Організаційна структура управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Поняття організаційної структури управління

Виробничі підприємства визначають промисловий потенціал народного господарства і безупинно змінюються в міру розвитку продуктивних сил і поглиблення виробничих відношень. На кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи виробничих організацій. У народному господарстві відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва.

Оскільки в даній роботі досліджується теорія організаційного потенціалу, яка пов'язана з організаційною структурою підприємства, то необхідно глибше розглянути що ж являють собою дані поняття.

Організаційна структура управління -- це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура -- це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв'язання конкретних задач, в іншому -- як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому -- як складна соціально-економічна система і т.п.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура -- це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1) вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

2) інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління -- відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління -- сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

- адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

- гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

- адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

- спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

- оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

- оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

- надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

- економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

- простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

Проектування та раціоналізація організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів.

5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та одна програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).

8. Принцип зворотного зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

2. Поняття та сутність організаційного потенціалу

організаційний управління керівництво

У даний час термін "організаційний потенціал" широко застосовується в багатьох службах підприємства (персонал, інвестиції, виробництво, менеджмент).

Від латинського "potentia", організаційний потенціал означає сила, можливість, сукупність засобів, умов, необхідних для ведення, підтримки, збереження чого-небудь.

Потенціал підприємства залежить від рівня потенціалів всіх напрямків його діяльності: виробничої, організаційної, трудової, маркетингової, інформаційної, управлінської, фінансової, економічної, інвестиційної, науково-технічної (інноваційної) і т.д.

Всю діяльність підприємства можна розглядати як складну систему, що складається з окремих підсистем, що визначають один з напрямків діяльності підприємства. Кожна підсистема, у свою чергу, включає види діяльності, які її складають. Наприклад, підсистема "Виробнича діяльність підприємства" включає такі види діяльності:

* технічні засоби праці (обладнання, будівлі, інструменти і т.д.);

*технологію виробництва, у т. ч. технологічну підготовку виробництва;

* виробничий процес;

* енергетичне забезпечення;

* технічне забезпечення;

* матеріальне забезпечення і т.д.

Підсистема Керування включає:

- планування;

- контроль;

- регулювання і т.д.

Таким чином, діяльність підприємства являє собою досить складну систему, в якій кожна з підсистем має численні зв'язки, як всередині, так і з іншими підсистемами.

При визначенні потенціалу підприємства необхідно розглядати не тільки систему в цілому, але й дію кожної з підсистем:

- виробничої

- трудової

- організаційної

- економічної

- інформаційної; і т.д.

Потенціал підприємства в цілому складається із сукупності потенціалів підсистем підприємства. Одним з показників, які найбільш повно відображають стан всієї системи, тобто підприємства, або його підсистем, є показник - "рівень потенціалу". Основним завданням при визначенні рівня потенціалу є:

1) вивчення кількісних і якісних станів всієї системи і її підсистем;

2) визначення відповідних дій, які повинні бути спрямовані на досягнення підвищення рівня потенціалу.

Спираючись на основні характеристики потенціалу підприємства, можна стверджувати, що його модель визначається:

- обсягом та якістю наявних у нього ресурсів (кількістю зайнятих працівників, основними виробничими і невиробничими фондами або матеріальними запасами, фінансовими та нематеріальними ресурсами - патентами, ліцензіями, інформацією, технологією);

- можливостями керівників та інших категорій персоналу створювати певні види продукції, інакше кажучи, їхнім освітнім, кваліфікаційним, психофізіологічним та мотиваційним потенціалом;

- можливостями менеджменту оптимально використовувати наявні ресурси підприємства (професійною підготовкою, талантом, умінням створювати й оновлювати організаційні структури підприємства);

- інформаційними можливостями, тобто можливостями підприємства генерувати і трансформувати інформаційні ресурси для використання їх у виробничій, комерційній та управлінській діяльності;

- інноваційними можливостями підприємства щодо оновлення техніко-технологічної бази виробництва, переходу на випуск пової конкурентоспроможної продукції, використання сучасних форм і методів організації та управління господарськими процесами;

- фінансовими можливостями залучення коштів, що їх бракує (кредитоспроможністю, внутрішньою та зовнішньою заборгованістю у сфері фінансів);

- іншими можливостями.

