В рамках кадровой стратегии: политика регулирования численности персонала; политика развития персонала; политика мотивации персонала; социальная политика.

В рамках стратегии обеспечения безопасности: политика информационной безопасности; политика безопасности кадрового направления деятельности; политика имущественной безопасности.

В рамках стратегии управления рисками: политика управления коммерческими рисками; политика управления финансовыми рисками; политика управления кадровыми рисками; политика управления технологическими рисками; политика управления управленческими рисками.

Листья - конкретные стратегические цели в рамках каждой из указанных выше политик.

Плоды - планируемые рыночные позиции, финансовые и прочие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает сформулированные выше цели.

Рассмотрим существующую систему стратегического планирования в ОАО Ипотека-банке:

Современный подход к системе планирования признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании системы планирования в ОАО Ипотека-банке, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему планирования в ОАО Ипотека-банке можно представить следующим образом (рис. 2). Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично - три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений в ОАО Ипотека-банке.

Рис. 2. Схема элементов планирования в ОАО Ипотека-банке

Система планов. Результатом процесса планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов в ОАО Ипотека-банк, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану:

1. Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

2. Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

3. Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

4. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности ОАО Ипотека-банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

В главных направлениях развития ОАО Ипотека-банк фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.

Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк невелик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования - получение синергетического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергетический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений банка.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации («баз данных», на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно-исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом.

Разработка миссии является одним из главных этапов стратегического планирования деятельности Ипотека-банка. Миссия заключается в стратегическом партнерстве с клиентами Ипотека-банка, направленном на предоставление клиентам доступных и качественных банковских услуг на основе современных технологий при одновременном соблюдении интересов Ипотека-банка, как коммерческой организации. Ипотека-банк старается максимально удовлетворить потребности своих клиентов, через надежный, доступный и качественный сервис, основанный на персональном подходе к нуждам клиентов, проявлять гибкий подход к запросам корпоративной и частной клиентуры, выступать в роли надежного партнера при развитии бизнеса клиентов, содействовать реализации важных социально-экономических программ и направлению инвестиций в реальный сектор экономики. Интересы акционеров и клиентов Ипотека-банка обеспечиваются высоким уровнем доходов и минимизацией рисков. В структуре доходов ключевое место занимают процентные и комиссионные доходы, которые достигаются посредством использования передовых технологий, максимально эффективным использованием ресурсов и гибким подходом к быстро меняющимся рыночным условиям. Ипотека-банк несет ответственность перед своими сотрудниками, стремясь обеспечить им стабильный доход и возможность профессионального роста.

Ипотека-банк строит свой бизнес, руководствуясь следующими принципами:

-в своей деятельности Ипотека-банк неукоснительно соблюдает действующее законодательство.

-Ипотека-банк всегда выполняет принятые на себя обязательства перед своими клиентами и деловыми партнерами.

-клиенты Ипотека-банка могут всегда рассчитывать на высококачественное банковское обслуживание.

-Ипотека-банк заинтересован в высочайшей квалификации своего персонала и постоянно инвестирует в повышение квалификации своих сотрудников, а также заботится об их благосостоянии, т.к. высококвалифицированные, социально защищенные кадры это есть фундамент для успешной деятельности. В ответ сотрудники Ипотека-банка стремятся к максимально эффективной работе и преданны корпоративным ценностям.

Цели Ипотека-банка: повышение уровня рентабельности, сохранение финансовой устойчивости с возможностью стабильного получения и реинвестирования прибыли на развитие бизнеса;

Стратегия развития Ипотека-банка, планируемая к реализации в 2014 г., направлена на продолжение развития стратегии, разработанной в 2013 году, а именно на расширение ресурсной базы, как в корпоративном сегменте, так и в отношении физических лиц, сохранения и увеличении темпов роста доходов от кредитования, освоение новых направлений доходного размещения ресурсов и мобилизация средств для перенаправления их в наиболее доходные размещения для Ипотеки-банка в банковском секторе.

