Управление кадрами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Управление кадрами»

2011



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления кадрами в муниципальных структурах

1.1 Сущность и общая характеристика системы управления кадрами в муниципальных структурах

1.2 Подходы к исследованию управления кадрами в муниципальных структурах

1.3 Показатели эффективности управления кадрами в муниципальных структурах

Глава 2. Анализ кадровой политики в муниципальной структуре ГООУНПО ПУ №5

2.1 Характеристика кадрового обеспечения муниципальной структуры ГООУНПО ПУ №5

2.2 Анализ количественного и качественного состава кадров в муниципальной структуре ГООУНПО ПУ №5

2.3 Анализ основных этапов и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в муниципальной структуре ГООУНПО ПУ №5

Глава 3. Технология формирования кадрового состава

3.1 Совершенствование управления кадрами органов местного самоуправления

3.2 Мониторинг эффективности муниципальной службы

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Муниципальное управление в России в период происходящих изменений общественного строя проходит в условиях поиска новых форм и методов работы. самоуправление муниципальный управление квалификация

Различные исследования свидетельствуют о кризисе в сложившейся муниципальной структуре в современной России. Во-первых, это проявляется в низкой квалификации работников аппарата. Ведь в стремлении многих служащих главным является не продуктивно трудиться, а имитировать деятельность. Во-вторых, нестабильность аппарата муниципального управления, связанная с ротацией кадров, которая в свою очередь ведёт к растерянности некоторой части служащих, неспособных адаптироваться к новым условиям работы.

При всём этом стоит понимать, что совершенствование функционирования местного самоуправления невозможно без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала.

Кадры органов местного самоуправления - это ключевой фактор, определяющий эффективность их функционирования, в целях которых - обеспечение жизни определённого социума. Муниципальные служащие представляют собой особую социально-профессиональную группу. От их компетентности, профессионализма, образованности, общей культуры, гражданской ответственности зависит качество осуществляемой ими профессиональной деятельности, конечной целью которой является обеспечение и организация благоприятных условий для жизнедеятельности местного сообщества.

Всё это и придает актуальность исследованию проблемы управления кадрами в муниципальных структурах.

Объектом исследования работы является кадровая работа в органах муниципального управления.

Предметом - система управления кадрами в муниципальной структуре ГООУНПО ПУ №5 в современных условиях.

Цель исследования: раскрыть сущность и особенности системы управления кадрами в муниципальной структуре на примере ГООУНПО ПУ №5.

Задачи исследования:

1) раскрыть особенности управления кадрами в муниципальных структурах;

2) выявить особенности кадровой работы и кадрового обеспечения органов управления в современных условиях;

3) определить пути совершенствования управления кадрами.

Методологической основой написания данной работы послужили законодательные и нормативные документы, действующие в РФ, а также специальная литература отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме, это - Вагина Л.В., Горбачев Д.И., Турчинов А.И. и др.



Глава 1. Теоретические основы управления кадрами в муниципальных структурах

1.1 Сущность и общая характеристика системы управления кадрами в муниципальных структурах

Совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством - это и есть кадры муниципального управления.

Квалификация кадров, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления.

Основной костяк кадров муниципального управления составляют муниципальные служащие.

Кадры муниципального управления входят в более широкую категорию «кадры управления», профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению социально-экономическими процессами. По существующей классификации кадры управления подразделяются на три группы в соответствии с участием в подготовке, принятии и реализации управленческих решений:

а) руководители;

б) специалисты;

в) обслуживающий персонал [7, с. 106-109].

Руководители в зависимости от объема и характера реализуемых функций делятся на линейных и функциональных. Линейные руководители отвечают за реализацию всех функций по управлению конкретным подразделением или организацией в целом (глава администрации, начальник управления по ЖКХ и т. д.). Функциональные руководители отвечают за реализацию определенных функций и возглавляют соответствующие функциональные службы (начальник комитета (отдела) по экономике, начальник отдела по управлению имуществом и т. д.). Функциональные руководители, подчиняясь непосредственно своему линейному руководителю, одновременно функционально по ряду специальных вопросов подчиняются соответствующему функциональному руководителю.

Более многочисленную группу составляют специалисты. Сюда относятся работники, непосредственно участвующие в разработке, подготовке и реализации конкретных управленческих решений. Основным результатом их труда является создание новой информации, необходимой для осуществления процессов управления.

К ещё одной группе обслуживающего персонала относятся работники, отвечающие за своевременную техническую обработку информации: упорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу, пересылку и т. д. Сюда входят: секретари, операторы ЭВМ, курьеры и т. д.

Конкретный состав кадров муниципального управления той или иной администрации муниципального образования определяет его штатное расписание, т. е. - это перечень утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре администрации должностей.