Разом усі ці можливості створюють сукупний потенціал підприємства, який стосовно аналогічного потенціалу, будь-якого іншого підприємства відображає рівень його конкурентоспроможності.

Організаційний потенціал - здатність до прийняття ефективних управлінських рішень.

Організаційний потенціал відповідає за розвиток організації, структуру її ресурсів, формування, використання і відновлення. У структурі організаційного потенціалу були виділені наступні компоненти: управлінський потенціал і організаційний клімат. Встановлено, що організаційний потенціал поряд з потенціалом ресурсів всіх видів є частиною потенціалу організації. У організаційному потенціалі зосереджені засоби і механізми управління ресурсами організації, організаційний клімат формує середовище використання цих механізмів. Структура потенціалу організації включає різнорідні складові, що утрудняє його вимір і оцінку. Вимір організаційного потенціалу вимагає розробки інструментарію, що дозволяє враховувати важко вимірні якісно-кількісні характеристики. Основним завданням оцінки організаційного потенціалу є виявлення напрямів його використання для підвищенні ефективності виробництва.

Одним з головних елементів організаційного потенціалу є кадровий, який складається з демографічної, організаційної та етнокультурної складових. Він включає індивідуальний (особистісний), інтелектуальний та підприємницький потенціали, які залежить від фізіологічних, освітніх, інтелектуальних, культурних та професійно-кваліфікаційних якостей працівників підприємства.

Спочатку, організаційний потенціал підприємства розглядали як складну сукупність, наступних взаємозалежний елементів: керівники, структура, інформація системи і процедури, технологічні процеси, системи ціннісної орієнтації. До такого висновку прийшов американський вчений Ігор Ансофф після розгляду еволюції організаційних структур і виділення тенденцій в їх розвитку.

Основу організаційного потенціалу становить культура організації - сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем і процедур. І. Ансофф відзначав, що організаційний потенціал є системою, що складається з взаємозв'язаних компонент і, таким чином, ця сукупність володіє рядом системних властивостей.

Основними системними властивостями є:

1. Способи підрозділу завдань. При глибокому підрозділі і вузькій спеціалізації завдань потенціал досягає високої ефективності, але позбавляється гнучкості. Агреговані і не жорстко визначені завдання підвищують можливості творчості на шкоду ефективності.

2. Способи взаємозв'язку завдань. Розмежування завдань сприяє функціональної стабільності, їх об'єднання підвищує гнучкість.

3. Культура організації, загальні норми, цінності, моделі дійсності, винагороди, матеріальні стимули. Культура, що не прагне змін, сприяє підвищенню ефективності але не залишає простору для гнучкості.

4. Структура повноважень всередині функцій і між ними, а також способи реалізації цих повноважень Авторитарна структура сприяє підвищенню стабільності та ефективності, розділені повноваження підвищують можливість змін, але при цьому знижується ефективність.

Організаційний потенціал створює умови для розробки ефективних механізмів управління ресурсами підприємства. В зв'язку з цим важливо, щоб його формування здійснювалося за допомогою певних методичних підходів. Слід зазначити, що процес формування організаційного потенціалу, використовує аналіз і оцінку складових потенціалу і їх взаємозв'язків. Ключовими етапами процесу формування організаційного потенціалу є визначення перспективних цілей діяльності, розподіл функцій і повноважень в системі управління, формування інформаційних ресурсів і комунікаційних зв'язків, створення середовища, що підтримує інновації і системи підвищення ефективності діяльності.

Важлива роль організаційного потенціалу у підвищенні ефективності діяльності промислового підприємства зумовлює необхідність управління процесом його використання, що в свою чергу вимагає оцінки ефективності використання потенціалу.

Оскільки організаційний потенціал підприємства є складною системою, то, очевидно, рівень ефективності його використання характеризується не одним показником, а їх сукупністю.

