Процесс реализации стратегии, нацеленной на обеспечение конкурентоспособности фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты реализации стратегии

1.1 Понятие, задачи, основные этапы и проблемы реализации стратегии

1.2 Роль руководства в процессе реализации стратегии

1.3 Отбор исполнителей на ключевые позиции и изменение организационной структуре в соответствие со стратегией организации

1.4 Роль человеческого фактора в осуществлении стратегии организации

1.5 Увязка бюджетов с выполняемой стратегией. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ деятельности ОАО «НЭТА» за 2009-2010г

2.2 Реализация стратегии ОАО «НЭТА»

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию реализации стратегии в организации ОАО «НЭТА»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетие. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации [11, с. 26].

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т. к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Особую актуальность проблемы стратегия предприятия приобретает на современном этапе. Реализация стратегии является самым продолжительным этапом стратегического процесса. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии.

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации для достижения конечного результата его функционирования должно вырабатывать и реализовывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Выполнение стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Осуществление стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления, проходит практически через все уровни управления и должно быть учтено в большинстве подразделений компании.

Таким образом, выбор путей реализации стратегии и оценка эффективности ее реализации является весьма актуальной темой, так как обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.

Цель курсовой работы - рассмотреть теоретические аспекты реализации стратегии, а также изучить и провести анализ процесса реализации стратегии в 2010г. в ОАО «НЭТА» и разработать рекомендации по усовершенствованию этого процесса.

Для достижения указанной цели, в работе поставлены следующие задачи:

дать понятие и охарактеризовать основные этапы реализации стратегии;

отметить роль руководства в процессе реализации стратегии;

рассмотреть процедуру отбора исполнителей на ключевые позиции и изменение организационной структуры в соответствие со стратегией организации;

показать значимость человеческого фактора в осуществлении стратегии организации;

дать организационно-экономическую характкеристику ОАО «НЭТА»;

произвести анализ деятельности исследуемоу организации;

рассмотреть процесс реализации стратегии в компании «НЭТА»;

разработать рекомендаций по совершенствованию реализации.

Объектом исследования является компания ОАО «НЭТА», занимающаяся продажей и разработкой компьютеров и их комплектующих. Предмет исследования - процесс реализации стратегии, нацеленной на обеспечение конкурентоспособности фирмы.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой части работы приведены теоретические аспекты реализации стратегии, этапы и проблемы реализации стратегии, успешные составляющие успешной реализации стратегии, последовательные этапы деятельности руководителя на стадии реализации стратегии, уровни стратегических изменений в организации, виды организационных структур, а также психологические аспекты и особенности мотивационного процесса. Во второй части изучается и описывается структура предприятия, анализируются его слабые и сильные стороны, оценивается его финансовое положение, анализируется внешняя среда, в частности возможности и угрозы. Также во второй главе рассматривается процесс реализации стратегии в организации «НЭТА». В третьей главе даются рекомендаций по совершенствованию реализацуемой стратегии ОАО «НЭТА».

В данной работе используются следующие научные методы: математический, статистический и экономический анализ (SWOT и PEST анализы).

Теоретической базой данной работы выступили учебники, учебные пособия по стратегическому менеджменту, маркетингу. В основу работы положены труды И. Ансоффа, А. А. томпсона, А. Дж. Стрикленда, В. д. Маркова, А. П. Егшоршина и т. д.

В качестве аналитической базы работы выступили данные компьютерной компании ОАО «НЭТА» за 2009 - 2010г. г.