Система работы с кадрами муниципального управления - это деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием этих кадров. Главные элементы системы работы с кадрами: требования к кадрам, подбор, оценка и расстановка кадров, подготовка и повышение их квалификации.

Для примера, констатации очевидного факта: современное состояние кадрового потенциала муниципального управления далеко не в полной мере соответствует предъявляемым требованиям. Социологические обследования, выполненные в различных регионах России, свидетельствуют о том, что значительная часть работников, занятых в сфере муниципального управления, либо не имеют должной профессиональной подготовки, либо не обладают сколько-нибудь значительным опытом работы в органах муниципального управления. В результате чего население весьма скептически оценивает деятельность органов управления муниципального уровня.

Причины такого положения дел достаточно очевидны -- это и недолгая история муниципального управления в Российской Федерации, и все еще не сложившаяся в полной мере система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих и т. д.

Выход из создавшегося положения следует искать, для начала, в организации профессиональной подготовки, которая, в свою очередь, представляет собой целевое, конкретно направленное обучение, конечная цель которого -- обеспечение органов муниципального управления достаточным количеством муниципальных служащих, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют требованиям, предъявляемым к муниципальным служащим.

Нужно отметить, что проблема квалификации персонала сложна и неоднозначна, независимо от того, идет ли речь об уровне квалификации или о личных качествах муниципального служащего. Определить уровень желаемой квалификации -- значит ответить на вопрос, какой объем знаний, навыков и умений должен иметь служащий и какого рода способностями и личностными качествами он должен обладать.

Вообще же муниципальному управлению присущи следующие характерные черты:

* концепция муниципального управления опирается на философию и базовые принципы местного самоуправления;

* в системе муниципального управления объектами управления являются локальная территория и происходящие на ней социально-экономические процессы;

* в системе муниципального управления имеются два субъекта управления: население муниципального образования (местное сообщество) и органы местного самоуправления, действующие от имени местного сообщества.

Перечисленными характерными чертами муниципального управления как вида управленческой деятельности обусловлены особенности муниципального управления, отличающие его от производственного (корпоративного) менеджмента, а также от менеджмента в сфере государственного управления. Эти отличия вытекают из самого характера муниципальной деятельности, ориентированной на удовлетворение потребностей населения в различных услугах, на обустройство территории, на создание условий для воспроизводства и развития самого человека, В этом смысле муниципальный менеджмент можно рассматривать как менеджмент социальный.

Одна из особенностей муниципального управления состоит в том, что если муниципалитет -- организация, преследующая социальные (некоммерческие) цели, то критерием эффективности, результативности его деятельности не может быть максимум доходов бюджета или максимум прибыли.

Вторая особенность -- роль человека как участника процесса управления. Население в муниципальном управлении выступает одновременно в трех ролях: как цель управления, как объект управления и как субъект управления. Такого нет ни в каком другом виде управленческой деятельности.

С этой особенностью муниципального управления связана его третья особенность -- опора в системе управления на использование человеческого ресурса как главного местного ресурса, т. е. опора на желания, потребности, энергию, волю, интеллект, труд, а зачастую и денежные средства отдельных людей. Поэтому принятие и реализация управленческих решений на муниципальном уровне происходят иначе, чем на уровне производства или государства.

Четвертая особенность муниципального управления в том, что оно основано на ценностях, ресурсах, задачах и возможностях, связанных с местом проживания человека. Задача смены места жительства для человека на порядок сложнее смены места работы, поэтому он чувствует себя привязанным к месту проживания и в силу этого объективно заинтересован в обустройстве этого места, получении качественных муниципальных услуг. В этом смысле местное сообщество в какой-то мере можно сравнить с кооперативом или акционерным обществом, участники которого объединились в целях реализации общих интересов.

Общий вывод состоит в том, что муниципальное управление является более сложным и более рискованным занятием, чем любая другая управленческая деятельность.

Ни в одном другом виде управленческой деятельности нет столь глобальной зависимости муниципальной власти как субъекта управления от воли и интересов населения и как второго субъекта, и как объекта управления. За государственным управлением стоят социальная машина и тщательно разработанные процедуры, сила формы, закона и инструкций, легитимного принуждения. Для муниципального управления все это нехарактерно.

1.2 Подходы к исследованию управления кадрами в муниципальных структурах

Особое место в процессах формирования кадрового потенциала муниципальной службы занимает "входной контроль", который осуществляется при приеме на муниципальную службу. В большинстве стран при приеме на муниципальную службу действуют особые критерии, например, гражданство, наличие гражданских прав, минимальный и максимальный возраст, состояние здоровья, моральный облик. В некоторых странах в качестве общего условия предусмотрена лояльность по отношению к стране, конституции и существующему политическому режиму. Эти критерии оправданы в случае, когда должность связана с осуществлением государственной власти.