Стан організації виробництва необхідно розглядати за наступними напрямами:

- підготовка виробництва;

- діяльність основних, допоміжних та обслуговуючих процесів;

- проведення технічного контролю якості продукції;

- дія оперативного планування виробництва;

- організація праці робітників;

- організація управління;

- аналіз використаних форм і методів організації виробничих процесів.

Організаційний потенціал включає в себе кадровий, мотиваційний та комунікативний елементи, оскільки вони в поєднанні дозволяють виконати основну функцію управління - організацію та задіяти наявний персонал та найбільш ефективно його використати.

3 Класик менеджменту І. Ансофф та його вклад в організаційну науку

Гарі Ігор Ансофф народився в 1918 р. в російському місті Владивостоку. Коли йому було 17 років, його сім'я емігрувала в США. Хоча до моменту переїзду в Америку І. Ансофф погано знав англійську мову, це не перешкодило йому закінчити обраний ним вищий навчальний заклад одним з кращих в своєму випуску. Він з відзнакою закінчив Стівенсоновський технологічний інститут в штаті Нью-Джерсі, у той час один з кращих вузів США, і отримав дипломи інженера-механіка і магістра природних наук. Потім І. Ансофф отримав ступінь доктора природних наук в Університеті Брауна, штат Род-Айленд. У 1948 р. він спочатку вступив на службу в бюро перспективних методів управління в RAND Corporarion, а в 1956 р. перейшов в Lockheed Aircraft Corporation. Його перше завдання в Lockheed полягало в розробці плану, що дозволяє цій гігантській корпорації, яка займалася виконанням дослідницьких і виробничих замовлень, диверсифікувати свій бізнес. У той час ідея диверсифікації була досить новою, і готових підходів до її практичної реалізації не існувало. У результаті І. Ансофф і члени його наукової групи розробили базові поняття і алгоритм здійснення стратегічного аналізу. За результатами даної роботи і була написана перша книга І. Ансоффа Corporate Strategy (“Корпоративна стратегія”) (1965), що користувалася великим успіхом і що відразу ж отримала міжнародне визнання.

У 1968 р. І. Ансофф приєднався до наукового співтовариства Університеті Меллона Карнеги, штат Пенсильванія, а в 1973 перейшов в Університет Вандербільта, штат Теннессі, де став деканом і професором факультету менеджменту у Вищій школі менеджменту. У тому ж 1973 р. він прийняв пропозицію обійняти посаду професора в Європейського інституті передових досліджень в області управління, де І. Ансофф заснував об'єднання дослідників проблем стратегічного управління.

Потім він знов повернувся в Університет Вандербільта, а потім повернувся до Європи, де протягом семи років був професором Стокгольмської школи економіки і Європейського інституту передових досліджень в області управління. З 1983 р. І Ансофф є професором Міжнародного університету Сполучених Штатів в місті Сан Дієго, Каліфорнія. І. Ансофф надавав консультаційні послуги багатьом провідним компаніям, включаючи такі як Philips, General Electric, IBM, Gulf Oil, General Foods, Westinghouse, FN.

І. Ансоффа часто називали “батьком стратегічного менеджменту” в знак визнання його вкладу в теорію і практику оптимізації довгострокової прибутковості організацій, які обслуговують зовнішнє середовище. До таких організацій учений відносить компанії, які приділяючи головну увагу основним видам своєї бізнесу-діяльності все ж сприяють розвитку соціально-політичного оточення. Навпаки, ті фірми, які обслуговують лише самих себе, швидко втрачають перспективи розвитку і гинуть.

Ігор Ансофф є одним з провідних фахівців в теорії стратегічного менеджменту. Його внесок у розвиток цього напряму полягає в створенні цілісного підходу до вивчення стратегічному менеджменту і тій увазі, яку він приділяв стратегічному управлінню комплексними організаціями, що діють в нестабільних зовнішніх умовах. До найбільш важливим з отриманих ученим теоретичних результатів відносяться розробка і перевірка стратегічної парадигми можливого успіху, що пояснює протиріччя між різними дослідницькими підходами до проблем стратегічного управління і що дозволяє об'єднати отримані ними результати в єдине ціле. Його найбільш важливим практичним вкладом стало створення процедури стратегічного управління в реальному часі, що допомагає менеджерам оптимізувати довгострокову прибутковість фірм в умовах турбулентного зовнішнього середовища.

