необратимы и имеют долгосрочные последствия [5, c 5].

Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как, бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования.

Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента в управлении считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями.

Основные черты стратегического менеджмента в управлении заключаются в том что, во-первых, современные условия исключают в большинстве случаев возможность затяжной адаптации к стратегически важным изменениям окружения, которая была типична для поведения фирм в первой половине столетия.

Во-вторых, новые условия формируют новый баланс между стратегической и оперативной работой фирмы (между стратегическими и текущими акциями).

Таким образом, стратегический менеджмент в управлении вполне «преемственен» в указанном отношении и сохранились основные достижения «предшественников».

1.3 Комплекс моделей и методик стратегического планирования

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Планирование (в данном случае стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют, как особый вид практической деятельности, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды [6, c 22]. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.

2. Формулировка целей бизнеса.

3. Стратегический анализ.

4. Процесс экономических расчетов.

5. Разработка программы действий и составление графика работ.

6. Формирование бюджета.

7. Мониторинг и корректировка плана.

Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке, т. е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной и которая заключается в следующем: применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями [7,c 146].

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня - видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования.

На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий - это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов.

2. Анализ и оценка системы стратегического управления в ОАО "Ипотека-банк"

1. Описание объекта исследования

ОАО «Ипотека-банк» учрежден 16 февраля 2005 года, на основе слияния "Узжилсбербанка" и "Замин" банка. Банк имеет рейтинги двух международных рейтинговых агентств: Moody's - Ba3, прогноз «Стабильный», Fitch - ВВ, прогноз «Стабильный».Ипотека-банксчитается крупным и универсальным банком оказывающим широкий спектр всех видов банковских услуг посредством хорошо развитой сети филиалов. Юридический адрес Банка:100000, Республика Узбекистан, г.Ташкент, ул. Мустакиллик, 17.

По состоянию на 31 января 2013 года уставный капитал ОАО «Ипотека-банк» составил 4 173 млн. сум.

По итогам 2013 года «Ипотека-банк»занимает 11-ю позицию в рейтинге крупнейших банков Узбекистана по размеру активов и является 6-м крупнейшим в Узбекистане банком на рынке кредитования. По Республике «Ипотека-банком» предоставляются услуги физическим и юридическим лицам посредством 37 филиалов, 115 мини банков, около 500 сберегательных касс, свыше 140 пунктов денежных переводов и 74 инфокиосков. Клиентская база «Ипотека-банка»превышает 12 млн. человек. В соответствии со своей стратегией «Ипотека-банк» активно реализует стратегию универсального розничного банка. Приоритетными направлениями деятельности «Ипотека-Банка» является предоставление кредитов и полного спектра финансовых услуг физическим лицам на покупку потребительских товаров непосредственно в местах продаж, предоставление кредитов с использованием пластиковых карт и кредитов наличными через сеть собственных офисов, а также через партнерскую сеть. С 2011 года «Ипотека-Банк» активно реализует свою стратегию перехода в полноценный розничный банк путем предложения клиентам новой линейки депозитных продуктов (вклады, дебетовые карты, текущие счета, зарплатные проекты, операции с драгоценными металлами и с ценными бумагами и т.д. через филиальную сеть.

По состоянию на конец 2013 года, доля кредитов наличными в общем портфеле «Ипотека-банк»составила 76%, доля кредитных карт - 8%, остальные 9% приходятся на ипотечный портфель, автокредиты, операции с ценными бумагами и драгметаллами. «Ипотека-банк» предлагает своим клиентам доступ к новым продуктам и предложениям, используя прямую почтовую рассылку (direct mail), интернет и теле маркетинговые кампании, что позволяет повысить эффективность взаимодействия с клиентами и увеличить прибыльность в среднесрочной и долгосрочной перспективах. В рамках этих мероприятий предлагаются такие продукты, как расчетная карта с лимитом овердрафта и кредиты наличными, которые стали предлагаться клиентам с 2007 года. В ноябре 2008 года Банк стал членом международной платежной системы VISA.

Одна из основных целей «Ипотека-банк»- ориентация на клиентов банка, который может предложить своим клиентам, как из числа существующих, так и из числа потенциальных клиентов такие условия кредитования и вкладов, которые смогут удовлетворить их максимальные потребительские запросы, а также полный спектр банковских и финансовых услуг для построения долгосрочных отношений с клиентом, таких как: вклады и текущие счета, дебетовые карты, интернет-банкинг, смс-оповещение и др.