Ряд личностных характеристик и способностей, которые относятся к числу профессионально важных качеств, был рассмотрен в предыдущем параграфе, поэтому здесь ограничимся рассмотрением компетенции, имеющей ключевое значение в процессах формирования и развития кадрового потенциала муниципального управления.

Компетентность характеризует способность работника к эффективной реализации в практической деятельности социальных и профессиональных знаний. Отметим при этом, что знания сами по себе необходимы, но не достаточны для успешной работы руководителя и специалиста. Служащие должны уметь применять свои знания, иметь навык их использования в практической деятельности.

Профессиональная квалификация работников управления определяется двумя главными факторами -- теоретическими знаниями и опытом практической работы. При отсутствии практического опыта необходимые навыки приобретаются ценой серьезных дорогостоящих ошибок, а практика без образования может привести к такому же результату.

Профессиональная подготовка муниципальных служащих предполагает углубленное изучение теории управления, политологии, теории права, экономики, социологии, психологии, навыков аналитической работы, умения работать с документами и информацией и т. п. Кроме того, работникам муниципальных служб также желательно иметь дополнительную подготовку по отдельным направлениям местного самоуправления и отраслям муниципального хозяйства.

Профессиональное обучение повышает человеческий капитал, полученный через формальное обучение или образование, либо через практический опыт. Поэтому следует рассматривать затраты на обучение как одну из форм инвестиций в человека.

Таким образом, кадровые службы органов муниципального управления обязаны регулярно согласовывать потребности в обучении и развитии с каждым работником в соответствии с целями организации, устанавливая задачи и квалификационные требования, согласованные с общенациональным профессиональным уровнем.

Деятельность организации в развитии человеческого потенциала должна фокусироваться на потребностях в обучении всех вновь принятых людей и продолжающемся развитии и повышении квалификации работников. Вклад, компетентность, ответственность работника и использование его способностей должны рассматриваться на всех уровнях в соответствии с целями и задачами организации. Эффективность обучения и развития должна рассматриваться на верхнем уровне муниципального управления и приводить к перераспределению задач и обязанностей.

Ключевыми в управлении персоналом, занятым на муниципальной службе, являются методы отбора и назначения работников, критерии их продвижения по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, определение жалованья, система увольнения.

Среди методов отбора работников на замещения должностей в администрациях муниципальных образований обычно выделяют два метода: выборы и назначение на определенную должность. Эти два метода, в принципе, могут быть использованы для всех трех групп кадров муниципального управления.

Если речь идет о выборах на конкретную должность, то необходимо понимать, что любые выборы несут в себе элемент конкурсности. Поэтому, объявляя конкурс, например, на замещение какой-либо должности (руководителя службы или секретаря-референта), мы реализуем метод выборов. Назначение на должность также характерно для любых должностей в администрации муниципального образования. Исключение составляет должность главы администрации (мэра) муниципального образования, которая требует проведения выборов. Здесь в качестве конкурсной комиссии чаще всего выступает население муниципального образования, реже - выборный представительный орган муниципального образования. В США, кроме того, существует специфический метод замещения должности мэра муниципального образования -- найм со стороны совета муниципального образования менеджера из предпринимательских структур. В отношении должностей обслуживающего персонала роль конкурсной комиссии выполняет руководитель конкретного подразделения. В целом можно отметить, что выборность характерна для должностей главы администрации (мэра), главных и ведущих специалистов администрации, а для должностей заместителей главы администрации, руководителей служб, специалистов низших категорий, обслуживающего персонала наиболее часто используют метод назначения.

Методы найма, продвижения по службе и организации труда способны существенно повлиять на квалификацию муниципальных служащих, а, следовательно, на качество, эффективность и престиж их труда. Международные сопоставления в этой области чрезвычайно затруднены в связи с наличием большого разнообразия различных правительственных органов и учреждений с разными функциями и потребностями в кадрах. Тем не менее, существуют некоторые основные принципы и критерии, регулирующие прием на работу и продвижение по службе, общие для большинства стран и систем государственных услуг. Обычно они зафиксированы в особых законах и правилах государственной службы. В их основе лежат принципы справедливости, качества, эффективности и беспристрастности. Почти во всех странах мира условием приема на муниципальную службу квалифицированных работников является наличие у них определенных профессиональных данных.

В большинстве случаев условием доступа к определенной деятельности служит наличие признанного диплома или университетской степени.