4 Структурний і динамічний підходи до формування організаційних структур управління

На початку 1970-х років Ігор Ансофф висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння і розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядає як деяку систему, що здійснює взаємозв'язок з джерелами ресурсів і зовнішнім середовищем (ринки збуту, конкуренти, уряд і ін.). Виходячи з цього, виділяється два підходи до формування організаційних структур. Перший з них - структурний підхід - був характерний для періоду до другої світової війни. Основний акцент у ньому був зроблений на внутрішню будову фірм, розділення функцій і раціоналізацію управління. У своїй основі підхід був статичним, оскільки не враховував динаміки зміни організаційних структур під впливом зовнішніх чинників. Другий - динамічний підхід набув найбільш широкого поширення в післявоєнний період. Основна увага в нім зосереджується на аналізі зв'язків фірми з середовищем, в якою вона діє, і з джерелами ресурсів. Динамічний підхід ілюструється моделлю фірми, представленої на мал. 1.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1 Модель фірми

В рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється в два етапи. На першому -- розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв'язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, що виникають при цьому, носять оперативний характер. На другому етапі вивчається вплив на організацію змін зовнішнього середовища (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, Ансофф називає стратегічними.

Ансофф вважає, що основне завдання вищого керівництва сучасної фірми - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється. Однією з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв'язків і поведінкою фірми, з одного боку, і її внутрішньою організацією -- з іншою.

Цей взаємозв'язок прослідив і А. Чандлер в книзі «Стратегія і структура» на прикладах з історії американських компаній. Чандлер показує, що зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, далі до зміни її організаційних характеристик і кінець кінцем до перетворення структури.

5. Функціональна та дивізіональна структури управління

В умовах відносний постійних зовнішніх зв'язків основною стратегією фірм було зниження витрат виробництва і цінова конкуренція. Як показала практика, найбільш ефективною в цих умовах була функціональна структура, яка дійшла свого розквіту в 1910-20-і роки (мал. 1.2).

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки .Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізуються на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов'язкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до такого:

* висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

* спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Як недоліки цього виду організаційної структури управління можна назвати:

* порушення принципом повноправного розпорядництва принципу єдиноначальності;

* тривала процедура прийняття рішень;

* труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

* зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;

* неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»;

* кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал. 2 Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв'язків з одним ринком збуту (функціональна структура)

Збільшення розміру компаній і вихід на декілька ринків з різними продуктами в один і той же час привели до утворення відділень. Результатом з'явилася дивізіональна структура, широко поширена в американських компаніях в роки до другої світової війни (мал. 1.3).

Ансофф розглядає цей вигляд організаційної структури як «функціональну структуру, повторену кілька разів».



Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал. 3 Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв'язків з декількома ринками збуту (дивізіональна структура)

Дивізіональні структури - структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, що має всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут визначеної продукції й одержання прибутку, в результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону підприємства вивільняється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту чи на здійсненні діяльності на визначеній території, був нарешті відділений від стратегічного, відповідального за зростання і розвиток підприємства в цілому. Як правило, у вищого керівництва фірми залишається не більш 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган підприємства залишає за собою право твердого контролю за загально-корпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій тощо. Отже, для дивізійних структур характерне сполучення централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як «центри прибутку», що активно використовують надану їм волю для підвищення ефективності роботи. Дивізійні структури управління прийнято характеризувати як сполучення централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація за збереження координації і контролю).

Структуризація підприємства за відділеннями (дивізіонами) здійснюється, як правило, за одним із трьох принципів: за продуктовим - з урахуванням особливостей продукції, що випускається, чи наданих послуг; залежно від орієнтації на конкретного споживача і за регіональним - залежно від територій, що обслуговуються. У зв'язку з цим виділяється три типи дивізійних структур:

- дивізійно-продуктові структури;

- організаційні структури, орієнтовані на споживача;

- дивізійно-регіональні структури.