Миссия «Ипотека-банка» заключается в создании максимальной экономической ценности для своих акционеров и клиентов банка. Высокое качество обслуживания клиентов и лидерство на выбранных рынках имеют первостепенную важность для успеха банка в будущем.

Корпоративные ценности банка -- командный дух, новаторское мышление, позитивное отношение, превосходное качество -- играют неотъемлемую роль в реализации миссии банка. Предоставляя широкий спектр банковских услуг клиентам, банк стремится способствовать созданию предпосылок и условий для подъема и развития экономики страны. При предоставлении услуг своим клиентам, «Ипотека-банк» привержен соответствовать высочайшим стандартам профессионализма, введению инноваций, открытости новым идеям, использованию воображения, а также осуществлению настойчивой и последовательной деятельности.

«Ипотека-банк» намерен и дальше предоставлять услуги высокого качества с тем, чтобы взаимоотношения банка с его клиентами были долгосрочными и тесными.

Схема управления «Ипотека-Банка» состоит следующим образом: общее собрание акционеров «Ипотека-Банка», Совет директоров «Ипотека-банка», Ревизор, Правление «Ипотека-банка» (коллегиальный исполнительный орган), Председатель Правления «Ипотека-банка» (единоличный исполнительный орган), служба внутреннего контроля, структурные подразделения «Ипотека-банка».

В основе распределения полномочий между органами управления «Ипотека-банка» лежат следующие принципы: важность принимаемых решений с точки зрения защиты прав и интересов акционеров, исходя из основных функций управления (планирование, организация, руководство и контроль), которыми наделены органы управления, самостоятельность и ответственность за конечные результаты работы «Ипотека-банка».

Высшим органом управления Банка является общее собрание акционеров «Ипотека-банка», которое принимает важнейшие решения, касающиеся функционирования «Ипотека-банка», такие как: утверждение Устава, внесение в него дополнений и изменений, выборы Совета директоров и ревизора, утверждение Положения об органах управления, утверждение годовых бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках, распределение прибыли. Ревизор осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью. Порядок деятельности и компетенция Ревизора «Ипотека-банка» определены Уставом «Ипотека-банка» и Положением о ревизоре.

Совет директоров состоит из пяти человек и осуществляет общее руководство деятельностью «Ипотека-банка», в функции которого входит планирование, которое, в свою очередь, включает выбор цели стратегии. Совет директоров «Ипотека-банка» определяет приоритетные направления деятельности, выбирает исполнительные органы в целях стратегического планирования развития Банка, утверждает годовые планы доходов, расходов и прибыли, рассматривает результаты деятельности и принимает по ним соответствующие решения, утверждает внутренние документы, определяющие политику Банка в сфере привлечения и размещения средств, управления за состоянием ликвидности.

В целях защиты интересов инвесторов «Ипотека-банка» и его клиентов, обеспечения эффективности и результативности финансово-хозяйственной деятельности при совершении банковских операций и других сделок, эффективности управления активами и пассивами, банковскими рисками Совет директоров Ипотека-банка учредил систему внутреннего контроля Ипотека-банка и на базе этого утвердил Положение о службе внутреннего контроля и руководителя службы внутреннего контроля. Служба внутреннего контроля осуществляет контроль за соблюдением сотрудниками Ипотека-банка действующего законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирование конфликтов интересов, обеспечением надлежащего уровня надежности, соответствующего характеру и масштабам проводимых Ипотека-банком операций и минимизацию рисков банковской деятельности.Руководитель службы внутреннего контроля в своей деятельности подотчетен Совету директоров Ипотека-банка. Руководителю службы внутреннего контроля не подчинены иные подразделения банка.

Правление Банка состоит из трех человек: Председателя Правления, заместителя Председателя Правления и главного бухгалтера.

Правление и Председатель Правления осуществляют руководство текущей деятельностью и действуют на основании Устава и Положения о Правлении Ипотека-банка. Председатель Правления Банка решает все вопросы текущей деятельности Ипотека-банка, кроме вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Ипотека-банка, Совета директоров Ипотека-банка и Правления Ипотека-банка.

Экономическую деятельность Ипотека-банка курирует заместитель Председателя Правления Ипотека-банка.

