Роль руководителя в процессе разработки и принятия управленческого решения
Значение человеческого фактора в управленческой деятельности. Выбор и характеристика стилей руководства. Методы кадровой работы. Структура Администрации Чистогорского сельского поселения. Критерии оценки деловых и организаторских качеств руководителя.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.05.2014 |
| Размер файла | 71,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«КУЗБАСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Т.Ф. ГОРБАЧЕВА»
Курсовая работа
по дисциплине: Разработка управленческих решений
тема: Роль руководителя в процессе разработки и принятия управленческого решения
Выполнил: студент(ка)
гр.МУт-91
Ильичева Олеся Сергеевна
Руководитель:
Профессор, докт. социолог. наук
Заруба Наталья Андреевна
Новокузнецк 2011
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты роли руководителя в разработке, принятии и реализации управленческих решений
1.1 Влияние человеческого фактора на принятие управленческого решения
1.2 Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений
1.3 Методы и подходы к принятию управленческих решений
Глава 2. Анализ роли руководителя в процессе принятия управленческих решений
Глава 3. Мероприятия по изменению стиля руководителя в процессе разработки, принятия, реализации управленческих решений
Заключение
Список использованных источников
Введение
Принятие управленческого решения - одна из основных функций управления. Принимая решения, руководителю необходимо полагаться на такое количество информации, которое он сможет получить.
Обычно он легче справляется, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение, необходимо постоянно контролировать ход его реализации.
Важнейшим резервом повышения эффективности работы руководителя является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Актуальность исследования данной темы заключается в значимости руководства как источника власти в организации.
Выдвигаемая гипотеза работы заключается в том, что стиль, выбранный руководителем, имеет большое влияние на эффективность процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений. Для проверки выдвинутой гипотезы следует решить некоторые задачи:
- изучить теоретические аспекты человеческого фактора в процессе разработки, принятии и реализации управленческих решений;
- выявить личностные и деловые качества руководителя в процессе принятия управленческих решений;
- провести сравнительный анализ управленческих решений руководителей;
- разработать мероприятия по улучшению стиля управления руководителя, чтобы управленческие решения были более качественными.
Объектом работы является роль руководителя в процессе разработки, принятия, реализации управленческих решений.
Предмет - управленческие отношения, основанные на власти руководителя и подчинении коллектива. В работе использованы методы анализа, теоретический и метод сравнения, метод экспертных оценок, ранжирование.
Глава 1. Теоретические аспекты роли руководителя в разработке, принятии и реализации управленческих решений
1.1 Влияние человеческого фактора на принятие управленческого решения
Управленческое решение - это следствие взаимодействия сотрудников организации. Сотрудников, «персонал» в теории классического менеджмента принято рассматривать как один из ресурсов предприятия. Однако в реальной жизни организации все мы имеем дело не с абстрактными «функциональными единицами» - официальными лицами, а с живыми людьми, на решения которых не могут не влиять их субъективные симпатии, эмоции, амбиции, настроения. Поэтому любая модель принятия решений должна учитывать влияние личности субъектов, так называемый человеческий фактор, принимающих решения в организации. [7, с. 54]
Человеческий фактор - емкое понятие, которое можно трактовать как движущие силы, причины, таящиеся в природе человека, общества и проявляющиеся в поведении, поступках человека, в наличии у него определенных ограничений в реализации целей жизнедеятельности и деятельности, «пробуждающихся» психофизиологических резервов организма в экстремальных ситуациях. Влияние человеческого фактора проявляется в двух аспектах: воздействие личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и влияние личностных оценок на процесс выбора наилучшей альтернативы.
К личностным характеристикам персонала относятся: характер, воля, опыт, ответственность, профессиональные навыки, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, здоровье, реакции, предрасположенность к риску, параметры мышления. Параметры мышления включают глубину, широту, быстроту и гибкость. Глубина мышления определяет аналитические способности человека, поиск причинно-следственных связей в анализируемой ситуации. Широта отражает способность личности обобщать проблемы и анализируемые ситуации. Быстрота определяется временем, которое затрачивает человек на то, чтобы разобраться в ситуации или предложить эффективное решение. Гибкость - это способность к своевременному и обоснованному переходу на новые методы разработки и реализации решений.
Важной личностной характеристикой является харизма, т.е. власть, основанная на исключительных качествах человека: мудрости, внушительной внешности, достойной и уверенной манере поведения и общения с представителями разных социокультурных слоев общества, способности привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Любой руководитель постоянно находится под пристальным вниманием подчиненных, а его личные качества сильно влияют на отношения с коллективом сотрудников и процесс разработки и реализации управленческого решения.
