Управление кадрами

Теперь, на основе имеющихся данных, проведем анализ динамики персонала по уровню квалификации, за 2008 - 2010гг.

Учреждения по квалификации можно сделать следующий вывод: в 2009г, относительно 2008г, на 14% работников с уровнем квалификации 8 разряда стало больше, на 67% - 10 разряда и на 8% - 11 разряда. Существенные изменения произошли в 2010г: на 33% выросло число работников с уровнем квалификации 10 разряда, на 11% - 12 разряда, на 30% - 13 разряда, на 57% - 14 высшего разряда для преподавателей и мастеров производственного обучения.

Теперь рассчитаем долю лиц, повысивших квалификацию в общей численности работников по годам:

2008г: 7/98Ч100%=7,1%;

2009г: 5/100Ч100%=5,0%;

2010г: 10/103Ч100%=9,7%.

В целом по Учреждению происходит увеличение численности персонала. Это связано с потребностью в высококвалифицированных кадрах, таких как преподаватели, бухгалтера, мастера производственного обучения.

Глава 3. Технология формирования кадрового состава

3.1 Совершенствование управления кадрами органов местного самоуправления

Основные недостатки существующих линейно-функциональных структур муниципального управления связаны не только с их организационным построением, но и с самой сложившейся идеологией муниципального управления. Эти недостатки сводятся к следующему.

1. Укоренившейся подход к муниципальному образованию и, соответственно, к управлению им как к производственной или социально-производственной системе.

Основной упор при этом делается на улучшение показателей работы самих структурных подразделений администрации (жилищно-коммунального, транспортного, здравоохранения и т. д.), а не на степень и качество удовлетворения потребностей населения в той или иной муниципальной услуге. Иными словами, критерием эффективности службы являются ее собственные показатели, а не конечный результат деятельности.

2. Нацеленность на решение текущих задач, связанных с жизнеобеспечением муниципального образования, и отсутствие стратегического подхода к управлению.

Многообразие текущих частных задач и целей муниципального управления неизбежно порождает противоречия между ними, обусловленные прежде всего ограниченностью материальных и финансовых ресурсов. Каждое структурное подразделение нацелено на решение своей задачи и добивается получения максимума ресурсов для этого. В данном случае вся система управления часто работает неэффективно.

3. Нечеткость системы функциональных связей между отдельными структурными подразделениями, дублирование функций, неравномерная загруженность работников, отсутствие четких организационных процедур, с помощью которых подразделения взаимодействуют между собой.

В результате основной объем работы ложится на плечи главы администрации, которому приходится решать множество координационных вопросов.

4. Смешение управленческих функций и непосредственной хозяйственной деятельности.

Многие структурные подразделения администраций, являясь юридическими лицами, оказывают различные платные услуги и зарабатывают средства на свое существование, т. е. по сути занимаются коммерческой деятельностью.

Этот бизнес является безрисковым, поскольку ведется на базе муниципальной собственности, за эффективным использованием которой должного надзора нет. По этой причине некоторые структурные подразделения администрации из органов муниципального управления стали превращаться по типу деятельности в финансово-промышленные группы.

В силу изложенного реорганизация структур муниципального управления представляет собой сложнейшую комплексную задачу.

Как и любая другая организация, местная администрация является социальной системой. Социальная организация (в отличие от профессиональной) не ориентирована на развитие, ее главные критерии -- стабильность и неизменность.

Всякие попытки изменить состояние социальной организации воспринимаются ей как угрозы существованию и по возможности отторгаются. Инновации вызывают в социальных системах определенное смещение равновесия и не всегда предвидимые последствия. Поэтому требуются специальные методы активизации инновационных процессов.

Кроме противоречий между традиционной и инновационной деятельностью, на практике еще более важны противоречия внутри самой инновационной деятельности -- между радикальными и совершенствующими ее видами. Радикально реорганизовать любую структуру изнутри невозможно, поскольку для этого необходимо, образно говоря, подняться над проблемой и посмотреть на нее «сверху».