Основными направлениями для развития Ипотека-банка являются:

-поддержание высокой деловой репутации и устойчивости Ипотека-банка,

-увеличение объема проводимых (самых доходных) операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на кредитно финансовом рынке;

-обеспечение инвестиционной привлекательности Ипотека-банка, повышение уровня прибыльности;

-минимизация рисков банковской деятельности, достижение высокого качества кредитного портфеля;

-поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций;

-расширение клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

-развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ потребительского кредитования и привлечения вкладов, подключение к программам ипотечного кредитования, внедрение других розничных услуг;

-формирование в Ипотека-банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; регулярный мониторинг востребованности банковских продуктов; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности;

-формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствования системы мотивации персонала.

Для достижения поставленных целей Ипотека-банка запланированы следующие мероприятия и параметры активных и пассивных операций:

-увеличение собственного капитала, который определяет уровень надежности и стабильности Ипотека-банка. Поэтому капитализация рассматривается как одна из приоритетных задач, решение которой обеспечит дальнейшее развитие Ипотека-банка и укрепление его финансового потенциала.



3. Разработка проекта стратегии развития ОАО Ипотека-банка

3.1 Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии

Практически все стратегии, применяемые различными организациями, можно привести к одному знаменателю и сфокусировать внимание на так называемых базисных стратегиях. Как правило, для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Матрица рынок-продукт использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и/или сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация:

Таблица 7. Матрица Рынок-продукт

РЫНОК	Старый	Проникновение (расширение присутствия на освоенных рынках)	Развитие товара
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация
	Старый	Новый
	Банковский продукт

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности предоставляемых услуг, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

-увеличение доли рынка

-увеличение частоты использования продукта (услуги) (в т.ч. за счет программ лояльности)

-увеличение количества использования продукта (услуги)

-открытие новых сфер применения продукта (услуги) для существующих потребителей.

Эта стратегия наиболее выгодная с точки зрения оценки потенциала и положения Ипотека-банка на рынке.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для реализации освоенных продуктов. Такая стратегия предполагает большие инвестирования в развитие филиалов в областях Республики Узбекистан, носит достаточно агрессивный (по своей природе) характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. На данный момент стратегия, связанная с большими инвестициями и рисками не очень эффективно скажется на увеличении прибыли, поэтому на данном этапе Ипотека-банк пока откажется от нее.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные банки, поскольку реализуя данную стратегию, возникают сложности достижения эффективного управления, и, как правило, предприятия проводят диверсификацию в рамках своей компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт. В силу определенных рисков и немалых вложений данная стратегия неэффективна для Ипотека-банка, поэтому для него перспективнее будет использовать и развивать свои преимущества в банковском секторе.

Теперь рассмотрим подход Майкла Портера, который основывается на том, что, устойчивость позиций организации на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция/услуга; незаменимость продукта/услуги; сфера конкуренции (то есть, объем обработки рынка). Согласно идеям М. Портера, стратегия связана с достижением конкурентного преимущества за счет явных отличий от конкурентов - представление уникальной ценности для клиента и особенное позиционирование компании в отрасли. При принятии стратегических решений М. Портер рекомендует рассматривать:

- привлекательность отрасли для долгосрочной прибыльности и факторы, которые ее определяют. При этом присущая отрасли прибыльность рассматривается как важнейшая составляющая прибыльности компании.

- факторы, определяющие относительную конкурентную позицию компании в отрасли.

Согласно М. Портеру, привлекательность отрасли определяется под влиянием следующих основных составляющих: покупателей, поставщиков, продуктов-заменителей, компаний-конкурентов, уже присутствующих в отрасли, и опасности, исходящей от возможности появления новых конкурентов. Оценив перспективы отрасли, положение в ней и силы основных участников, необходимо осуществить выбор стратегии, которая должна обеспечить в длительной перспективе высокую эффективность деятельности банка. Это возможно на основе устойчивого конкурентного преимущества, представленного двумя типами.