Варто підкреслити недоліки розглянутого типу організаційних структур:

*дивізійні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, групи тощо;

*протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підприємства, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» у багаторівневій ієрархії;

*можливість виникнення міжвідділкових конфліктів, зокрема, у випадку дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;

*невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені:

неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв'язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

*збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу;

*утруднення здійснення контролю від верхів до низів;

*багаторівнева ієрархія в рамках самих відділень (дивізіонів), дія в них усіх недоліків лінійно-функціональних структур;

*можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їхні колективи не такі великі, як у випадку застосування лінійно-функціональних структур на рівні компаній.

6. Багатонаціональна модель структури управління

Утворення в післявоєнні роки багатонаціональних компаній привело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних ринків, на яких діє фірма. Так усередині цих компаній стався структурний перерозподіл і утворення філій в різних країнах. Ансофф називає таку структуру фірми багатонаціональною структурою або матрицею типу «підрозділ--країна» (мал. 1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал. 4 Модель фірми в умовах стабільних зв'язків з декількома ринками, що істотно відрізняються, наприклад в різних країнах (багатонаціональна структура)

7. Проектно-матрична структура управління

Із збільшенням числа нововведень і скороченням життєвого циклу виробів посилюються взаємозв'язки між функціями в ланцюгу «НДДКР--виробництво--розподіл--маркетинг». Динамічному оточенню більше відповідає організація типу «проект-функція». У цій моделі фірми поряд з тимчасовими проектними групами існують функціональні служби, які здійснюють методичну координацію. Наявність постійних функціональних служб додає стабільності всій структурі (мал. 1.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 5 Модель фірми в умовах динамічного оточення (проектно-матрична модель)

В організації з проектно-матричною структурою співробітники функціональних підрозділів безпосередньо підпорядковуються керівникові проекту (теми) на весь час його виконання. Керівник розподіляє завдання всім виконавцям, координує і контролює їх діяльність, тобто єдиноначально здійснює загальне керівництво роботами за темою (проектом). Керівник функціонального підрозділу подає своїм працівникам необхідну методичну допомогу, розподіляє спеціалістів за напрямами роботи тощо.

Проектно-матрична структура використовується тоді, коли організація виконує обмежену кількість складних і різних проектів, що відрізняються один від одного. Найбільш широко проектно-матрична структура використовується на підприємствах аерокосмічної, хімічної, електронної, фармацевтичної промисловості.

Ансофф вважає, що ідея матриці є однією з основних в сучасній науці про формування організаційних структур. Поведінка сучасних фірм можна структурувати по трьох напрямах, тобто виділити три основні стратегії: 1) досягнення економічності використання ресурсів; 2) забезпечення конкурентоспроможності; 3) активна політика в області нововведень (мал. 1.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал. 6 Тривимірність поведінки фірми в сучасних умовах

У залежності тому, яка стратегія переважає, вибирається той або інший вигляд структури. Використання декількох стратегій потребує утворення матриць різних типів або розумного поєднання різних видів структур в межах однієї компанії.

Одна з останніх форм багатонаціональної структури -- матриця типу «продукт--ринок», в якій робиться спроба поєднати ринкову політику з розробкою стратегії фірми. Розглянувши еволюцію організаційніх структур, Ансофф виділяє основні тенденції в їх розвитку (малюнок 1.7).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал. 7 Основні тенденції в зміні організаційних структур

Основною тенденцією щодо розвитку організаційних структур управління можна вважати усвідомлення керівниками того факту, що будь-яка організація є складною сукупністю великої кількості взаємозв'язаних елементів, а не обмежується лише структурами. Найбільш важліві з них перераховані на малюнку. 1.8.

8. Елементи організаційного потенціалу фірми і його зміни

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мал. 8 Елементи організаційного потенціалу і його зміни

Великий набір вказаних на малюнку 1.8 елементів, на думку І. Ансоффа, являє собою організаційний потенціал фірми. Зміна одного з перерахованих елементів ще не означає зміни усієї організаційної системи.