Если говорить о собственно организационных структурах местных администраций, то основные направления их реорганизации могут быть следующими.

1. Вывод за рамки администрации структур, занимающихся хозяйственной деятельностью и имеющих в силу этого статус юридического лица, придание им формы -- муниципальных учреждений. Федеральный закон 2003 г. предусматривает, что органы местного самоуправления, наделяемые статусом юридического лица, являются муниципальными учреждениями, предназначенными для выполнения управленческих функций, и подлежат государственной регистрации в качестве юридических лиц.

2. Создание в структуре администрации крупных организационно-административных блоков, руководители которых несут полную ответственность за реализацию муниципальной политики в соответствующих сферах, за достижение ее конечных целей. Такими блоками могут быть блок экономики и финансов, блок управления муниципальной недвижимостью, блок городского хозяйства, блок социальной политики, блок общественной безопасности и в т. п. Эти вопросы частично затрагивались в предыдущих главах. Создание крупных блоков позволяет существенно снизить нагрузку на главу администрации по решению текущих вопросов, позволяет ему посвящать основную часть своего времени и сил задачам стратегического управления.

3. Создание наряду с классическими линейно-функциональными организационными структурами структур программно-целевого или программно-функционального типа, о чем было сказано выше.

Необходимость сочетания различных типов организационных структур и методов достижения целей предопределяет сложность задачи разработки и внедрения эффективной системы муниципального управления, реорганизации организационной структуры администрации. Требуется разработать модель и организационный проект реорганизации, пакет нормативных предписаний для отдельных структур и сфер их деятельности. Необходимо также (и это самое главное) убедить работников администрации в необходимости и целесообразности реорганизации, некоторых специалистов -- переучить. При этом реорганизация структур муниципального управления должна разворачиваться одновременно по нескольким параллельным линиям: разработка модели и организационного проекта реорганизации;

* разработка нормативно-правовой базы деятельности органа местного самоуправления;

* разработка пакета нормативных предписаний для различных областей муниципального деятельности;

* разработка положений об основных организационно-административных блоках;

* описание организационных процедур и функциональных связей всего пространства взаимодействия различных структур управления, основных рабочих мест и подготовка должностных инструкций;

* переподготовка и повышение квалификации работников администрации;

* подготовка резерва кадров для муниципального управления.

На основе полученных данных о динамике численности персонала (из п.2.3), было проведено исследование причин ухода с работы за последние 3 года. Оказалось, что 56% - уволенных по собственному желанию оставили работу не удовлетворенные уровнем заработной платы, 22% - не устраивал социально-психологического климата в коллективе, 4% по причине смены места жительства, 4% - др.

Специфика труда работников организаций бюджетной сферы определяет, во-первых, их повышенную социальную ответственность перед обществом за результаты своей деятельности. Их деятельность непосредственно направлена на человека и от того, какими будут результаты труда, в решающей степени зависит благополучие каждого члена общества и страны в целом. А. Маршалл, подчеркивал, что затраты на образование это лучшее помещение капитала для общества и семьи. В различных странах неоднократно публиковались расчеты, из которых следует, что затраты на обучение окупаются быстрее, чем на оборудование. Эффективность образования, в конечном счете, определяется масштабами распространения знаний и других результатов творческой деятельности [6, с. 81].

Как было показано выше 22% (2 чел.) работников уволились по собственному желанию из-за не сложившихся отношений с коллективом, причем уволены эти работники были в течение первого года работы.

Как показывает практика, 90% людей уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания на новой работе. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностей коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную среду организации.

3.2 Мониторинг эффективности муниципальной службы

Мониторинг муниципальной службы - это специально организованное, систематическое наблюдение, сбор, накопление, обработка и анализ информации о состоянии объектов, явлений, процессов при обеспечении муниципальными служащими реализации полномочий органов местного самоуправления по решению вопросов жизнеобеспечения населения и отдельных переданных государственных полномочий с целью их оценки, прогноза, выявления и системного анализа происходящих изменений, предупреждения нежелательных тенденций развития, а также очагов социальной напряженности.