Планирование всех показателей финансовой деятельности Ипотека-банка осуществляет планово-экономический отдел, в задачи которого также входит предварительный контроль за состоянием ликвидности Ипотека-банка при кредитовании.

Проведением расчетов, валютный контроль при экспортно-импортных операциях, а также покупкой и продажей иностранной валюты занимается валютный отдел, руководитель которого непосредственно подчиняется заместителю Председателя Правления. Также в подчинении заместителя Председателя Правления находятся:

Отдел по управлению рисками, который отвечает за своевременное выявление рисков, возникающих в деятельности Ипотека-банка;

Отдел по ценным бумагам и депозитам и операций с драгоценными металлами, в компетенцию которого входят проведение всех операций с ценными бумагами, облигациями, депозитами ведение реестра акционеров, а так же ведение операций с драгоценными металлами.

В подчинении главного бухгалтера находятся: отдел внутрибанковских операций и налогового учета, отдел кассовых операций, а также учетно-операционный отдел, которые несут ответственность за формирование учетной политики Ипотека-банка, бухгалтерский учет, контроль за имуществом Ипотека-банка и внутрибанковский контроль, расчетное обслуживание клиентов Ипотека-банка, расчет заработной платы сотрудников Ипотека-банка,обеспечивает кассовое обслуживание клиентов и осуществляет прием наличных денежных средств от юридических и физических лиц.

В непосредственном подчинении Председателя Правления находятся начальники следующих структурных подразделений:

Юридический отдел, который осуществляет правовое обеспечение работы Ипотека-банка и защиту его интересов;

Отдел службы безопасности, в сферу которого входят охрана банка и его подразделений, экономическая безопасность, противодействие легализации доходов, полученных незаконным путем;

Отдел кредитования, в основные функции которого входят проведение кредитной политики Ипотека-банка, формирование доходного кредитного портфеля, а также кредитование физических и юридических лиц, как в иностранной, так и в национальной валюте. Кредитный отдел принимает непосредственное участие в разработках кредитной стратегии Ипотеки-банка;

Отдел автоматизации, в функции которого входит обеспечение поддержки программных средств и средств связи, которые используются в деятельности Ипотека-банком;

Отдел кадров, который занимается оформлением приема, перевода и увольнением работников в соответствии с трудовым законодательством Республики Узбекистан, положениями, инструкциями и приказами Председателя Правления Банка;

Отдел корпоративного бизнеса, основными функциями которого являются: обеспечение выполнения Ипотека-банком плановых финансовых показателей, руководство структурными подразделениями Ипотека-банка в части организации обслуживания клиентов, организация маркетинговой деятельности в Ипотека-банке, организация и контроль работы дополнительных офисов Ипотека-банка;

Отдел розничного бизнеса, который осуществляет планирование деятельности филиалов Ипотека-банка, разрабатывает, внедряет и контролирует соблюдение единых стандартов при обслуживании своих клиентов, организует и проводит рекламные мероприятия по продвижению услуг Ипотека-банка, проводит регулярный мониторинг качества продаваемых в отделениях банковских услуг.

Административно-хозяйственный отдел, который обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной безопасности зданий и помещений Ипотека-банка, в которых расположены подразделения Ипотека-банка, организует проведение ремонтных работ помещений Ипотека-банка, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ, несет ответственность за технику безопасности.

Транспортный отдел - обеспечивает перевозку работников Ипотека-банка, осуществляет курьерские функции, производит текущий ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств.

Для обеспечения эффективной деятельности на рынке Ипотека-банка регулярно проводит маркетинговые исследования, направленные на изучение макроэкономических показателей рынка, исследования конкурентов, а также исследования целевой аудитории. Исследования проводятся как с использованием внутренних ресурсов Ипотека-банка, так и с привлечением аутсорсинговых агентств, специализирующихся на маркетинговых исследованиях.

За годы работы в банковском секторе Республики Узбекистан Ипотека-банк приобрел успешный опыт и глубокие знания рынка потребительского и ипотечного кредитования, в том числе за счет предоставления гибкой системы услуг кредитования для физических и юридических лиц, имеет клиентскую базу с информацией о более 12 миллионов клиентов, большое количество магазинов-партнеров, которое постоянно увеличивается. Ипотека-банк постоянно совершенствует уровень сервиса и качество дополнительных услуг.