Авторитет руководителя оказывает существенное влияние на разработку и реализацию управленческих решений. Различают несколько видов. Для формирования авторитета расстояния создаются искусственные барьеры в процессе общения и передачи информации между руководителем и сотрудниками, что, в свою очередь, стимулирует подчиненного к инициативным решениям. Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Подчиненные затягивают сроки выполнения работ по разным «уважительным» причинам.
Анализ психологических факторов, влияющих на процесс разработки и реализации управленческих решений. Существуют психологические факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решения, подразделяются на факторы внимания, памяти, понимания, общения. Фактор внимания заключается в том, что управленец при принятии управленческого решения не способен одновременно удерживать в поле внимания достаточно много объектов, от которых зависит или на которые направлено решение.
Необходимо учитывать ограниченные возможности человеческой памяти и способов хранения и представления информации и данных: память подводит, данные и файлы теряются, последовательность событий искажается. Возможности поиска информации в базах данных также ограничены. Знания и данные, накопленные одним сотрудником, часто труднодоступны или недоступны для других.
Способности восприятия и понимания любого человека, принимающего решения, ограничены. Часто возникают трудности в процессе применения и синтеза информации и данных для определения причинно-следственных связей между событиями и объектами. Человек может сделать неправильный вывод из имеющейся достоверной информации или оказывается неспособен связать разобщенные данные, необходимые для принятия управленческого решения.
Фактор общения проявляется в ограниченных способностях людей обмениваться информацией. Существуют проблемы коммуникационного взаимодействия между различными народами, культурами, поколениями, социальными и профессиональными группами людей.
Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели. Реально мыслящий руководитель оставляет за собой решение лишь тех вопросов, которые соответствуют его квалификации, опыту и авторитету.
Можно выделить четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения, на которые непосредственно влияют его личность, профессионализм, образованность и осведомленность в своей сфере деятельности: руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев, при этом умение правильно определить и поставить задачу - важнейшая его обязанность, творческая часть его работы; руководитель должен управлять процессом выработки решения; руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения; руководитель организует выполнение решения.
1.2 Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений
Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.
Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:
1. Умелое делегирование полномочий.
2. Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.
3. Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.
4. Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.
5. Методы кадровой работы и система управления персоналом.
6. Своевременное предупреждение конфликтов. [2, с. 213]
Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации.
Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач. управленческий кадровый руководство
Делегирование полномочий - это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному. Умелое делегирование полномочий - неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.
В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, например, выделяют пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2. Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. [9, c. 170]
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности. [9, c. 172]
Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.
Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации. Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений. В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический. (Таблица 1)
Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица.
Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.
Таблица 1 - Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений
|
Стиль руководства |
Типы управленческих решений |
Организационные структуры |
Методы разработки решений |
Контроль над исполнением решений |
|
|
Авторитарный |
Индивидуальные |
Централизованные |
Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование |
Регулярный, жесткий контроль |
|
|
Демократический |
Коллективные, Коллегиальные |
Высоко децентрализованные |
Метод Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем |
Мягкие формы контроля, доверие подчиненным |
|
|
Либеральный |
Коллегиальные |
Средне-децентрализованные |
Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе |
Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля) |
Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе. [1, 5, 6]
Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления, находясь в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.
Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции руководителя включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.
1.3 Методы и подходы к принятию управленческих решений
Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс - процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния.
Естественно, менеджер, практическая управленческая деятельность которого состоит из решений и действий, должен в совершенстве овладеть именно технологией принятия управленческих решений.
В основе используемых практикующими менеджерами технологий могут лежать его собственный житейский опыт, связанный со знанием окружающего мира и закономерностей, лежащих в основе его функционирования, а также его собственные эмоции, ощущения, его профессионально-образовательный уровень, степень знакомства с накопленным другими практикующими менеджерами опытом, если он, конечно, восприимчив к чужому опыту. Таким образом, можно сделать вывод, что менеджер должен использовать различные способы и методы при принятии управленческих решений, которые позволяют достичь поставленной цели.
Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:
- спонтанный метод;
- интуитивный метод;
- метод суждений;
- бинарный метод;
- метод многовариантности;
- поисковый метод.
Спонтанный метод базируется на эмоциях самого руководителя. Эмоции, как известно, плохой помощник. Особенно этот тезис касается делового человека. Находясь под сильным воздействием эмоций, невозможно принять эффективное решение, поскольку перевес всегда будет на стороне действительно эмоций, а не разума. Эмоциональные решения - не самые продуманные, их следует избегать. Как правило, это решения поспешные, непродуманные, о которых впоследствии можно сожалеть. В этой связи необходимо обратить внимание на абсолютно полярное значение таких категорий, как эмоциональное состояние, эмоции.
Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях и относится к весьма специфическим методам принятия решений. Ощущения являются весьма личностными, субъективными, малопонятными для сторонних наблюдателей. Эффективными такие решения могут быть у людей с врожденной интуицией. Психологи трактуют интуицию как вполне конкретное понятие, вкладывая определенное содержание в этот феномен.