Первый - низкий уровень расходов. Клиент может покупать определенную банковскую услугу только потому, что данный продукт дешевле других, обладающих аналогичными свойствами, или дешевле, чем у конкурентов. Второй - дифференциация. Банковская услуга обладает отличительными особенностями, делающими ее привлекательной для клиента.

В свою очередь, это определяет круг стратегий, которые может выбрать банк (Таблица 8).

	Конкурентное преимущество
	Низкие затраты	Дифференциация
Область конкуренции	Широкая область	Лидерство в затратах	Дифференциация
	Узкая область	Фокус на затраты	Фокус на дифференциацию

Таблица 8 - Виды конкурентных стратегий для коммерческого банка.

Стратегия дифференциации предполагает стремление предлагать продукты, уникальные в тех измерениях, которые высоко ценятся покупателями. На основе такой уникальности компания получает возможность зарабатывать дополнительный доход за счет премий к цене. Фокус как стратегия подразумевает, что банк выбирает более узкий сегмент рынка для обслуживания и адаптирует свои услуги под потребности потребителей из выбранного сегмента рынка. Сфокусировавшись на затратах или дифференциации, возможен выбор одного из двух подтипов стратегии. Результатом проведенного исследования стала модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности банка на розничном рынке кредитных услуг. Основными компонентами исследования конкурентоспособности Ипотека-банка на Узбекистанском рынке кредитных услуг населению являются: анализ состояния и развития рынка кредитных услуг населению; оценка реальной и потенциальной емкости рынка кредитования населения в республике; анализ и оценка конкурентных преимуществ банка - клиентский подход, сегментация рынка; изучение конъюнктуры розничного кредитного рынка республики; аналитические этапы выбора конкурентной стратегии роста банка на республиканском рынке кредитных услуг населению.

Проведя анализ внешней среды банка, можно увидеть, что основные проблемы и риски банка исходят от внешней среды: появления новых банковских продуктов, конкурентов. В связи с этим банку можно рекомендовать: формирование и совершенствование продуктового портфеля, изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности, укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии.

3.2 Анализ и оценка конкурентной позиции выбранной стратегии

Проведем анализ ОАО Ипотека-банк с помощью матрицы БКГ.

Для разработки стратегии Ипотеки-банка относительно ее портфеля услуг, необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ, выявить стратегически непривлекательные услуги и если таковые есть, то исключить их из портфеля предоставляемых услуг, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ.

Вид услуг	Объем реализации, млн. сум.	Доля рынка (%), 2013	Доля затрат
	2012	2013	Ипотека-банк	Конкурент-лидер
1. Операции с ценными бумагами	256,8	564,96	8	32	0,5
2. Валютные операции	124,41	124,4	50	50	0,42
3. Кредитование населения	133,98	132,95	62	31	0,8
4. Зарплатные проекты	116,44	115,0	57	43	0,33
5. Автокредитование	256,8	1001,52	2	14	0,7
6. Денежные переводы	175,45	75,18	7	6	0,32
7. Ипотечное кредитование	67,48	122,99	12	88	0,6
8. Кредитование юридических лиц	87,73	350,92	6	7	0,75
9. Операции с драг.металлами	73,37	47,69	16	32	0,54

Произведем расчет показателей матрицы БКГ. Рассчитаем показатель рост рынка (РР). Этот показатель характеризует движение услуг банковском на рынке, что выражается через изменение объема реализации услуг Ипотека-банка за последний рассматриваемый период времени (как отношение реализации услуг за последний период к предпоследнему).

РР1=564,96/256,8=2,2;

РР2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

РР6=75,18/175,45=0,428498;

РР7=122,99/67,48=1,822614;

РР8=350,92/87,73=4;

РР9=47,69/73,37=0,649993.

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли ипотеки-банка на рынке к доле ведущей конкурирующей Конкурирующего банка, а доля рынка Ипотеки-банка находится как отношение объема реализации услуг к емкости рынка данной услуги.