Розничное направление является приоритетным в работе ОАО Ипотека-банк, что означает оказание всего спектра банковских услуг. В настоящее время Ипотека-банк стремится в лидеры рынка банковских услуг, постоянно расширяет их ассортимент, предлагая новые услуги и все более выгодные условия, а так же высококвалифицированный сервис.

Поскольку львиную долю в пассивах Ипотека-банка занимают вклады физических лиц, то есть вероятность массового оттока вкладов, связанного с возможностью применения в отношении Ипотека-банка распространении негативной информации недобросовестными конкурентами (чего нельзя исключить), а также имеет место риск прекращения обслуживания предприятий и организаций. С целью недопущения такой ситуации Ипотека-банк постоянно совершенствует качество обслуживания клиентов, предлагает им новые услуги внедряет новые технологии обслуживания.

Факторы угроз внешней среды для Ипотека-банк заключаются в первую очередь с проведением политических и социальных реформ, проводимых в Республике Узбекистан, что может быть связано с финансовыми потерями для инвесторов, которые вложили (или только хотят вложить) денежные средства в ценные бумаги Ипотека-банк.

Государство на законодательном уровне может изменить права и обязанности инвесторов и это может привести к дополнительным расходам для инвесторов и потерями для Ипотека-банк. С другой стороны существуют экономические риски, которые связаны как с мировой экономикой, так и экономикой Узбекистана, поскольку она зависит от мировых сырьевых рынков (ведь Узбекистан является экспортером нефтегазовых ресурсов и хлопка-сырца). В определенной мере свою роль играет инфляция, поскольку выплаты по ценным бумагам номинированы в национальной валюте, как и сами ценные бумаги и инфляция может снизить реальный размер выплат по ним в будущем.

Необходимо сказать про риски связанные с форс-мажором, ведь в случае возникновения таких обстоятельств (например, пожаров, потопов, землетрясений или иного чрезвычайного положения) в Республике Ипотека-банк будет исполнять обязательства в соответствии с действующим законодательством при чрезвычайном положении. Так же существуют риски, связанные с несвоевременным возвратом (или невозвратом) заемных средств Ипотека-банку, поскольку просроченная задолженность снижает ликвидность Ипотека-банка и его доходность.

Валютный риск, в свою очередь, связан с неблагоприятным изменением курсов иностранных валют и параллельно наличием открытой позиции Ипотека-банка в иностранных валютах. Контроль за данным видом риска в Ипотека-банке осуществляется путем контроля за соблюдением лимитов валютной позиции, устанавливаемой Центробанком Республики Узбекистан, и установлением сублимитов на открытую валютную позицию филиалов Ипотека-банка. Ипотека-банк строго придерживается установленных лимитов, не допуская их нарушения. В случае ухудшения ситуации на валютном рынке Ипотека-банк стремится поддерживать открытые валютные позиции в соответствующих валютах близкими к нулю. Операционные риски, связаны с наличием ошибок, происходящих, как правило, по техническим причинам, а так же в результате операционных сбоев, приводящих к финансовым потерям. Данный риск не влечет за собой неисполнение

Ипотека-банком своих обязательств, а только задержку в сроках их исполнения. Хотелось бы отметить риски, связанные с изменением процентных ставок, которые ведут к сокращению процентных доходов Ипотека-банка, что в свою очередь приведет к снижению прибыли и капитала Ипотека-банка, для предотвращения чего Ипотека-банк постоянно мониторит изменения процентных ставок на финансовых рынках и осуществляет контроль за своими активами и пассивами.

Если говорить о правовых рисках, то в деятельности Ипотека-банка они практически отсутствуют, поскольку Ипотека-банк соблюдает действующие правовые и нормативные акты, которые регулируют его деятельность в полном объеме.

Таблица 2.SWOT-анализ «Ипотека-банка»