Интуиция - есть знание плюс опыт, возбуждающиеся в сознании человека в нужный момент. Также под интуицией понимают субъективную способность выходить за пределы опыта путем мысленного схватывания или обобщения в образной форме непознанных связей, закономерностей. Менеджер обращается к интуитивному методу в тех ситуациях, когда отсутствует необходимая информация и когда нет надежды на ее получение или на своевременное получение, т.е. когда менеджер не в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления.
К принятию решений с помощью интуиции могут обратиться те менеджеры, которым свойственна интуиция.
Следовательно, менеджер должен убедиться в том, что обладает интуицией. Поверить это можно только экспериментальным путем. Интуитивный метод принятия управленческих решений носит рисковый характер. Но менеджеры продолжают к нему обращаться, поскольку понимают, что лучше принять решение в условиях отсутствия нужной информации сегодня, т.е. своевременно, чем сидеть и ждать поступления такой информации в течение определенного времени и принять решение с явным запозданием, когда необходимость в таком решении отпала.
Таким образом, можно сделать вывод, что использовать данный метод следует осторожно. Даже после принятия решения таким способом нужно скрупулезно отслеживать результаты реализации решения, чтобы можно было в нужный момент приостановить или скорректировать сам процесс реализации решения.
Метод суждений. В управленческой практике менеджер сталкивается с ситуациями, применительно к которым невозможно использовать рациональный метод, т.е. метод, основанный на использовании жесткой логики, - такие ситуации этого и не требуют. Бессмысленной и бесполезной применительно к таким ситуациям относится и возможность использования спонтанного и интуитивного методов принятия решений. Эти ситуации требуют от менеджера простых рассуждений, простого анализа, базирующегося на учете факторов, лежащих в основе и конструирующих такую ситуацию. При этом рассуждения базируются не на выявлении логических взаимосвязей и осуществлении логических умозаключений, а на учете собственных знаний или индивидуально накопленного опыта.
Следовательно, метод принятия решений на основе суждения представляет собой выбор, базирующийся или на накопленных менеджером знаниях, или на имеющемся личном опыте. На этой основе у менеджера зарождается стереотип действий по принятию решения в отношении разных блоков схожих ситуаций.
Способ принятия решения на основе суждений - это результат вашей мыслительной деятельности, а раз так, то со временем вы уже перестаете воспринимать его как особый метод, поскольку он уже начинает использоваться вами на автоматическом уровне - как инерционное от однажды заданного вами движения. «Мы всегда делаем так», - ответите вы, если кто-то спросит вас с том, на каком основании вы приняли такое решение. Однако в такой позиции менеджера может крыться и некоторая опасность автоматизм действий, выработанный им, может помешать ему обратиться к необходимости рассмотрения альтернативных вариантов решения при изменившихся обстоятельствах, хотя ситуация сама по себе остается той же.
В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принять решение исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по принципу «да/нет», «или/или». Например, принимая решение о приеме на работу, менеджер стоит перед дилеммой (двумя возможными альтернативами): принимать этого человека на работу или нет принцип («да/нет»). Менеджер может столкнуться и с иной дилеммой: переходом на производство новой модификации товара или нет (снова принцип «да/нет»).
Бинарный метод принятия решений - это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и вынужденностью выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив.
Метод принятия бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление (отражение) в сознании менеджера возникшей ситуации. Ситуация на основе сознательного или бессознательного стремления имеет искусственный характер.
Такая неестественность или искусственность ситуации определяется ограничениями, в рамках которых возможен выбор: или только это, или только вот это. Профессионально ориентированный менеджер должен уходить от такого представления ситуации и обращения к такому методу принятия решений. Практика же обращения к такому методу принятия решений и такой форме представления ситуации вызывается определенными причинами, которые можно при желании устранить. К таким причинам относятся: переадресовка права на принятие решения вышестоящему руководству, представление ситуации, в отношении которой необходимо принять решение в бинарной форме.
В этом случае подчиненные стремятся повлиять на характер принимаемого решения в выгодном для себя направлении. Эта попытка может иметь намеренный или ненамеренный характер. Такую же форму поведения в сфере деловой активности может избирать партнер, заявляющий, например: «Или я вам поставляю сырье на таких-то условиях, или же отказываюсь от поставок». А может возникнуть и иная ситуация «Или я покупаю у вас товар на таких-то условиях, или отказываюсь от приобретения». Нехватка времени для более глубокого осмысления проблемы и выработки многоальтернативных вариантов разрешения возникшей проблемы тоже может выступать причиной.