Органы муниципального управления нанимают также большое количество менее квалифицированных сотрудников - конторский персонал, стенографисток, водителей и т. п., требования к которым могут существенно отличаться от требований к специалистам. В ряде стран для определенных категорий работников наличие предварительной подготовки до поступления на службу не обязательно, но они должны пройти интенсивный курс обучения и сдать строгий профессиональный экзамен, если желают остаться на работе и продвинуться по службе.

Большинство стран при приеме на работу придерживаются двух основных принципов:

- найм сравнительно молодых людей из школ и университетов;

- привлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в частном секторе, или так называемый "сторонний найм".

Первый подход предполагает наличие верхнего возрастного предела, т.е. расчёт идёт на пожизненную занятость. Продвижение по службе опирается на такие качества как благонадежность, стаж работы и личные достоинства.

Второй подход используется в том случае, когда привлекаются лица определенных профессий, которых попросту не хватает.

Принцип пожизненного найма означает, что служащие поступают на муниципальную службу в сравнительно молодом возрасте и продолжают трудиться в системе органов муниципального управления до конца своей трудовой жизни. Именно поэтому в ряде стран для поступления на муниципальную службу предусмотрены нижний и верхний возрастные пределы. Верхние пределы здесь для высших служащих колеблются от 40 до 50 лет, а для работников среднего и низшего рангов от 18 до 35 лет.

Важная проблема проведения политики приема на работу и продвижения по службе -- согласование принципа найма самых достойных с необходимостью предоставления возможностей для трудоустройства отдельным категориям лиц, например, женщинам, этническим меньшинствам и инвалидам. Для успешного решения этой проблемы, как показывает зарубежный опыт, необходимы специальные программы трудоустройства, которые позволяют исключить любое неравенство возможностей и предусмотреть меры, позволяющие этим категориям людей делать карьеру на службе столь же успешно, как и другим лицам.

В настоящее время в Российской Федерации не совсем уместно говорить о проблеме ограниченного доступа женщин к работе в органах муниципального управления. Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что в общем количестве муниципальных служащих число женщин заметно превышает 50%. Проблема в другом: подавляющая часть женщин -- муниципальных служащих (зачастую до 80%) занимают самые низшие должности в органах муниципального управления. Здесь возникает проблема обеспечения возможностей для женщин повышения их профессиональной подготовки.

Во многих странах, и в Российской Федерации, в системе муниципального управления действует определенный распорядок продвижения по службе, основанный на способностях работника, полученной им подготовке, стаже и других факторах. Порядок продвижения и критерии весьма различаются в зависимости от условий найма, вида работы, занимаемой должности. Главные критерии -- стаж и качество работы, способность выполнять более ответственную работу, а также состояние здоровья.

В большинстве стран, и в России, продвижение обычно основано на стаже работы. Однако в последние годы произошел сдвиг в подходе от стажа к качеству труда. В этой связи все больше распространяются методы оценки качества на основе экзаменов, рейтингов эффективности и отчетов о прошлой деятельности каждого муниципального служащего. Большая часть руководящих должностей заполняется по такому принципу, а стаж работы чаще учитывается при продвижении работников более низкого ранга.

Главным источником информации о личных и деловых качествах сотрудников, их перемещениях, увольнениях, заработной плате и качестве труда служит аттестация рабочих мест и работ, выполняемых муниципальными служащими. Но, к сожалению, выполнить должным образом аттестацию зачастую очень сложно, так как должностные инструкции, действующие в органах муниципального управления, далеки от совершенства.

Оценка работы, квалификации и способностей служащего должна содержаться в ежегодных отчетах, которые могут быть конфиденциальными или же открытыми. В данном случае, если в деятельности органов муниципального управления получили распространение проектные методы управления, то аттестацию целесообразно проводить всякий раз по завершению конкретного проекта. А в тех случаях, когда проект имеет временной период превышающий календарный год, то и по завершении отдельных этапов). Однако, открытые системы аттестации, наиболее распространенные в РФ, имеют ряд недостатков, связанных с недостаточной объективностью руководителей, недостаточным знанием своих сотрудников и выполняемой ими работы. Поэтому рабочие группы по проведению реформ на гражданской службе предлагают новые системы оценок, основанные на следующих четырех критериях:

- "качество работы" в сопоставлении с имеющимися нормами и правилами;

- черты характера;

- исполнительность и пунктуальность в работе;

- способность руководить людьми [9, с. 81].

Остановимся теперь, хотя бы кратко на проблемах мотивации в сфере муниципального управления. Неосознанное или осознанное стремление к определенным целям побуждает служащего к действию или бездействию. Специалисты в области социальной психологии управления пытались выявить цели или мотивации, обусловливающие поведение служащих в организации, при этом было обращено внимание на различие личных целей служащих и целей, связанных с организацией.