реализация стратегия руководство предприятие

Глава 1. Теоретические аспекты реализации стратегии

1.1 Понятие, задачи, основные этапы и проблемы реализации стратегии

В литературе встречаются несколько формулировок определения реализации стратегии:

- реализация стратегии - это организованный процесс, логический набор взаимосвязанных действий, позволяющих компании принять стратегию и заставить ее работать; [16, с. 288]

- реализация стратегии - это управленческое вмешательство, направленное на обеспечение согласованности и координацию организационной деятельности на основе стратегических намерений; [2, с. 112]

- реализацией стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов; [20, с. 31]

Обычно на пути реализации стратегии возникает ряд проблем или барьеров, среди них:

- внутренние взаимоотношения в компании, конфликты целей на оперативном уровне: неправильное понимание со стороны линейных менеджеров общей стратегии компании, ограниченность кругозора и ответственности управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции; недостаточный авторитет руководителей, ответственных за реализацию стратегии;

- организационная структура компании, несоответствие структуры и системы менеджмента новой стратегии;

- сопротивление намеченным изменениям;

- слабое вовлечение персонала в процесс планирования и реализации стратегии;

- недостаточное внимание к проблемам реализации стратегии: игнорирование возможных трудностей; низкий уровень контроля стратегически важных показателей.

- сложившаяся корпоративная культура; [16, с. 289]

- слабость информационных систем;

- несовершенство методов деятельности [8, c. 120].

Реализация стратегии требует больше усилий, времени и людей, чем разработка стратегии.

Считается, что для реализации стратегии необходимо выстроить систему горизонтальной и вертикальной координации: по горизонтали необходима координация процессов, по вертикали - стратегической и тактической деятельности компании.

Для успешной реализации стратегии необходимо провести анализ разрывов между стратегическими целями, намерениями и текущим состоянием бизнеса, а также анализ соответствия стратегии культуре и структуре компании. По итогам такого анализа должна быть разработана программа изменений.

Одним из факторов успешной реализации стратегии, как это ни странно, является ее название. Дело в том, что сформулированную, не имеющую название стратегию сложно затем преобразовать в задачи и показатели.

Считается, что стратегия помогает достигнуть единства и консенсуса среди заинтересованных групп, менеджеров и персонала, она уполномочивает и направляет. Однако для выполнения этой координирующей функции, развития у сотрудников чувства сопричастности, положительного влияния на их мотивацию стратегия компании должны быть в определенной степени открытой, а ее цели - явно выраженными и известными персоналу.

Считается, что для успешной реализации стратегических решений наряду с поддержкой руководства необходимо, чтобы все работники компании поняли необходимость изменений и поддержали их.

Основными составляющими успешной реализации стратегии компании являются:

- переведение стратегии на язык действий;

- направление всех усилий компании на реализацию стратегии;

- необходимость сделать реализацию стратегии ежедневной задачей каждого сотрудника;

- необходимость осуществления стратегии непрерывным процессом;

- управление процессом перемен из центра. Наиболее важное условие успешной реализации стратегии - стратегическое лидерство руководства компании.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Но прежде чем оценивать реализуемую стратегию, необходимо ее воплотить в жизнь через разработку внутрифирменных планов. А также специальных программ и процедур. Реализация стратегического плана предполагает выполнение двух типов задач: тактических и стратегический (приложение 1). [16, с. 291] Тактические задачи необходимо включить в текущие, или повторяющиеся планы компании, а стратегические задачи являются уникальными, соответственно требуют формирование уникальных планов, которые могут быть представлены в виде бизнес-плана, программы или проекта.

Важнейшим условием эффективности стратегического плана организации является выработка механизмов его реализации на основе оценки мероприятий по реализации стратегии и способностей персонала.

По мнению крупных американских ученых в области стратегического менеджмента А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда: «Управление реализацией стратегии - это больше искусство, чем наука».

Они считают, что задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. [10, с. 133] Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты [23, с. 30]:

- создание структуры способной успешно выполнять стратегию;

- пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

- установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

- увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

- создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;

- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации;

- мониторинг реализации стратегического плана и внесение изменений.

Реализации стратегического плана может быть представлена в виде этапов и результатов (приложение 2). [10, с. 134]

Реализация стратегии является третьим заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса и как завершающая фаза цикла современной профессиональной стратегической деятельности имеет свое особое решающее значение и состоит из трех основных этапов:

- запуск стратегии;

- реализация стратегических изменений;

- завершение стратегии. [17, с. 286]

Запуск стратегии.