Ошибочная профессиональная позиция менеджера, ориентирующая подчиненных на представление бинарного проекта решения, и ложное понимание такого управленческого качества, как решительность, когда ценится или даже поощряется так называемое мужество решительно и внятно произнести «да» или «нет», подменяет собой саму процедуру принятии эффективных управленческих решений, характеризующуюся как перестраховка, медлительность, неповоротливость.
С этой точки зрения бинарные решения представляют собой принцип «кавалеристских наскоков», «кавалеристских атак». Обращение к этому методу принятия решения случается намного чаще, чем это представляют сами практикующие менеджеры, обращающиеся с этому методу.
Например, если пытаться принять решение по возникшей проблеме, которую можно сформулировать так: открывать филиал организации в соседнем городе или нет, то стоит прибегнуть к использованию метода бинарного решения. В таком случае существуют только две альтернативы, и выбор можно осуществить в пользу только одной из них, а точнее необходимо сделать выбор между «да» и «нет». При возникновении подобной ситуации обращение к бинарному решению не только оправданно, но и объективно естественно.
При этом сама процедура принятия решения строится по схеме принятия рационального решения: необходимо осуществить анализ каждой из возможных альтернатив (открывать, не открывать) точно так же, как в случае с рациональным решением фиксировать при этом действия, которые необходимо совершить, чтобы открыть филиал, осуществить стоимостную оценку таких действий, выявить возможный доход, а также прибыль и срок окупаемости (выявить временную точку извлечения «чистой прибыли», т.е. превышения отдачи над производимыми инвестициями).
Только после осмысления всех этапов можно принять эффективное решение. К проблеме бинарных решений следует относиться весьма осторожно. Бинарное решение оправданно в случае его объективного характера и неоправданно, если оно представляет собой стремление (осознанное или неосознанное) сузить возможную базу выбора при принятии решения.
Хотя и редко (по сравнению с другими), но в управленческой практике вполне может возникнуть потребность в обращении к многовариантному (многоальтернативному) решению.
Например, собираясь объявить об образовавшейся вакансии, выявлено, что свои услуги могут предложить 50 человек. Как из них выбрать наиболее подходящего кандидата? В таком случае принятие эффективного решения вводит определенные критерии (например, образовательный уровень, внешний вид, манера обращения с клиентами и т.д.). При этом по каждой кандидатуре применительно к каждому зафиксированному критерию можно выставлять баллы (например, 5 баллов как максимально высокая оценка соответствия претендента конкретному критерию). На работу примут того человека, который наберет высшее суммарное количество баллов. Кстати, именно такой метод лежит в основе решения о приеме студентов в вуз на конкурсной основе. Многовариантное решение, таким образом, представляет собой выбор в пользу какой-то одной из множества альтернатив через фиксацию определенных и конкретных критериев и оценку таких критериев применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.
Обращение к поисковому методу принятия решений (инновационному решению) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений.
Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата. Чаще всего процедура принятия инновационного решения базируется на использовании метода оптимизации критериев (МОК). Основообразующей идеей МОК выступает предположение, что комбинирование лучших характеристик, черт известных менеджеру альтернатив может привести к более эффективному решению (инновационному решению).
Глава 2. Анализ роли руководителя в процессе принятия управленческих решений
Администрация Чистогорского сельского поселения (исполнительно-распорядительный орган Чистогорского сельского поселения) наделяется уставом муниципального образования, полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Администрацией Чистогорского сельского поселения руководит Глава Чистогорского сельского поселения на принципах единоначалия. На рисунке 1 показана линейно-функциональная структура Администрации Чистогорского сельского поселения.
Главная цель деятельности Администрации - создание на территории сельского поселения благоприятных условий для жизни, работы и отдыха, обеспечивающих гармоничное сочетание интересов личности, общества и государства.
В качестве объекта изучения были выбраны глава муниципального образования - Шерстюк Иван Иосифович, состоящий на руководящей должности с 2005-2010 г., и избранный на муниципальных выборах 15.11.2010 года и по настоящее время - Шенцев Роман Сергеевич.
Поскольку в администрации Чистогорского сельского поселения небольшой штат сотрудников, руководителю приходится выполнять самые различные функции. Основные из них:
1) подписывает и обнародует в порядке, установленном настоящим Уставом, нормативные правовые акты, принятые Чистогорским сельским Советом народных депутатов;
2) представляет на рассмотрение проект бюджета Чистогорского сельского поселения, отчет об его исполнении, планы и программы развития Чистогорского сельского поселения, отчеты об их исполнении;
Рисунок 1 - Структура Администрации Чистогорского сельского поселения
3) руководит деятельностью местной администрации:
- заключает от имени администрации договоры в пределах своей компетенции;
- руководит персоналом;
- принимает различные управленческие решения;
8) осуществляет личный прием граждан, рассматривает предложения, заявления и жалобы населения, принимает по ним решения;
10) организует и осуществляет мероприятия по гражданской обороне, защите населения и территории поселения от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;
11) отчитывается перед населением о своей деятельности не реже одного раза в год и т. д.