	Возможности: 1.Расширение филиальной сети; 2.укрепление рейтинга; 3. Использование новых форм работы с корпоративными клиентами: кредиты малому и среднему бизнесу, корпоративное кредитование, банковские гарантии, зарплатные проекты, услуги удаленного обслуживания, финансирование покупки импортного оборудования, лизинг и многое другое; 4.Привлечение большего количества клиентов и положительная репутация банка; 5.наибольшее благоприятствование со стороны местных и федеральных властей	Угрозы: 1. Угроза роста конкуренции в собственной филиальной сети 2.Высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли 3.Возрастание конкуренции на рынке 4. переманивание кадров конкурентами; 5. снижение внутренней эффективности "за спиной сильного лидера"
Сильные стороны: 1.Развитая сеть филиалов банка 2.Долгое функционирование на рынке 3. Узнаваемость торговой марки 4.Стабильность финансового положения	1.Использование собственных средств для расширения филиальной сети 2.Использование положительного имиджа для развития филиальной сети 3.Использование положительной репутации для привлечения клиентов 4.Использование стабильного финансового положения для укрепления на рынке 5. Использование авторитета для укрепления связей с властями	1.Подкрепление положительного имиджа качеством услуг 2.Расширение филиальной сети для повышения рыночной доли 3.Стимулирование кадров 4.Повышение эффективности внутреннего менеджмента
Слабые стороны: 1.Недостаточно развитая корпоративная культура; 2.Слаборазвитая система новых видов банковских услуг, имеющихся у конкурентов; 3. низкая мотивация кадрового состава 4. низкий уровень стратегического планирования; отсутствие комплексной, всесторонне обоснованной концепции долгосрочного развития в виде документа, известного всем подразделениям и сотрудникам университета; 5. непонимание перспектив, направлений, приоритетов развития	1.Совершенствование внутренней структуры 2.Развитие филиальной сети за счет появления новых услуг, повышения спроса и прибыли 3.Использование квалификации кадров для индивидуализации образовательных услуг 4. Стимулирование персонала	1.Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет укрепления материальной базы 3.Использование квалификации кадров для повышения качества услуг 4.Стимулирование персонала

Анализ внешней среды Ипотека-банка показывает, что угрозы рисков исходят от: появления новых банковских продуктов и услуг конкурентов, вследствие чего, можно дать следующие рекомендации: максимальное совершенствование своего продуктового портфеля(при условии максимизации прибыли); с целью привлечения новых клиентов нужно внести коррективы в маркетинговую политику и максимально повысить конкурентную привлекательность; развивать и совершенствовать внутреннюю среду и корпоративную культуру банка, сформировать наиболее эффективную стратегию для того, чтобы укрепить свои позиции в банковском секторе.

2.2 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности Ипотека-банка

Основные показатели финансово-экономической деятельности Ипотека-банка за 2013 год характеризуются следующими данными, представленными в табл. 3:

Таблица 3. Показатели финансово-экономической деятельности Банка 2012-2013 г.г.

Показатели	2013г.	2012г.	Изменение в % к 2012г.
Прибыль до налогообложения	12859606	12600490	2,06
Операционные доходы	34899448	28447812	22,68
Операционный расход	19680297	14324913	37,39
Объем созданных резервов	1868014	1308175	42,80
Чистая прибыль	9094804	9199998	-1,14
Активы	150487440	12679299	46,56
Кредитный портфель (до вычета резервов на возможные резервы)	127917248	96004823	33,24
Портфель кредитам физическим лицам без учета резервов на возможные потери	125686761	88191418	42,52
Объем просроченных кредитов	18595752	17460846	6,44
Чистая ссудная задолженность	109429121	77888304	40,49
Средства физических лиц	60755147	21201612	186,56
Рентабельность активов	12,9	13,3	-3,0
Рентабельность капитала	51	46	10,87
Коэффициент достаточности капитала (Н1)	15,55	28,03	-44,52

По сравнению с данными на начало 2013г наличные денежные средства увеличились в 4,4 раза до 6 164 млн. сум. Средства на счетах в Центробанке Республики Узбекистан увеличились более чем в три раза до 6 221 млн. сум. В 13,5 раз увеличились средства на корсчетах в других банках, остаток более 4 млрд. руб. В сумме денежные средства увеличились в 4,4 раза, с 3,7 млрд. до 16,4 млрд. сум. Кредитный портфель Ипотека-банка увеличился на 33,24% - до 127,9 млрд. сум, чистая ссудная задолженность увеличилась за год на 40,5% (на 31,5 млрд. сум.), а портфель кредитов физическим лицам (без учета резервов) вырос на 42,52% и достиг величины 125,7 млрд. сум. Прирост стоимости основных средств, нематериальных активов и материальных запасов составил 19,3% (1 046 млн. сум.). Прирост величины активов составил 47,8 млрд.сум (46,56%).