Б. Гурней выделяют 4 типа личных целей у служащих:

- стремление к безопасности,

- стремление к власти,

- забота об укреплении престижа,

- стремление к повышению жизненного уровня" [3, с. 235].

Эти четыре типа личных целей охватываются единым понятием "продвижение по службе", или желанием сделать карьеру, имеющим значение если не для всех, то для большинства муниципальных служащих.

Главная забота служащего -- обеспечение личной безопасности во всем, что касается развития служебной карьеры, а также защиты от угроз и риска внешней среды вообще.

Желание расширить круг своих полномочий выступает другим важным побудительным мотивом поведения служащего. Оно проявляется в желании избавиться от бремени иерархического контроля, от внешнего принудительного воздействия, а также в стремлении быть свободным в своих действиях, быть хозяином своего времени и иметь право принятия решения. Служащие всех уровней стремятся зарезервировать эту сферу от вмешательства вышестоящего начальства. Еще одно проявление стремления к властным полномочиям -- обеспечение и поддержание своей автономии, а тем самым -- расширение служащими сферы и возможностей своего влияния.

В функционировании административных систем важную роль играют также соображения престижа. Некоторые виды деятельности, в том числе и деятельность в сфере муниципального управления, обладают качеством престижа и привлекают служащих, хотя право принятия решений особенно на нижних уровнях здесь достаточно ограничено.

Важной заботой служащего является стремление к справедливому вознаграждению и повышению жизненного уровня. Служащие очень ревниво относятся к иерархии должностных окладов, сравнивая свое материальное положение и положение других социально-профессиональных категорий работников. Поведение служащих в известной мере объясняется стремлением увеличить свои денежные доходы.

Следует отметить также и то, что муниципальные служащие имеют двойственную внутреннюю позицию, связанную с их отношением к группам, в которые они входят, и позицией по отношению к целям учреждения.

Позиция служащих по отношению к группам -- важная характеристика их психологии и поведения внутри организации. Здесь также возникает внутреннее разделение, и служащие могут в различных ситуациях испытывать либо ведомственный дух (преданность традициям учреждения, автономности и неприязни ко всему, что несет вред целостности и репутации учреждения), либо "дух корпуса", т. е. свою принадлежность к определенной группе, которая имеет определенную систему ценностей, свои нормы и собственные интересы. Корпоративный и ведомственный дух могут совпадать и усиливать друг друга, но могут вызвать противоречие интересов и противостояние отдельных групп служащих.

В конечном счете, именно от руководства администрации зависит, в немалой мере, до какой степени будут согласованы между собой индивидуальные и организационные интересы и цели; в какой мере будут совпадать, а, следовательно, усиливать друг друга корпоративные и ведомственные интересы и цели. В свою очередь, наиболее действенным механизмом согласования перечисленных выше целей и интересов является максимально широкое вовлечение сотрудников организации в процессы разработки и реализации управленческих решений.

1.3 Показатели эффективности управления кадрами в муниципальных структурах

Эффективность кадрового потенциала необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

- полнота и достоверность производимой оценки;

- учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

- учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

- соответствие целям оценки;

- соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так, Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

- показатели эффективности;

- стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

- компенсацией;

- собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

- текучесть персонала;

- абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;

- брак;

- частота заявок о переводе на другие работы;

- количество жалоб;

- безопасность труда и количество несчастных случаев;

- прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Э.Б.Фигурнов предлагает следующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала:

- разность уровней производительности труда, их соотношение;

- экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние. Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности кадрового потенциала, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

Оценку эффективности кадрового потенциала целесообразно производить по трем позициям:

- оценка организации управленческого труда;

- анализ технологии управления персоналом;

- анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Сложность выработки и измерения достаточно объективных показателей эффективности муниципального управления определяется:

* спецификой муниципального образования как сложного объекта управления, имеющего иерархическую структуру;

* трудностями формализованного описания социально-экономических процессов, протекающих на территории муниципального образования;

* сложностью получения достоверной исходной информации;

* трудностями измерения отдельных показателей, имеющих комплексный, обобщенный характер.

Они могут быть разделены на три группы.

Первая группа показателей характеризует эффективность процесса управления, т. е. соотношение затрат и результирующих показателей управленческого труда. В качестве затрат на управление могут применяться такие легко измеряемые показатели, как текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

Результирующие показатели процесса управления могут оцениваться как количественно, так и качественно и использоваться в качестве критериев эффективности, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей без изменения (ухудшения) остальных.

Производительность аппарата управления может определяться объемом выработанной в процессе управления информации. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование (например, удельный вес затрат на содержание аппарата управления).