Зміну організаційного потенціалу найдоцільніше починати з людей (персоналу), насамперед з керівників-менеджерів. Потім слідують зміна системи цінностей, що діє на фірмі, перебудова інформаційних потоків, інших елементів елементів.

Вважається, що основу організаційного потенціалу складає так звана культура організації (сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем і процедур). У свою чергу, системи і процедури - це сукупність суворо документованих прийомів і методів вирішення управлінських проблем, таких як складання планів, здійснення контролю, навчання персоналу і т.д. Культура організації як складова організаційного потенціалу схильна до найбільш сильної дії з боку вибраної стратегії фірми (мал. 1.9).

Мал. 9 Різні стратегії зміни організації

Виділяються випадки, коли невелика зміна стратегії може потребувати радикальної перебудови культури організації (перехід S1c1 -> S3c3) і коли зміна стратегії практично не вимагає зміни культури організації, а отже, організаційного потенціалу (перехід S1c1 -> S2c2). Проте частіше за все зміни стратегії пов'язані з певними змінами організаційного потенціалу. Сам же характер переходу істотно залежить від конкретних умов, в яких опинилася організація.

В рамках даної теорії виявляється вплив життєвого циклу виробу на стратегію зміни організаційного потенціалу. Так, якщо продукт є нововведенням, то зміна організаційного потенціалу повинна описуватися кривою 3, а якщо продукт близький до фази морального старіння -- кривою 2.

Викладена вище теорія застосовується лише до організацій, що чутливо реагують на всі зміни зовнішнього середовища. Для кожного конкретного випадку повинна встановлюватися оптимальна частота організаційних перебудов. Сам процес зміни визначається зовнішніми умовами. Проведені експерименти, коли в організації заздалегідь відпрацьовується декілька можливих структур управління і залежно від умов вибирається один з варіантів. Причому вибір того або іншого варіанту може здійснюватися на ЕОМ за допомогою формальних методів і процедур. У зв'язку з цим І. Ансофф у рамках своєї теорії організаційного потенціалу розробив відповідну модель управління фірмами для вищого керівництва в умовах змінного зовнішнього середовища.

Таблиця 1. Модель вищого керівництва фірмою залежно від зовнішніх умов

	Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми)	Мінливі зовнішні умови (стратегічні проблеми)
Вид діяльності	Здобуття доходу (реалізація потенціалу)	Створення стратегічного потенціалу
Характер проблеми
Зовнішній	Реалізація ринкової стратегії	Розробка стратегічного потенціалу (1)
Внутрішній	Економічність використання ресурсів	Розробка стратегічного потенціалу (2)

Примітка: Сукупність (1) і (2) є повним потенціалом.

Дана модель управління фірмою представлена таблицею 1.1. і показує, що залежно від зовнішніх умов і характеру вирішуваних проблем її вище керівництво повинне концентрувати увагу на визначних моментах, вказаних в матриці.

Висновок: на початку 70-х років ХХ століття відомий американський дослідник організаційної структури та методології стратегічного менеджменту Ігор Ансофф висунув ряд нових ідей і підходів, що стосуються розуміння і розвитку організаційних структур управління, - так звану теорію організаційного потенціалу.

Зазначимо, що організаційна структура - це, коротко кажучи, склад та взаємозв'язок підрозділів управління. Найкраща структура -- це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

Так от Ансофф виділяв 2 підходи до формування організаційних стуктур управління - структурний та динамічний - які вже детально були описані в пункті 1.4 теоретичної частини даної курсової роботи, тож зупинятися на них зараз не варто. Відзначимо тільки, що структурний підхід застарілий, він вичерпав себе ще до Другої Світової війни і не придатний для використання в сучасних умовах.

Динамічний же підхід використовується і зараз, оскільки він не ігнорує зовнішнє середовище і його вплив на організацію, як структурний підхід, а зосереджує увагу якраз на аналізі зв'язків фірми із джерелами ресурсів та зовнішнім середовищем функціонування. Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняно статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не змінюється: не з'являються нові конкуренти, не впроваджуються нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур. Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. Чим менш передбачуване, більш динамічне і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.