Это далеко не полный перечень функций, выполняемых руководителем, но на основании наблюдений за работой руководителя уже по этим основным функциям можно определить преобладающих стиль руководства.
Следует провести анализ, направленный на оценку психологических характеристик и качеств личности руководителей. Оцениваемые руководители представлены под следующими номерами:
· руководитель №1 - Шерстюк И.И.
· руководитель №2 - Шенцев Р.С.
Количественные оценки деловых и организаторских качеств руководителей, работников, производятся с помощью экспертных оценок. Эксперты выбираются из числа бывших руководителей МО, депутатов СНД, населения, в целом 10 человек. При этом для характеристики кандидата сначала устанавливают 10-12 критериев. Например:
1. Способность организовывать и планировать труд.
2. Профессиональная компетентность.
3. Ответственность.
4. Способность к нововведениям.
5. Контактность и коммуникабельность.
6. Трудолюбие и работоспособность.
7. Целеустремленность.
8. Избирательность.
9. Действенность.
10. Требовательность.
11. Критичность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:
«1» - явно неорганизованный работник и руководитель;
«2» - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«3» - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
«4» - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
«5» - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на соответствие конкретной должности определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занимать должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.
Таблица 2 показывает результаты оценки руководителя №1. Из приведенной оценки качеств, присущих руководителю №1 видно, что главными критериями, с наивысшими баллами являются:
- способность организовывать труд (44);
- трудолюбие и работоспособность (43);
- профессиональная компетентность (40).
Таблица 2 - Оценка деловых и организаторских качеств руководителя №1
|
Критерии \Эксперты(№) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Сумма каждого критерия |
|
|
1. Способность организовывать и планировать труд |
5 |
4 |
4 |
5 |
4 |
5 |
3 |
5 |
5 |
4 |
44 |
|
|
2. Профессиональная компетентность |
5 |
2 |
3 |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
3 |
40 |
|
|
3. Сознание ответственности за выполненную работу |
3 |
4 |
1 |
4 |
5 |
3 |
4 |
3 |
3 |
5 |
35 |
|
|
4. Способность к нововведениям |
4 |
4 |
5 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
4 |
4 |
32 |
|
|
5. Контактность и коммуникабельность |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
5 |
5 |
4 |
3 |
4 |
34 |
|
|
6. Трудолюбие и работоспособность |
5 |
5 |
4 |
5 |
4 |
4 |
3 |
3 |
5 |
5 |
43 |
|
|
7. Целеустремленность |
4 |
1 |
5 |
4 |
3 |
1 |
4 |
3 |
4 |
4 |
33 |
|
|
8. Избирательность |
3 |
5 |
5 |
4 |
4 |
3 |
4 |
2 |
2 |
5 |
37 |
|
|
9. Действенность |
4 |
4 |
4 |
2 |
5 |
5 |
2 |
1 |
4 |
3 |
34 |
|
|
10.Требовательность |
5 |
3 |
3 |
5 |
3 |
4 |
1 |
5 |
4 |
4 |
37 |
|
|
11. Критичность |
2 |
2 |
5 |
5 |
3 |
4 |
3 |
5 |
4 |
2 |
35 |
|
|
Сумма всего (в баллах) |
404 |
Таблица 3 направлена на изучение показателей, характеризующих основные качества руководителя №2. Из данных, приведенных в таблице, видно, что руководитель №2 имеет следующие деловые и организаторские качества, набравшие высокий балл:
- способность к нововведениям (46);
- целеустремленность(43);
- действенность(42).