На стадии запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решить следующие вопросы:

- проведение завершающего ситуационного анализа внутренней и внешней среды организации;

- осуществление завершающей коррекции общей стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений;

- утверждение общей стратегии и донесение до сотрудников информации об официальном запуске стратегии в действие.

Таким образом, получается следующий идеально формализованный вариант: акт официального утверждения данной конкретной стратегии - это момент завершения этапа «разработка стратегии», а соответствующая конкретная дата в утвержденной стратегии - это дата начала этапа» реализация стратегии».

После официального запуска процесса реализации конкретной общей стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих зон ответственности производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

Реализация стратегических изменений.

На данном этапе процесса реализации общей стратегии компании главное содержание ее деятельности - это реальное воплощение в жизнь всех стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

Этап реализации стратегических изменений по критерию достижения реального бизнес-успеха является решающим.

Завершение стратегии.

Общая стратегия данной конкретной компании должна быть представлена в виде программы адекватных действий на конкретно заданную стратегическую перспективу.

Для актуального стратегического менеджмента официально утвержденная конкретная дата завершения стратегии - это обязательный момент формализации конкретной стратегии дано конкретной компании. В идеале такая официальная дата должна быть реальной датой завершения стратегии. В условиях современной бизнес-практики на момент утверждения стратегии, как правило, так и происходит.

Но вот по ходу реализации стратегии, особенно в ситуации существенных изменений бизнес-среды, довольно часто от идеального завершения первично формализованной стратегии приходится отказаться. И такой отказ, а точнее ситуационно необходимая коррекция исходной стратегии, не является отказом от соответствующей главной стратегической цели. Наоборот, ситуационно адекватная коррекция данной конкретной стратегии по ходу ее реализации - это важный фактор конкурентоспособности, а также достижения реального бизнес-успеха.

Также можно отметить еще и другие этапы реализации стратегии:

определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии) ;

распределение ключевых задач управления;

управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании) ;

организация системы стратегического контроля;

оценка эффективности реализации стратегии. [21, с. 141]

1.2 Роль руководства в процессе реализации стратегии

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.

Менеджеры могут осуществлять руководство разными способами. Они могут играть активную, заметную роль или неключевую роль, роль за сценой. Они могут принимать решения авторитарно или на основе консенсуса, делегировать полномочия в большей или меньшей степени, быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или стоять в стороне и инструктировать других, действовать быстро или осторожно. То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить:

их опыт и знание бизнеса;

являются ли они новичками или ветеранами в данной области;

личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании;

их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений;

власть, которой они будут обладать;

предпочитаемый ими стиль руководства;

их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

Хотя руководство реализацией стратегии обычно возлагается на исполнительного директора и старших менеджеров, тем не менее высшее руководство должно опираться на активную поддержку менеджеров среднего и низшего уровня и сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в подразделениях и эффективное исполнение стратегии на постоянной основе. Менеджеры среднего и низшего уровней способствуют тому, чтобы были достигнуты поставленные цели, и обеспечивают тесный контакт с рабочими и служащими, улучшая исполнение стратегии на передовой: в ключевых видах деятельности цепочки ценностей. [12, с. 424]

План действий исполнителя стратегии включает в себя главным образом делегирование полномочий, достижение согласия в действиях и выдвижение своих сильных сторонников на позиции, которые обеспечат им возможность двигать вперед процесс исполнения стратегии в ключевых подразделениях организации; развитие побудительных мотивов у сотрудников и создание возможностей для выполнения стратегии; разработку системы оценок масштабов прогресса и его границ; перераспределение ресурсов; личное руководство процессом стратегических изменений. Независимо от размера компании и от того, какие требуются перемены, самая важная отличительная черта лидерства - это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация.