Более чем в три раза увеличились средства, привлеченные от кредитных организаций (до 9,2 млрд.) За год на 81,6% увеличились средства на текущих, расчетных и депозитных счетах клиентов, не являющихся кредитными организациями (до 90,3 млрд.), из них средства физических лиц увеличились почти в 3 раза до 60,8 млрд сум. Величина выпущенных долговых обязательств увеличилась по сравнению с концом прошлого года на 3,9 млрд. рублей (22,8%).

Таблица 4. Доходы и расходы Ипотека-банка (в тыс. сум)

Показатели	2013г.	2012г.	В % к показателям за 2012г.
Чистые процентные доходы	25975775	21034244	23,49
Чистые (расходы) доходы от операций с ценными бумагами	(56485)	331924	(117,02)
Чистые доходы от операций с иностранной валютой	(277893)	294566	(194,34)
Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	(672998)	(214243)	214,13
Доходы от участия в капитале других юридических лиц	181467	9
Чистые комиссионные доходы	2362201	2186964	8,01
Прочие операционные доходы	6895850	4600114	49,91
Изменение резерва на возможные потери	(1868014)	(1308175)	42,80
Операционные расходы	19680297	14324913	37,39
Прибыль до налогообложения	12859606	12600490	2,06
Начисленные (уплаченные) налоги	3764802	3400492	10,71
Прибыль после налогообложения	9094804	9199998	(1,14)

Общая величина обязательств Ипотека-банка составила 123,6 млрд. сум, что на 72,4% (51,7 млрд.) больше, чем на конец 2012 года. Величина источников собственных средств Ипотека-банка уменьшилась в итоге только на 14,09% (4,4 млрд. сум), хотя весной 2012 года Ипотека-банка выплатил дивиденды участникам в общей сумме 13,2 млрд.сум. Если показатель рентабельности активов Ипотека-банка по итогам года практически не изменился (незначительное уменьшение на 3%), то показатель рентабельности капитала удалось увеличить почти на 11%.

Неиспользованная прибыль за 2013 год в итоге уменьшилась по сравнению с 2012 годом всего на 1,14%, или на 105,2 млн. сум. Процентные доходы Ипотека-банка увеличились на 14,73%, но благодаря тому, что процентные расходы удалось уменьшить за год на 9,96 %, чистые процентные доходы в итоге увеличились почти на 23,5% (4,9 млрд. сум.). В отличие от 2012 года, в целом, в 2013 году операции с ценными бумагами и операциями с драгоценными металлами для Ипотека-банка были убыточными. Чистые расходы от таких операций составили 56,5 млн. сум. По итогам 2013 года чистые расходы от операций с иностранной валютой и переоценки счетов в иностранной валюте составили почти 95,1 млн. сум. В первую очередь это связано с ощутимым ослаблением курса национальной валюты (сума) по отношению к американскому доллару и евро в третьем и четвертом квартале 2013 года. В 2012 году данный показатель составлял чуть больше 80 млн. сум. Чистые комиссионные доходы увеличились на 8%. Величина прочих операционных доходов увеличилась почти на 50% (2,3 млрд. сум.), при этом операционные расходы увеличились на 37,4% (5,36 млрд. сум.). Разница между созданными и восстановленными резервами за год увеличилась на 559,8 млн. сум по сравнению с 2012 годом. Основной причиной такого увеличения явился существенный рост кредитного портфеля физических лиц, а так же создание резервов под неиспользованные лимиты по предоставлению денежных средств «под лимит задолженности». Прибыль (до налогообложения) в отчетном году сформировалась выше, чем в предыдущем, на 2,06% (на 259,1 млн. сум.), но за счет увеличения в текущем году на 10,71% суммы начисленных (уплаченных) налогов (на 364,3 млн. сум.), чистая прибыль уменьшилась на 1.14%. Отражение операций СПОД привело к увеличению прибыли Ипотека-банка на 579, 033 млн. сум

2.3 Анализ и оценка процесса стратегического управления

Миссия Ипотека-банка заключается в создании максимальной экономической ценности для своих акционеров и клиентов банка. Высокое качество обслуживания клиентов и лидерство на выбранных рынках имеют первостепенную важность для успеха банка в будущем.

Корпоративные ценности банка -- командный дух, креативное мышление, позитивное отношение, превосходное качество -- играют неотъемлемую роль в реализации миссии банка. Предоставляя широкий спектр банковских услуг клиентам, банк стремится способствовать созданию предпосылок и условий для подъема и развития экономики страны. При предоставлении услуг своим клиентам, Ипотека-банк привержен соответствовать высочайшим стандартам профессионализма, введению инноваций, открытости новым идеям, использованию воображения, а также осуществлению настойчивой и последовательной деятельности.