Таблица 3 - Оценка деловых и организаторских качеств руководителя №2
|
Критерии \Эксперты |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Сумма каждого критерия |
|
|
1. Способность организовывать и планировать труд |
4 |
3 |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
4 |
4 |
4 |
35 |
|
|
2. Профессиональная компетентность |
4 |
3 |
5 |
4 |
4 |
3 |
5 |
5 |
4 |
3 |
40 |
|
|
3. Сознание ответственности за выполненную работу |
5 |
5 |
3 |
4 |
2 |
1 |
4 |
5 |
4 |
4 |
37 |
|
|
4. Способность к нововведениям |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
46 |
|
|
5. Контактность и коммуникабельность |
4 |
3 |
5 |
4 |
4 |
3 |
5 |
4 |
2 |
4 |
38 |
|
|
6. Трудолюбие и работоспособность |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
2 |
5 |
4 |
4 |
40 |
|
|
7.Целеустремлен-ность |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
4 |
3 |
4 |
43 |
|
|
8. Избирательность |
3 |
4 |
5 |
2 |
3 |
5 |
4 |
3 |
3 |
4 |
36 |
|
|
9. Действенность |
5 |
4 |
3 |
3 |
5 |
5 |
4 |
4 |
4 |
5 |
42 |
|
|
10.Требовательность |
3 |
4 |
5 |
2 |
3 |
1 |
4 |
3 |
2 |
3 |
30 |
|
|
11. Критичность |
4 |
5 |
2 |
4 |
4 |
3 |
4 |
5 |
4 |
4 |
39 |
|
|
Сумма всего (в баллах) |
426 |
При сравнении по основным критериям качества двух руководителей, можно сделать вывод: первый руководитель уделяет большее внимание организации деятельности, любит свою работу, требователен, но, несмотря на это, достаточно консервативен, что еще раз подтверждает его авторитарный стиль управления. В отличие от первого, второму руководителю присуще стремление к нововведениям, обязательному достижению поставленных целей, идет на компромисс с коллективом, что говорит о его демократическом стиле управления организацией. (Таблица 4)
Таблица 4 - Сравнение важнейших качеств руководителей
|
Критерии оценки руководителя |
Руководитель №1 |
Руководитель №2 |
|
|
1. Способность организовывать и планировать труд |
44 |
35 |
|
|
2. Профессиональная компетентность |
40 |
40 |
|
|
3. Сознание ответственности за выполненную работу |
35 |
37 |
|
|
4. Способность к нововведениям |
32 |
46 |
|
|
5. Контактность и коммуникабельность |
34 |
38 |
|
|
6. Трудолюбие и работоспособность |
43 |
40 |
|
|
7. Целеустремленность |
33 |
43 |
|
|
8. Избирательность |
37 |
36 |
|
|
9. Действенность |
34 |
42 |
|
|
10. Требовательность |
37 |
30 |
|
|
11. Критичность |
35 |
39 |
|
|
Сумма всего (в баллах) |
404 |
426 |
Также образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1)
где:
Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается составляет:
- 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
- 0,60 - для лиц со средним образованием;
- 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшее;
- 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;
- 1,10 - для лиц, получающих второе высшее образование.
С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.
Расчет коэффициента профессиональной перспективности для руководителя №1 представляет:
К1 = 1,00*(1 + 19/4 + 55/18)=8,8
Расчет коэффициента профессиональной перспективности для руководителя №2 представляет:
К2 = 1,10*(1 + 5/4 + 28/18)=4,19
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. (Таблица 5)
Таблица 5 - Общая оценка
|
Виды оценки |
Руководитель №1 |
Руководитель №2 |
|
|
Среднее значение оценки по деловым и организаторским качествам |
404 |
426 |
|
|
Величина коэффициента профессиональной перспективности |
8,8 |
4,19 |
|
|
Общая сумма |
412,8 |
430,19 |
Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом субъективности экспертов. В этом случае - руководитель №2, хотя разница в баллах невелика. Руководитель №1 выигрывает по величине коэффициента профессиональной перспективности тем, что имеет высокий стаж управленческой деятельности на руководящей должности, причем возраст говорит о скором возможном появлении синдрома «профессионального и эмоционального выгорания».
Любое решение руководителя значимо, но еще более значим весь комплекс управленческих решений, принимаемых руководителем и другими лицами, имеющими на это право, за которым стоят система работы, стиль управления и управленческих воздействий. Все надо видеть, все надо учитывать, на все влиять, ничего не упускать из-под управленческих воздействий и влияний. В особенности учитывать мнение населения по тем и иным вопросам, рассматривая лично, или вынося вопрос на совещания Чистогорского Совета народных депутатов. Все решения должны быть рассмотрены, реализованы в наилучшей мере, и подлежать опубликованию.