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Гибкость системы управления характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных управленческих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки надежности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний. Вторая группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры управления, была рассмотрена в разделе 8.1. Для оценки рациональности организационной структуры управления большое значение имеет ее соответствие объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими средствами.

Третья группа показателей, характеризующих эффективность организационно-технического уровня системы муниципального управления, может быть представлена в виде формулы:

Эоту = (К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + Кб + К7 + К8 + К9 + К10 + К11) / 11,

где: Эоту -- эффективность организационно-технического уровня системы муниципального управления; К1 -- уровень разделения труда служащих;

К1 = С1 / С,

где: С1 -- число служащих, действующих на основе должностных инструкций; С -- общее число служащих; К2 -- уровень технологичности управления;



К2 = Ф1 / Ф,

где: Ф1 -- число функций органа или структурного подразделения, на выполнение которых имеются инструктивные или методические материалы;

Ф -- общее число функций органа или структурного подразделения;

К3 -- уровень контроля за исполнением управленческих решений;

К3 = Р1 / Р,

где: Р1 -- число контролируемых решений;

Р -- общее число решений;

К4 -- уровень планирования деятельности служащих;

К4 = Сп / С,

где: Сп -- число служащих, работа которых планируется;

С -- общее число служащих;

К5 -- уровень числа служащих, текущие результаты которых постоянно оцениваются;

К5 = Со / С,

где: Со -- число служащих, текущие результаты которых постоянно оцениваются;

С -- общее число служащих;

К6 -- уровень стабильности кадров;

К6 = 1 - С2 / С,



где: С2 -- число служащих, уволенных за год;

С -- общее число служащих;

К7 -- уровень дисциплинированности кадров;

К7 = 1 - С3 / С,

где: С3 -- число служащих, получивших за год дисциплинарные взыскания;

С -- общее число служащих;

К8 -- уровень организации рабочих мест служащих;

К8 = 1 - С4 / С,

где: С4 -- число служащих, рабочее место которых соответствует требованиям научной организации труда на площади, оснащенной в соответствии с условиями труда;

С -- общее число служащих;

К9 -- уровень технической вооруженности служащих;

К9 = 1 - С5 / С,

где: С5 -- число служащих, использующих персональные компьютеры;

С -- общее число служащих;

К10 -- уровень организации профессиональной подготовки служащих;

К10 = 1 - С6 / С,

где: С6 -- число служащих, прошедших профессиональную подготовку;

С -- общее число служащих;

К11 -- уровень работы с обращениями граждан в органы муниципального управления;

К11 = 1 - О1 / О,

где: О1 -- число обращений граждан, по которым приняты решения в установленные сроки;

О -- общее число обращений граждан.

Можно отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности кадровой политики делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.



Глава 2. Анализ кадровой политики в муниципальной структуре ГООУНПО ПУ №5

2.1 Характеристика кадрового обеспечения муниципальной структуры ГООУНПО ПУ №5

Государственное (областное) образовательное учреждение начального профессионального образования профессиональное училище №5 (ГООУНПО ПУ №5) г. Липецка является учреждением начального профессионального образования. Располагается по адресу: 398005, г. Липецк, ул. Невского, д.13.

Учреждение создано с целью подготовки работников квалифицированного труда (рабочих и служащих) по основным направлениям общественно полезной деятельности согласно перечню профессий начального профессионального образования, утвержденному постановлением Правительства Российской Федерации. Подготовка обучающихся осуществляется по следующим специальностям:

- оператор пульта управления оборудования;

- газоэлектосварщик;

- мастер отделочных работ;

- монтажник связи-антенщик;

- машинист мостовых кранов;

- мастер столярно-плотнических работ;

- электромонтажник по осветительным сетям и оборудованию;

- мастер общестроительных работ.

Учреждение приобретает право на образовательную деятельность и льготы, предоставляемые законодательством Российской Федерации, с момента выдачи ему лицензии.

Основными задачами Учреждения являются:

- создание необходимых условий для удовлетворения потребности личности в получении начального профессионального образования;

- удовлетворение потребности общества в квалифицированных рабочих кадрах;

- организация и проведение методических и творческих работ и исследований при наличии соответствующего материально-технического и кадрового обеспечения, переподготовка и повышение квалификации рабочих кадров и незанятого населения;

- распространение знаний среди населения, повышение его общеобразовательного и культурного уровня, в том числе путем оказания платных образовательных услуг.

Учредителем Учреждения является департамент образования и науки администрации Липецкой области. Отношения между Учреждением и Учредителем определяются договором, заключаемым между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Форма собственности - областная.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Законом Российской Федерации «Об образовании», другими законодательными и нормативными правовыми актами, Типовым положением об учреждении начального профессионального образования, решениями учредителя, Уставом.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета, открытые в установленном порядке для учета операций по исполнению расходов областного и других бюджетов; для учета средств полученных от предпринимательской деятельности и иной, приносящей доход деятельности, печать, бланки, штампы со своим наименованием. Учреждение вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Учреждение проходит аттестацию и государственную аккредитацию в порядке, установленном Законом Российской Федерации «Об образовании».