Деятельность руководителя на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

В целом руководитель, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя. Также руководителю нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации - как формальных, так и неформальных. Он должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

1.3 Отбор исполнителей на ключевые позиции и изменение организационной структуре в соответствие со стратегией организации

Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей. А также от эффективной внутренней организации. Создание жизнеспособной структуры - это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Отбор людей на ключевые позиции, является первоочередным действием при построении организации.

Исполнители стратегии должны очертить ядро управленческой команды, а затем найти соответствующих людей на каждое направление деятельности. Иногда для этой цели вполне подходит существующая управленческая команда; иногда необходимо ее усилить и/или расширить, выдвигая в нее собственных квалифицированных сотрудников или привлекая специалистов со стороны, чья подготовка, образ мышления и стиль управления соответствуют ситуации.

Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому из них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии. Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии. Пока ключевые посты не займут талантливые, знающие люди, сложно говорить о том, что реализация стратегии осуществляется в полную силу. [12, с. 427]

Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходиость и характерр стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли и рынка. В соотвествии сэ тими факторами можно выделить четыре уровня стратегических изменений в организации.

Коренная реорганизация. Необходимость в ней возникает, например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и все макроподсистемы управления. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и конечно же с элементами структуры оргнизации в целом. Опят показывае, что нибольшие трудности возникают при проведениии изменений в структуре управления, работе с персоналом, годовом планировании и организационной культуре. [10, с. 135]

Организационная структура предприятия - это состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус. [14, с. 105] Ее анализ с позиций процесса реализации стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация.

Элементарные организационные структуры отражают двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. Для них характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему.

Функциональные организационные структуры возникают там, где появляется разделение труда и специализация. Они обладают следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком функциональных организационных структур является то, что они, во-первых, приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т. е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.

Дивизиональные организационные структуры складываются в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. В-четвертых, дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.

Организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса применяются в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Они отражают наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти стратегические единицы бизнеса.

Матричные организационные структуры отражают закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление - управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление - управление отдельными проектами или программами. Этот вид структуры позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная орг. структура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи. [25]

Каждый из описанных типов организационных структур имеет свои стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом.

Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования 2 или более типов организационной структуры одновременно. Во многих компаниях в дополнение к организационной структуре управления, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо создавать специальные координационные механизмы.

В целом выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды. Но наиболее значимым является стратегия, реализуемая организацией.

Существует ряд рекомендаций, которые помогут образовать структуру в соответсвие со стратегией организации:

необходимо четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей и сделать их основными элементами организационной структуры;

если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установить связи между подразделениями и обеспечить необходимую координацию;

желательно определить объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации;

насущно также определить, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

Роль человеческого фактора в осуществлении стратегии организации

Реализация стратегических изменений - очень сложная, тонкая, а иногда даже деликатная деятельность. Персонал - это основной капитал и главная ценность современной жизни. Поэтому, прежде всего, необходимо достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора Xerox Corp. П. Алаира: «Если говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит». [17, с. 295]

Существует множество методов мотивации персонала, включая страх потерять работу, финансовые стимулы, возможности для самореализации и постановку целей для организации в целом и отдельных групп, например для специальных команд или кружков качества [1, с. 480].

Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса:

для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.

у людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач.

важно учитывать временную близость человека к цели: чем он ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, т. к. может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности.

при любых видах деятельности люди стремятся поддерживать самоуважение и высокую самооценку. Поэтому важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи - атрибуция.

если задание вызвало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного - незначительное.

признаком развитой личности является переход от внешнего подкрепления к самоподкреплению, т. е. к способности управлять своими потребностями и мотивами, самоподкрепляя социально перспективные формы деятельности. Одним из важнейших результатов такого рода мотивации является развитие процесса постоянного саморазвития и самосовершенствования.

важным мотивационным фактором является субъективная оценка человеком своих способностей и компетентности.

негативная мотивация - побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Максимальный мотивационный эффект дает сочетание наказания с позитивным подкреплением [19, с. 79-83].