Чтобы оценить эффективность и качество принимаемых решений, рассмотрим управленческие решения по основным направлениям двух руководителей и сравним насколько они были реализованы, исходя из повышения качества и жизни населения Чистогорской сельской территории. (Таблица 6)
Таблица 6 - Сравнение управленческих решений руководителей
|
Направление принятия УР |
Руководитель №1 (2005-2010) |
Руководитель №2 (2010-н.в.) |
|||
|
решение |
результат |
решение |
результат |
||
|
1. Программа «строительство нового дома» |
содействие покупке квартир малоимущим семьям при переселении из ветхого жилья |
заселенность квартир составляет 45% |
содействие покупке квартир малоимущим, многодетным семьям |
заселенность увеличилась на 30% |
|
|
2.Повышение квалификации специалистов |
контроль прохождения аттестации |
нет мотивации для роста карьеры |
оценка способностей ценного сотрудника и мотивация его на получения второго образования |
повышение сотрудника в должности, увеличение з/п |
|
|
3. Прием по личным вопросам |
рассмотрение заявления, обещание принятия в ранние сроки |
действие и длительность принятия решения по вопросам не всегда соответствует действительности |
помощь в решении проблем по заявлению обращенного, даже в ограниченный срок |
длительность принятия решения минимальна |
|
|
4. Найм специалиста |
совмещение должностей гл.бухгатера и бухгалтера |
загруженность специалиста из-за большого объема работы |
найм второго специалиста на неполный рабочий день |
освобождение первого специалиста от трудовой нагрузки |
|
|
5.Программа «здоровый образ жизни» |
уборка, расчистка территории под спортивную площадку |
нет личного примера и помощи в решении этого вопроса |
начало строительства спортивного комплекса, «детских городков» |
поддержка «спортивного духа» населения, обеспечение занятости детей и учеников |
|
|
6. Вопрос о вывозе ТБО и мусора |
организация вывоза мусора 2 раза в день спец. транспортом в пределах территории поселка |
загрязнение экологии |
утилизация ТБО по новым технологиям на спец. полигонах (ООО «ЭкоЛэнд») |
охрана экологии без нанесения ущерба природе, но увеличение оплаты за эти услуги |
|
|
7. Культура и отдых |
Организация досуга - районных гуляний |
отсутствуют клубы по интересам |
проведение культурных мероприятий открытие летних кафе |
обеспечение досуга молодёжи |
Итак, при сравнительном анализе управленческих решений руководителей можно сделать вывод: руководитель №1, (который занимал должность главы администрации на период 2005-2010г.) имеет большой опыт; ставит приоритет основных задач, но решает без творческого подхода; проводит политику, уделяя малое значение новизне. Трудовые отношения с подчиненными протекают в строгой форме, без «поощрений», что говорит о низкой мотивации к работе.
Руководитель №2, (состоящий на руководящей должности главы муниципального образования с 2010-по настоящее время), за всю свою небольшую деятельность «управленца», заслужил доверие и благодарность от жителей сельской территории, проявляющееся в значимости решения первостепенных задач, решений имеющихся проблем в короткие сроки. Притом, что он достаточно моложе предыдущего руководителя и стаж составляет всего 5 лет по специальности, он внес значительный вклад в развитие и благоустройство Чистогорской сельской территории.
Однако существует проблема, состоящая в том, что при смене в 2010 году главы муниципального образования, состав коллектива почти не изменился, привыкший к особому ритму работы, а зрелый возраст и опытность давят на него. Молодой руководитель №2, выбрал определенную тактику, стиль управления - прислушиваться к мнению подчиненных, но внося свои коррективы. Поэтому сложилось мнение о ведомости руководителя.
Глава 3. Мероприятия по изменению стиля руководителя в процессе разработки, принятия, реализации управленческих решений
Стиль работы руководителя складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Для решения проблемы предложены 3 пути решения:
1. Самостоятельный личностный переход от демократического стиля управления к авторитарно-демократическому. Здесь важной личностной чертой руководителя будет являться независимость. Независимость - это готовность руководителя выслушивать, но самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам.
Также предполагает использование административных методов, где любое предписание объекту управления является приказом, а не рекомендацией, т.е. носит принудительный характер. Чтобы система контроля такого типа функционировала достаточно действенно, нужно решить три задачи:
1) Сделать цели, ставящиеся перед подчиненными, достаточно труднодостижимыми (например, ограничить время для сдачи проекта);
2) собственным примером показать возможность решения даже сложных проблем, найти выход из ситуации;
3) Связать систему поощрений с результатами работы каждого сотрудника, оцениваемыми по итогам контроля (материальное и нематериальное поощрение).
Таким образом, подчиненным в директивном порядке вменяется "Стремление к повышению квалификации", соблюдая следующие нормы:
- личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются;
- соблюдение субординации;
- нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение "Вы", по имени, отчеству;
- работники Администрации должны отличаться высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом;
- считается неприемлемым для рабочей обстановки спортивной одежды, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание прическе;
- воздерживаться от любых действий, подрывающих авторитет организации;
- не допускается опоздание на работу и уход с работы, раньше времени.
2. Пройти программу «Тренинг управленческого мастерства» в г. Новокузнецке. Эта программа помогает определить стиль руководства, способствующий эффективному взаимодействию с сотрудниками; научиться координировать деятельность сотрудников, повышать эффективность взаимодействия между ними; научиться находить подход к каждому сотруднику и быть лидером для него; научиться анализировать и разумно использовать собственное время и время своих сотрудников; научиться распределять роли в команде, с учетом возможностей каждого участника. В ходе тренингов затрагиваются такие важные темы, как лидерство, формирование команды, развитие персонала, планирование, а также функции и качества руководителя.
Программа предназначена для руководителей организаций, которые стремятся к профессиональному развитию и совершенствованию управленческого мастерства, болеют душой за результаты и качество работы организации, желают навсегда избавиться от рутины и текучки в своей работе. Продолжительность курса составляет 3 дня (пятница, суббота, воскресенье), что не помешает работе. Стоимость тренинга составляет 16500 руб.