Ипотека-банк намерен и дальше предоставлять услуги высокого качества с тем, чтобы взаимоотношения банка с его клиентами были долгосрочными и тесными.

Поскольку львиную долю в пассивах Ипотека-банка занимают вклады физических лиц, то есть вероятность массового оттока вкладов, связанного с возможностью применения в отношении Ипотека-банка распространении негативной информации недобросовестными конкурентами (чего нельзя исключить), а также имеет место риск прекращения обслуживания предприятий и организаций. С целью недопущения такой ситуации Ипотека-банк постоянно совершенствует качество обслуживания клиентов, предлагает им новые услуги внедряет новые технологии обслуживания. Факторы угроз внешней среды для Ипотека-банк заключаются в первую очередь с проведением политических и социальных реформ, проводимых в Республике Узбекистан, что может быть связано с финансовыми потерями для инвесторов, которые вложили (или только хотят вложить) денежные средства в ценные бумаги Ипотека-банк.

Государство на законодательном уровне может изменить права и обязанности инвесторов и это может привести к дополнительным расходам для инвесторов и потерями для Ипотека-банк. С другой стороны существуют экономические риски, которые связаны как с мировой экономикой, так и экономикой Узбекистана, поскольку она зависит от мировых сырьевых рынков (ведь Узбекистан является экспортером нефтегазовых ресурсов и хлопка-сырца). В определенной мере свою роль играет инфляция, поскольку выплаты по ценным бумагам номинированы в национальной валюте, как и сами ценные бумаги и инфляция может снизить реальный размер выплат по ним в будущем.

Необходимо сказать про риски связанные с форс-мажором, ведь в случае возникновения таких обстоятельств (например, пожаров, потопов, землетрясений или иного чрезвычайного положения) в Республике Ипотека-банк будет исполнять обязательства в соответствии с действующим законодательством при чрезвычайном положении. Так же существуют риски, связанные с несвоевременным возвратом (или невозвратом) заемных средств Ипотека-банку, поскольку просроченная задолженность снижает ликвидность Ипотека-банка и его доходность.

Валютный риск, в свою очередь, связан с неблагоприятным изменением курсов иностранных валют и параллельно наличием открытой позиции Ипотека-банка в иностранных валютах. Контроль за данным видом риска в Ипотека-банке осуществляется путем контроля за соблюдением лимитов валютной позиции, устанавливаемой Центробанком Республики Узбекистан, и установлением сублимитов на открытую валютную позицию филиалов Ипотека-банка. Ипотека-банк строго придерживается установленных лимитов, не допуская их нарушения.

В случае ухудшения ситуации на валютном рынке Ипотека-банк стремится поддерживать открытые валютные позиции в соответствующих валютах близкими к нулю. Операционные риски, связаны с наличием ошибок, происходящих, как правило, по техническим причинам, а так же в результате операционных сбоев, приводящих к финансовым потерям. Данный риск не влечет за собой неисполнение Ипотека-банком своих обязательств, а только задержку в сроках их исполнения. Хотелось бы отметить риски, связанные с изменением процентных ставок, которые ведут к сокращению процентных доходов Ипотека-банка, что в свою очередь приведет к снижению прибыли и капитала

Ипотека-банка, для предотвращения чего Ипотека-банк постоянно мониторит изменения процентных ставок на финансовых рынках и осуществляет контроль за своими активами и пассивами. Если говорить о правовых рисках, то в деятельности Ипотека-банка они практически отсутствуют, поскольку Ипотека-банк соблюдает действующие правовые и нормативные акты, которые регулируют его деятельность в полном объеме.

Ключевые факторы успеха ОАО Ипотека-банк представлены в табл. 5.