Учреждение создается без ограничения сроков деятельности.

Контингент работников профессионального училища №5 состоит из руководителей, преподавателей, мастеров производственного обучения и административно - хозяйственного персонала. Общая численность работников на 01.01.2010г. - 103 человека.

Структура персонала:

- руководители - 7 человек;

- преподаватели - 11 человек;

- мастера производственного обучения - 44 человека;

- администативно-хозяйственный персонал - 41 человек.

Структура организации линейного вида, то есть звенья системы связаны между собой последовательно.

Управление учреждением осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Учреждения и строится на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления Учреждения являются общее собрание, Совет Учреждения, Педагогический совет. Непосредственное управление деятельностью Учреждения осуществляет прошедший соответствующую аттестацию директор, назначаемый и освобождаемый от должности Учредителем.

2.2 Анализ количественного и качественного состава кадров в муниципальной структуре ГООУНПО ПУ №5

Как уже говорилось в п.2.1., контингент работников профессионального училища состоит из руководителей, преподавателей, мастеров производственного обучения и административно - хозяйственного персонала, общей численностью на 01.01.2010г. - 103 человека.

По данным анализа численности персонала профессионального училища №5 по категориям, за 2009г изменения численности в категориях руководители, преподаватели и административно-хозяйственный не было, а в категории мастера профессионального образования в 2009г., относительно 2008г. увеличилась на 5 % и составила 43 человека. В 2010г., относительно 2008г., численность в категории руководители уменьшилась на 12%, в категории мастера профессионального обучения увеличилась на 7 %, численность преподавателей увеличилась на 10 %, а численность административно-хозяйственного персонала выросла на 5 %.

Женская часть коллектива постоянно увеличивается: в 2009 году, относительно 2008 года, на 5,36%, в 2010 году, относительно 2009 года, на 1,69%. А вот количество персонала мужского пола в 2009 году, относительно 2008 года, уменьшилось на 2,38%, а в 2010 году, относительно 2009 года, наоборот, увеличилось на 4,88%.

По результатам таблицы делаем следующие выводы: во-первых, в составе персонала нет работников «до 18 лет»; во-вторых, количество работников в возрасте «19-20 лет» постоянно растёт: в 2009 году, относительно 2008 года, на 200%, а в 2010 году, относительно 2009 года, на 16,67%; в-третьих, в категории возраста «21-30 лет» в 2009 году, относительно 2008 года, количество работников возрастает на 44,44%, а в 2010 году, относительно 2009 года, снижается на 7,7%; в-четвёртых, количество персонала в возрасте «31-40 лет» уменьшается в 2009 году, относительно 2008 года, на 8,34%, а в 2010 году, относительно 2009 года, возрастает на 3,03%; в-пятых, процентное соотношение работников «41-50 лет» составляет: в 2009 году, относительно 2008 года, уменьшается на 3,45%, а в 2010 году, относительно 2009 года, увеличивается на 7,14%.; в возрастной категории «свыше 51 года» в 2009 году, относительно 2008 года, количество работников уменьшается на 9,1%, а в 2010 году, относительно 2009 года, остаётся прежним.

Состав персонала с очень высоким опытом работы (в среднем около 61% работающих имеют стаж более 15 лет). Если говорить о составе работников со стажем «до 1 года», то в 2009 году, относительно 2008 года, он увеличился на 50%, а вот в 2010 году, относительно 2009 года, уменьшился на 66,7%. Количество работающих со стажем «1-5 лет» в течение 2008 и 2009 годов оставалось неизменным, а в 2010 году, относительно 2009 года, увеличился на 200%. А вот состав коллектива «5-10 лет» в 2009 году, относительно 2008 года, уменьшился на 40%, потом, снова увеличился - в 2010 году, относительно 2009 года, на 33,33%. Количество работников со стажем «10-15 лет» в 2009 году, относительно 2008 года, увеличился на 20%, а в 2010 году, относительно 2009 года, осталось неизменным. Категория со стажем «свыше 50 лет» увеличилась в 2009 году, относительно 2008 года, на 5%, а в 2010 году, относительно 2009 года, осталась прежней.

2.3 Анализ основных этапов и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в муниципальной структуре ГООУНПО ПУ №5

Одним из основных принципов кадровой политики Учреждения является повышение квалификации сотрудников в различных учебных центрах.

При функционировании системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих учитываются следующие принципы.