ОДР1=8/32=0,25;ОДР2=50/50=1;ОДР3=62/31=2;ОДР4=57/43=1,32558;ОДР5=2/14=0,14286;ОДР6=7/6=1,16667;ОДР7=12/88=0,13636;ОДР8=6/7=0,85714;ОДР9=16/32=0,5.

Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одной из услуг принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации .

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждая услуга (номера услуг отмечены цифрами), предоставляемых Ипотека-банком, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ.

Вид продукции	ОДР	РР	Диаметр	Квадрант БКГ
1.Операции с ценными бумагами	0,25	2,2	0,22	Дикая кошка
2. Валютные операции	1	1,00	0,05	Собака (на границе с дикой кошкой)
3. Кредитование населения	2	0,99	0,05	Дойная корова (на границе со звездой)
4. Зарплатные проекты	1,33	0,99	0,05	Собака (на границе с дикой кошкой)
5. Автокредитование	0,14	3,9	0,39	Дикая кошка
6. Денежные переводы	1,17	0,43	0,03	Собака
7. Ипотечное кредитование	0,14	1,82	0,05	Дикая кошка
8. Кредитование юридических лиц	0,86	4	0,14	Дикая кошка
9. Операции с драг.металлами	0,5	0,65	0,02	Собака

Из предоставляемых Ипотека-банком услуг (как следует из описания областей матрицы БКГ) только услуга «кредитование населения», относящаяся к области «Дойные коровы» (на границе с областью «Звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый портфель услуг Ипотека-банка, следует ориентироваться на предоставление наиболее доходных услуг. Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Дикие кошки» или «Собаки». Услуги, классифицируемые как «Дикие кошки», конечно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от Ипотека-банка больших финансовых затрат. В данном же случае, устойчивый приток средств обеспечивает только одна услуга «кредитование населения», прибыль от реализации которого не может покрыть такое количество нововведенных услуг, классифицируемых как «Дикие кошки».

Кроме того, в портфеле компании находятся четыре предоставляемые услуги, классифицируемые как «Собаки». Обычно такого рода услуги не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда предоставление этих услуг дает Ипотека-банку дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае, поскольку для Ипотека-банка важнейшей задачей является максимизация прибыли при минимизации затрат, то я считаю, что услуги, классифицируемые как «Собаки», Ипотека-банку не выгодны. Раз «Собаки» Ипотека-банку не выгодны, значит Ипотека-банк может исключить их из своего портфеля услуг. Четыре же «Диких кошки» требуют очень большого притока средств, следовательно, Ипотека-банку не выгодно осуществлять выпуск всех этих продуктов одновременно. Разумно было бы выделить одну или две предоставляемые услуги (наиболее перспективных для Ипотека-банка) и вложить в них все те средства, которые освободятся от снятия с производства «Собак» и дополнительных «Диких кошек».

В нашем случае наиболее перспективными являются услуги №5 «Автокредитование» и услуга№8 «Кредитование юридических лиц». Услуга №5 имеет самую большую долю в общем объеме реализации Ипотека-банка, а услуга №8, имея одинаковый с 5-ой услугой уровень показателя РР, при этом имеет самый высокий среди «Диких кошек» уровень показателя ОДР. В результате, целесообразно будет выбрать услугу №8, которая наиболее близко «продвинулась» к области «Звезды» матрицы БКГ.

Теперь производим расчет новой системы показателей по алгоритму БКГ - методики.

1. По показателю реализации (V реализации) 8-ой услуги рассчитываем суммарный объем (V) рынка по этой услуге, который равен (старый показатель реализации(V реализации))/(доля рынка Ипотека-банка по этой услуге) * 100=350,92/6*100=5848,67.

2. По услугам № 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, которые выводятся с банковского рынка, рассчитываем общую сумму, предназначенную для перераспределения =S *(V реализации) * (покрытие затрат) = 282,48+52,248+37,95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3. Прирост реализаций=1197,346/(покрытие затрат услуги № 8)=1596,461.