Цель мониторинга заключается в получении информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Мониторинг муниципальной деятельности является единственным механизмом получения представлений о тенденциях происходящих процессов, их соответствия установленным целям муниципального управления, достижения заданных и появления побочных результатов муниципального управления.

Задачи мониторинга муниципальной службы:

- Систематическое наблюдение, оценка и анализ ситуации в определенной сфере муниципальной деятельности.

- Систематическое наблюдение, оценка и анализ ситуации в муниципальном образовании по достижению целей стратегического развития.

- Систематическое наблюдение, оценка и анализ ситуации в области кадрового обеспечения муниципальной службы.

- Систематическое наблюдение, оценка и анализ соответствия организационных структур муниципального управления решаемым задачам.

- Систематическое наблюдение, оценка и анализ нормирования труда муниципальных служащих, их численности, распределения обязанностей и достижения результатов управления, включая оценку результативности труда муниципальных служащих.

- Выявление на основе результатов вышеназванного нерешенных проблем, а также причин их возникновения и сложностей в разрешении.

- Разработка предложений и концепции изменений выявленных в объекте и субъекте управления негативных тенденций.

- Обоснование прогноза и прогноз развития соответствующих сфер муниципального управления и развития муниципального образования в целом.

- Разработка предложений по программированию и корректировке программ достижения заданных показателей развития сфер управления и муниципального образования в целом.

- Выработка предложений по созданию организационных механизмов реализации муниципальных программ.

- Другие задачи, определяемые объектами мониторинга и его целями.

Заключение

Без анализа и развития показателей кадровой политики можно надолго остановиться на достигнутом уровне квалификации, перестать расти профессионально, поскольку профессионализм складывается из трёх главных составляющих - опыта решения типовых задач, анализа собственных достижений и, что особенно ценно, неудач, и исследования опыта тех, кто занимается аналогичной деятельностью (через книги тренинги и личное общение).

Тенденция увеличения численности работников, высокий процент стабильности персонала, низкая текучесть кадров, - все это свидетельство качественного ведения кадровой политики в профессиональном училище №5.

Для эффективной работы в Учреждении регулярно проводятся кадровые мероприятия: повышение квалификации, обучение; оценку результатов и аттестацию работников; улучшение условий труда; мотивацию и стимулирование, подбор персонала, контроль трудовой дисциплины.

В деятельности кадровой службы имеется не только значительный объём работ по использованию социально-экономической эффективности, но и появляется большая группа специфических показателей, отражающих результаты этой деятельности.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью управления персонала является работа с самым персоналом, соответствующая концепции развития организации, его кадровая политика.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс, Москва, Проспект, 2006.

2. Вагина Л.В., Горбачев Д.И., Турчинов А.И. Управление персоналом, Москва, РАГС, 2007.

3. Гурней Б. Введение в науку управления/ Пер. с фр. -- М.: Прогресс, 2008.

4. Демьяненко А. Н., Обушенков А. Л. Муниципальное управление: Учебное пособие. - Хабаровск-Нижний Новгород, Издательство Волго-Вятской академии государственной службы, 2008.

5. Егоршин А.П., Управление персоналом, Нижний Новгород, НИМБ, 2003.

6. Макарова И.К.,Управление персоналом, Москва, Юриспруденция, 2006.

7. Организация управления общественным производством - М.: Изд-во МГУ, 2004.

8. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Менеджмент персонала, - Ростов н/Д; «Феникс», 2003.

9. Труд в мире. Т. 4. -- М.:НИИ труда, 2001.

10. Управление персоналом, под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Москва, ЮНИТИ, 2007.

11. Управление персоналом предприятия под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского, Москва, Единство, 2008.

Размещено на Allbest.ru