3. Проведение рабочих «оперативок». Оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно проводить 1 - 2 раза в неделю). Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, включение их в активную работу.
Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладить свободный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетентность людей. Комфортная обстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовится к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально новой информации.
Другой обязанностью руководителя собрания или совещания является решение организационных проблем: следование регламенту, обеспечение порядка и дисциплины, ведение протокола. Наконец, третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения проблемы и активизации аудитории. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, гасит конфликты, напоминает о регламенте, пресекает критику, дебаты, ведет борьбу с единомыслием. Здесь главная задача - поддерживать рабочий настрой и равновесие, резюмировать выступления, занимая нейтральную позицию.
При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы: каковы причины выступления, его цели, каков круг слушателей и как сформулировать свои мысли, ибо всегда нужно учитывать уровень аудитории и ее готовность к восприятию материала.
Во время выступления нужно демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей, избегать смотреть в одну точку, говорить после установления тишины, наблюдать за реакцией аудитории, при поддержке аудитории развивать понравившуюся ей тему.
Для успешного выступления необходимо держать психологическую паузу, чтобы сосредоточить внимание аудитории на какой-то мысли, провоцировать слушателей, вызывая на короткое время несогласие с информацией; задавать аудитории вопросы, воздерживаясь от ответов; на волнующие темы говорить увлеченно, эмоционально, с подробностями и элементами драматизации; делиться собственным опытом и переживаниями; ни в чем никого не упрекать, но и не льстить и не угрожать; соединять слово с жестами, ибо они несут до 40% информации; менять темп речи в зависимости от содержания; поменьше использовать слова “должны” и “обязаны”; иметь в запасе веселые истории; не говорить об одном и том же более 15 минут; осторожно обращаться с цифрами.
Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выбранных и принятых на них управленческих решений. При реализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:
- выбрать более рациональный способ доведения до исполнителей его решения (передача протокола, распределение заданий);
- установить, кого информировать о результатах;
- организовать контроль за выполнением решений и назначить ответственных.
Необходимо разработать и довести до сведения всех причастных лиц графика проведения регулярных «оперативок».
Подобные документы
Система деловых качеств руководителя, необходимых для успешного руководства. Этические нормы поведения руководителя, потенциальные ограничения в эффективной деятельности. Умение формирование коллектива, качества лидера. Методы оценки качеств руководителя.
курсовая работа [55,1 K], добавлен 07.05.2011Теоретические подходы к стилям управления и процессу принятия управленческого решения. Классификация, характеристика стилей руководства. Исследование стиля управления руководителя, взаимосвязь стиля управления с процессом принятия управленческого решения.
курсовая работа [73,6 K], добавлен 21.10.2008Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы. Сущность лидерства. Лидер и менеджер, основное отличие. Стили руководства. Обязанности руководителя. Функциональные обязанности руководителя, менеджера.
курсовая работа [72,7 K], добавлен 18.01.2007Понятие и значение малого бизнеса. Особенности менеджмента организаций малого бизнеса и описание ролей руководителя. Общая характеристика управленческих функций и стилей руководства. Анализ требований и критериев оценки эффективности руководителя.
курсовая работа [293,1 K], добавлен 14.03.2012Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.
курсовая работа [54,3 K], добавлен 26.04.2009Структура, функции и методы работы Администрации Самарского сельского поселения, анализ должностных обязанностей ее служащих. Особенности документооборота и формирования дел, суть процесса принятия управленческих решений, порядок инвентаризации.
курсовая работа [72,1 K], добавлен 07.10.2013Структура, функции, жанры и неречевые средства управленческого общения. Организация системы коммуникаций в процессе управления. Сущность, значение и характеристика этики деловых отношений руководителя и подчиненного. Рекомендации по ее улучшению.
курсовая работа [67,3 K], добавлен 18.11.2015Реформирование системы управления предприятием в условиях рыночных отношений. Лидерство и характеристика стилей руководства. Деятельность руководителя и его влияние на внутреннюю среду предприятия. Факторы, определяющие стиль руководства на предприятии.
дипломная работа [388,0 K], добавлен 19.11.2011Понятие лидерства и руководства, их стили и виды. Авторитет эффективного руководителя. Понятие стресса, экстремальные ситуации при принятии решений. Основные стрессоры управленческой деятельности руководителя. Стресс-менеджмент, его роль и значение.
курсовая работа [56,0 K], добавлен 26.06.2014Психологические закономерности управленческой деятельности, требования, предъявляемые к личности руководителя. Влияние личностных качеств руководителя на успешность его деятельности. Стили управления коллективом и способы развития управленческих качеств.
курсовая работа [168,8 K], добавлен 11.11.2010