1. Обеспечение опережающего характера обучения.

Реализация этого принципа связана с определением и анализом проблем развития территории, решение которых требует дополнительного обучения муниципальных служащих, выявлением приоритетных направлений и целей обучения, формированием системы мер, направленных на обеспечение дополнительного профессионального образования работников и создание действенной системы контроля за ходом ее реализации.

2. Непрерывность обучения.

Непрерывность обучения здесь предполагает преемственность процессов подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих в соответствии с требованиями, т. е. организацию обучения, когда содержание текущей учебы связано с предыдущим обучением и обеспечивает необходимое качество выполнения должностных обязанностей.

3. Целевая направленность обучения.

Реализация этого принципа связана с обеспечением оптимизации учебного процесса, развитием послевузовского образования (аспирантура, докторантура, соискательство, магистратура).

4. Научность.

Этот принцип предусматривает организацию образовательного процесса на основе внедрения в обучение результатов научных исследований, анализа современной практики муниципального управления, отечественного и зарубежного опыта.

5. Функционирование системы обучения преимущественно на основе государственного и муниципального заказа.

Этот принцип предполагает проведение обучения за счет средств федерального, региональных и местных бюджетов при возможном привлечении других финансовых источников. Государственный заказ на переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих определяет периодичность и сроки обучения в зависимости от форм и видов обучения, создает предпосылки для формирования механизма финансирования затрат на обучение служащих из федерального бюджета.

6. Единое научно-методическое управление деятельностью всех элементов системы.

Для совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих по специальности «Государственное и муниципальное управление» (061000) выделяются государственные вузы, которые осуществляют региональную координацию учебной деятельности по образовательным округам.

7. Обеспечение участия в процессе управления обучением заказчиков на образовательные услуги.

В системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих действуют три субъекта: будущий специалист или муниципальный служащий, проходящий обучение; учебное заведение, реализующее программу обучения; муниципальный орган, заинтересованный в получении квалифицированного, компетентного специалиста. Эффективное взаимодействие всех заинтересованных сторон повышает действенность системы.

Таким образом, совершенствование кадрового обеспечения муниципальной службы во многом зависит от масштабов, содержания и эффективности образовательной деятельности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации служащих.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

- внедрение новой техники, технологии, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- изменение во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- для организаций более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников [10, с. 296 - 297].

Т.е. - подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной только в том случае, если связанные с ней издержки, ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Для этого в Учреждении созданы курсы, которые нацелены на обучение персонала работе с различными программными обеспечениями и техникой, которая помогает существенным образом улучшить качество преподнесения и усвояемости учебного материала студентам.

В практике Учреждения сложились две формы обучения персонала:

1). На рабочем месте - осуществляется непосредственно в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, и характеризуется тесной связью с повседневной работой, облегчает вхождение в учебный процесс. В свою очередь, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу, или решают какую-либо задачу - работник получает опыт «из рук в руки». Однако стоит отметить, что этот метод имеет свои недостатки, к примеру:

- работники-коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении;

- работники, которых «попросили» обучать, могут не иметь для этого достаточно авторитета и ответственности;

- работники могут возмутиться, что их будут учить их же коллеги.

Аттестация в данной форме обучения - это стажировка - испытательный срок, длительностью в 3 месяца, за который работник должен на практике доказать свою профессиональную пригодность.

2). Вне рабочего места. Эти методы профессиональной подготовки предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. У них есть свои преимущества:

-занятия проводятся опытными экспертами;

-используются современное оборудование и информация;

-работники получают заряд свежих идей и информации.

Также можно выделить и недостатки обучения вне рабочего места:

-это может быть дорого;

-курсы могут быть оторванными от практики, и перенасыщены теорией;

-работники могут быть не настроены, проходить обучение в свое свободное время.

Аттестация «вне рабочего места» проводится не чаще раза в два года и не реже раза в четыре года.

Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются правовыми актами муниципального образования. Основным документом, регламентирующим проведение аттестации, является положение об аттестации.

На подготовительном этапе утверждаются график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии. На каждого служащего, подлежащего аттестации, его непосредственный руководитель составляет служебную характеристику, с которой аттестуемый должен быть ознакомлен; подготавливаются материалы, необходимые для заседания аттестационной комиссии.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия заслушивает сообщение аттестуемого о своей работе, задает ему вопросы и рассматривает представленные материалы.

По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

* соответствует занимаемой должности;

* соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

* не соответствует занимаемой должности.

Комиссия дает также аргументированные рекомендации о поощрении отдельных работников за успехи, изменении должностных окладов, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о включении в резерв на выдвижение, понижении в должности и др. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются служащему сразу же после голосования.