4. Новый V рынка = (старый V рынка) +1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Новый V реализации=(старые V реализации услуги № 8)+(прирост реализации)=350,92+1596,461=1947,381.

6. Новая доля Ипотека-банка на рынке = новый V реализации/новый V рынка=1947,381/7445,13=0,262.

7. V продаж основного конкурента =(старый V рынка) * (доля рынка основного конкурента)=5848,67·0,07=409,41.

8. Новая доля рынка основного конкурента =(V реализации основного конкурента)/(новый V рынка)=409,41/7445,13=0,055.

9. Новый ОДР =(новая доля Ипотека-банка на рынке)/(новая доля рынка основного конкурента)=0,262/0,055=4,76.

10. Новый РР = (новый V реализации)/(реализации услуги за прошлый 2012 год)=1947,381/87,73=22,197.

Итак, новый портфель услуг будет

Вид продукции	ОДР	РР	Диаметр	Область
3. Кредитование населения	2	0,99	0,064	Дойная корова / Звезда
8. Кредитование юридических лиц	4,76	22,197	0,936	Звезда

Данные расчеты позволяют выработать оптимальную стратегию развития портфеля услуг Ипотека-банка.

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет снятия с производства не очень перспективных услуг превратить одну из услуг из «Дикой кошки» в неоспоримую «Звезду». Такой стратегический ход позволит Ипотека-банку начать завоевывать прочное место на рынке кредитования юридических лиц и возможно получить необходимые средства для раскручивания самой перспективной услуги .

Для обеспечения эффективной деятельности на рынке Ипотека-банк регулярно проводит маркетинговые исследования, направленные на изучение макроэкономических показателей рынка, исследования конкурентов, а также исследования целевой аудитории. Исследования проводятся как с использованием внутренних ресурсов Ипотека-банк, так и с привлечением аутсорсинговых агентств, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Проведение исследований и анализ результатов исследований являются одним из наиболее важных процессов в развитии кредитной организации. Они позволяют эффективно планировать маркетинговую и корпоративную стратегию Ипотека-банка на Узбекистанском рынке кредитования и банковских услуг, способствуют расширению спектра кредитных продуктов и создают дополнительные перспективы для увеличения объемов бизнеса и удержания лидирующих позиций в сегменте кредитования.

Ипотека-банк постоянно стремиться повысить свою узнаваемость, знание рекламы, пользование продуктами и услугами по сравнению с конкурентами.

Последние результаты глобальных исследований:

Высокий потенциал Ипотека-банка:

Большой потенциал для развития банковских услуг в Узбекистане в целом, хотя Узбекистанский рынок еще недостаточно хорошо развит (в отношении % потребительских кредитов к ВВП Республики).

Расширение региональной дистрибьюторской сети, в том числе за счет развития альтернативных каналов - через агентскую сеть, что не требует существенных затрат и предлагает большие возможности для будущего роста, а также через сеть низкозатратных офисов.

Повышение лояльности клиентов за счет предложения конкурентоспособных простых и понятных продуктов и услуг, новых более развитых сервисов, таких как Интерент-банкинг, СМС-оповещение, Мобильный Банк.

Потенциал развития депозитной базы и зарплатных проектов за счет накопленной информации по клиентской базе - предложения интересных продуктов, комплексных продуктов, которые будут удовлетворять потребностям клиентов, как физических, так и юридических лиц.

3.3 Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию

Проанализировав план по реализации конкурентных преимуществ можно сказать, что выбранная стратегия, нацеленная на укреплении позиций на существующем рынке, посредством осуществления мероприятий, наиболее выгодная. Основой для дальнейшего роста в большей степени служит использование конкурентных преимуществ(высвобождение средств от не очень доходных операций и направленных на увеличение объема самых доходных и перспективных предоставляемых услуг) при реализации существующих услуг, которое позволит существенно улучшить сбытовую политику организации, что в конечном счете должно привести к расширению сферы влияния банка и увеличению доходов от деятельности. Основным благоприятным фактором роста будет стабильная экономическая обстановка в мировой экономике и в Узбекистане в частности. Таким образом, складывается тенденция увеличения доходов и упрочнения позиций на рынке.