Таблица 5. Ключевые факторы успеха ОАО Ипотека-банк

Факторы, связанные с технологией	Эксперт в науке в данной отрасли
	Способность к нововведениям в производственных процессах
	Способность к разработке новых услуг
	Эксперт в данной технологии
Факторы, связанные с производством	Эффективное предоставление услуг
	Качество предоставляемых услуг
	Высокий уровень использования банковских технологий
	Минимум издержек производства
	Доступ к необходимой квалифицированной рабочей силе
	Предоставление банковских услуг с минимальными издержками
	Динамичность технологической структуры
Факторы, связанные с товародвижением	Наличие значительного дохода на рынке
	Низкие издержки товародвижения
	Высокая скорость доставки услуг
Факторы, связанные с маркетингом	Удобная и оперативная служба сервиса
	Точное выполнение потребностей потребителей услуг
	Широта ассортимента банковских услуг
	Гарантии потребителям услуг качества
Факторы, связанные с квалификацией персонала	Талантливые и квалифицированные кадры
	Эксперты в технологии банковских услуг
Факторы, связанные с организационными возможностями	Информационные системы
	Способность к быстрой реакции
	Управленческие «ноу-хау»
Прочие факторы	Репутация у потребителей

Одним из инструментов диагностики положения фирмы в рыночном "пространстве" является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SРАСЕ (пространство) (стратегическая оценка положений и действий). Данная методика заключается в анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды.

Таблица 6. Оценка влияния факторов (используемая шкала оценок: 0 - слабое влияние факторов; 100 - сильное влияние факторов)

Факторы	Оценка
Факторы стабильной обстановки (ES)
1. Технологические изменения	80
2. Изменчивость спроса	80
3. Диапазон стоимости конкурирующих продуктов	50
4. Препятствия для доступа на рынок	60
5. Давление конкурентов	60
6. Ценовая эластичность спроса	50
Средняя оценка	63,3
Факторы промышленного потенциала (IS)
1. Уровень информационных технологий	70
2. Потенциал роста банка	60
3. Степень использования ресурсов	30
4. Легкость доступа на рынок	90
Средняя оценка	62,5
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
1. Качество банковских продуктов	100
2. Этапы жизненного цикла товара	90
3. Цикл замещения продукта	60
4. Лояльность покупателей	100
5. Степень использования конкурентных преимуществ	100
Средняя оценка	90
Факторы финансового потенциала (FS)
1. Ликвидность	80
2. Денежный поток	100
3. Легкость ухода с рынка	50
4 Риск предприятия	80
Средняя оценка	77,5

ОАО Ипотека-банк будет использовать свои конкурентные преимущества и намерен укреплять свои позиции в банковском секторе. Стратегические цели ОАО Ипотека-банк - масштабные (как правило, долгосрочные и капиталоемкие) задачи банка по всем направлениям его уставной деятельности, направленные на реализацию ранее сформулированной миссии.

При определении стратегических целей учитываются следующие факторы: внутренние ресурсы Ипотека-банка (прежде всего - финансовые, информационные и трудовые) - как приоритетный фактор; требования со стороны учредителей (плановый уровень рентабельности банка, его предметная специализация и т.п.); сдерживающие факторы и возможности внешней и внутренней среды (законодательство, конкуренты, клиенты, персонал, технологии и т.п.); корпоративная культура банка.

Дерево целей

Дерево целей - совокупность стратегических целей банка, вытекающих друг из друга в иерархической последовательности, имеющая следующие структурные элементы:

1. корни - совокупность каналов, по которым в банк поступают ресурсы, используемые в его уставной деятельности;

2. канал обеспечения финансовыми ресурсами;

3. канал обеспечения информационными ресурсами;

4. канал обеспечения трудовыми ресурсами;

5. канал обеспечения технологическими ресурсами;

6. канал обеспечения материально-техническими ресурсами.

Основные ветви, отходящие от ствола - стратегии по направлениям уставной деятельности банка: финансовая стратегия; маркетинговая стратегия; кадровая стратегия; стратегия обеспечения собственной безопасности; стратегия управления рисками.

Прочие ветви - политики в рамках указанных выше стратегий:

В рамках маркетинговой стратегии: ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области управления ассортиментом услуг); политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него); ценовая политика (стратегические подходы к ценообразованию); рекламная политика (стратегические приоритеты в области организации рекламной деятельности).

В рамках финансовой стратегии: политика поддержания текущей ликвидности (стратегические подходы к координации сроков привлечения и размещения средств); процентная политика (стратегические подходы к управлению диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым финансовым ресурсам); эмиссионная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке ценных бумаг по привлечению средств); депозитная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке депозитов юридических и физических лиц); кредитная политика (стратегические приоритеты в управлении ссудным портфелем банка); фондовая политика (стратегические приоритеты в управлении портфелем ценных бумаг); дивидендная политика (стратегические подходы к определению общего порядка расчета и выплаты дивидендов).