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками [12, с. 191].

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

неочевидность мотивов. Руководитель может только догадываться какие мотивы действуют.

разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:

постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован.

работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. [6, с. 273].

Зигерт утверждает, что «стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию» [5, с. 160]. Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям.

справедливое распределение доходов между членами коллектива.

обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя.

сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе.

обеспечение необходимых условий труда.

информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.

Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер.

В современном мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения человека на решение стоящих перед организацией задач.

Мотивация имеет существенное преимущество перед применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».

Прямое принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим способом.

Таким образом, основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение успешного выполнения стратегических задач, стоящих перед ней. Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников [1, с. 481]. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с организационной (корпоративной) культурой и целями.

Существенные организационные изменения, внесенные на основе формальных процедур стратегического планирования, обычно встречаются сопротивление со стороны персонала организации. Сопротивление переменам - не случайность, а серьезная проблема, возникающая всякий раз. Когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившихся процессах, критериях и структуре управления. Особо актуальна эта проблема в крупных организациях и там, где довольно длительный период времени не проводились изменения[10, с. 156]

Для того чтобы все таки провести изменения необходимо, как минимум, проделать следующее:

проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

установить статус-кво нового состояния [24, с. 125].

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений являются люди. Они не боятся изменений - боятся быть измененными, боятся того, что изменения затронут их работу, их положение в организации, то есть сложившийся статус. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать и заниматься тем, чем они не занимались ранее.

Решение данной проблемы можно найти в создании руководством компании адаптивной, инновационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи.

Чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую [24, с. 125-126].

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению [24, с. 126].

Любая организация - это, прежде всего, «человеческая система», особый живой организм. Здесь уместно вспомнить известное образное сравнение, когда организационную структуру называют скелетом, а ее корпоративную культуру - «душой» организации. Из такого сравнения легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей организационной культурой[17, с. 295].

Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. В условиях постоянных изменений задача руководства состоит в создании адаптивной организационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на перемены во внешней среде и тем самым обеспечивать динамичное изменение стратегии.

Между стратегией и организационной культурой существует тесная связь. Убеждения, принципы, система ценностей организационной культуры могут совпадать со стратегией организации или противоречить ей из-за чего могут возникнуть проблемы. При возникновении противоречия его надо устранить путем внесения изменений в культуру организации. Причиной изменений в концепции организационной культуры часто является диверсификация, быстрый рост организации, освоение новых рынков и технологий, а также изменение деловой стратегии организации[10, с. 136].

Приведение организационной культуры в соответствии со стратегией организации представляет собой достаточно сложную, но необходимую задачу, которую можно представить как процесс взаимосвязанных этапов (приложение 3). [10, с. 137] В отличие от организационной структуры корпоративная культура труднее поддается изменению. Что во многом связано с более сильным сопротивлением изменениям.

Организационная культура включает в себя три элемента: набор общих ценностей или доминирующих убеждений, определяющий приоритеты организации; набор норм поведения; символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм.

Общие ценности, или доминирующие убеждения, лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый характер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть. Очагов общих ценностей может быть множество. Чтобы отличаться от других, культура должна развивать нормы поведения - неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет. Развитые нормы способны обеспечить более эффективный контроль над тем, что делается и что не делается в организации, чем самые конкретные цели, оценки и санкции. Люди всегда найдут, как обойти правила. Концепция норм в том и состоит, что сотрудники не пытаются от них уклониться, потому что разделяют общие ценности.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели. Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.

Также хотелось бы отметить, что отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия. [21, с. 150] В будущем эффективными станут те организации, котрым удастся создать долговременные конкурентные преимущества благодаря организационной культуре[10, с. 138]

Увязка бюджетов с выполняемой стратегией. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур

Основными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика). [4, с. 51]

Формирование системы планов, адекватной структуре организации, - важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет - это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. [21, с. 145]