Оценив банк по различным критериям можно сделать ряд выводов. Инвестирование в ликвидацию недостатков необходимо оформить с точки зрения их важности. В связи с тем, что рынок насыщен банковскими продуктами, необходимо опять таки посредством конкурентных преимуществ укреплять свои позиции за счет самых доходных и перспективных предоставляемых услуг, вытесняя конкурентов с данного рынка. В итоге, ОАО Ипотека-банк для достижения поставленных целей и реализации миссии необходимо следовать плану мероприятий.

1. Ключевые компетенции

Наметить период реализации конкурентных преимуществ

Формирование мероприятий по реализации конкурентных преимуществ

Анализ плана

По средствам ключевых компетенций сильные стороны можно преобразовать в конкурентные преимущества. Сформулировав их, можно определить перечень мероприятий по их реализации и распланировать в календарном варианте их исполнение. А по средствам анализа плана мероприятий формируется программа стратегических направлений.

Преимущества Ипотека-банка и предоставляемых им услуг:

-успешный опыт и глубокие знания рынка кредитования;

-конкурентоспособные услуги;

-клиентская база с информацией о более 12 миллионов клиентов;

-современные технологии, знание рынка и клиента;

-широкая дистрибьюторская сеть;

-возможность быстрой адаптации к рыночным условиям;

-узнаваемость бренда;

-широкое географическое покрытие - присутствие во всех областях Республики Узбекистан;

-высокий уровень достаточности капитала.



Заключение

Стратегия банка - это разработка обоснованных мер и мероприятий для достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены все потенциальные возможности банка.

Стратегической целью Банка является дальнейшее развитие в качестве универсальной кредитной организации, расширение Ипотека-банком экономической активности в отношении как физических, так и юридических лиц на территории Республики Узбекистан.

Формирование стратегии является сложным и творческим процессом, требующим соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на результатах маркетинговых исследований: прогнозировании условий внешней среды предприятия в целом, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка и избранного его сегмента.

Проведя данное исследование можно сделать следующие выводы:

Оценив ОАО Ипотека-банк по различным критериям можно сделать ряд выводов. Инвестирование в ликвидацию недостатков необходимо оформить с точки зрения их важности.

Инвестирование в ликвидацию недостатков необходимо оформить с точки зрения их важности. В связи с тем, что рынок насыщен банковскими продуктами, необходимо опять таки посредством конкурентных преимуществ укреплять свои позиции за счет самых доходных и перспективных предоставляемых услуг, вытесняя конкурентов с данного рынка.

ОАО Ипотека-банк для достижения поставленных целей и реализации миссии необходимо следовать плану мероприятий. Таким образом, сыграв на сильных сторонах можно не тратить время, силы и деньги на продвижение малодоходных услуг, а наращивать капитал в самых доходных видах деятельности, при этом проводя политику повышения уровня квалификации персонала посредством проведения различных семинаров с привлечением специалистов.

Список использованной литературы

1. И.А.Поделинская, М.В. Бянкин Стратегическое планирование

2. Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

3. Королева Н. И. Стратегический менеджмент:Учеб Королева Н. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Том. политех. ун-т. - Томск, 2003. - 124 с.

4. Петров А. Н Стратегический менеджмент /.. -- СПб.: Питер, 2005. --496 с.

5. 4Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415 с.

6. А.П. Романов, И.А. Жариков. Стратегический менеджмент : учебное пособие / - Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. - 80 с

7. Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» c 174.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -- 7-е изд.,

9. испр. и доп. М,: Дело, 2005. -- 448 с.

10. www. kommersant.uz/ интернет-ресурс

11. www.export-im port.uz интернет-ресурс

Размещено на Allbest.ru