Головним завданням вищого керівництва за таких умов є вирішення стратегічних проблем (тобто засадничих питань або серйозних труднощів, які впливають на повноваження й обов'язки організації, її місію та цінності, продукт діяльності, рівень послуг, клієнтів, користувачів, платників, витрати, фінансування, організаційну структуру та менеджмент) в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється.

Є три види стратегічних проблем:

* проблеми, які не вимагають від організації негайних дій, але які потрібно постійно тримати під контролем;

* проблеми, які щойно з'являються на горизонті й, імовірно, вимагатимуть деяких дій у недалекому майбутньому. Більшість таких проблем можна врегулювати у межах нормального циклу стратегічного планування організації;

* проблеми, які вимагають негайного реагування, а отже, не можуть розглядатися в рутинному порядку.

Одна з основних тез динамічного підходу говорить про наявність тісної взаємозалежності між діяльністю фірми і характером зовнішніх взаємозв'язків, з одного боку, та її внутрішньою структурною організацією - з другого.

Зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, потім до зміни її організаційних характеристик і, кінець кінцем, до перетворення структури. Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи їх розвитку.

Виходячи з цього, вчений розглядав такі організаційні стуктури, як функціональна, дивізіональна, багатонаціональна та прокетно-матрична , ефективність використання кожної з яких обумовлюється певними умовами.

Наприклад, функціональна структура є найбільш ефективною за умов, коли зовнішні зв'язки фірми відносно постійні, та за наявності одного ринку збуту продукції. Якщо фірма діє за таких умов і її основною стратегією є зниження витрат виробництва і ведення цінової конкуренції ( конкурентної боротьби за допомогою зміни цін на товари), то доцільним буде використання саме функціональної структури управління ( докладніше вона описана в пункті 1.5 теоретичної частини даної роботи).

Поява дивізіональної структури управління зумовлена збільшенням розміру компаній та їх виходом на кілька ринків збуту з різними продуктами. Саме це призвело до утворення відповідних відділень у структурі організації - так званих дивізіонів. Під дивізіоном мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, що має всередині необхідні власні функціональні підрозділи.

На мою думку, безперечним плюсом цієї структури є те, що дивізіональний підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. Звичайно, дивізіональна структура управління має і свої певні недоліки, які також було сформульовано в пункті 1.5. теоретичної частини даної роботи.

Багатонаціональну організаційну структуру також називають структурою матричного типу «відділення-країна». Ця організаційна структура найбільш ефективна для багатонаціональних компаній. Оскільки однією з визначальних характеристик таких компаній є їх структурний перерозподіл у напрямку утворення філій у різних країнах, то маркетингові служби фірм мають бути адаптовані і приближені до їх середовища функціонування, тобто національних ринків збуту продукції (ринок збуту - в широкому сенсі - будь-який економічний простір для пропозиції товарів і послуг, що є кінцевою метою господарської діяльності підприємства.). Найчастіше ці ринки суттєво відрізняються один від одного. Це зумовлено національними, політичними, соціальними, економічними, екологічними та іншими особливостями. Тож можна зробити висновок, що саме за таких умов дану організаційну модель доцільно використовувати, адже вона найбільше до них пристосована.

І. Ансофф вважає ( і з ним важко не погодитися), що більш динамічному зовнішньому оточенню компанії більше відповідає організаційна структура управління типу «проект-функція», тобто проектно-матрична структура управління. У такій організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботи над проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають багато повноважень. Часто діють організаційні одиниці (відділи), які звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги для різних проектів.

У проектно матричній структурній моделі поряд із тимчасовими проектними групами існують і функціональні служби. Тимчасова проектна група - по суті, зменшена за масштабами копія постійної функціональної структури даної організації. До складу тимчасових груп включають необхідних фахівців: інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників, а також фахівців з управління. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями (повною владою і правами контролю в межах конкретного проекту). Керівник відповідає за всі види діяльності від початку до повного завершення проекту чи якої-небудь його частини. У його функції входить визначення концепції і цілей проектного управління, формування проектної структури, розподіл завдань між фахівцями, планування й організація виконання робіт, координація дій виконавців. Йому цілком підлеглі всі члени команди і всі виділені для цієї мети ресурси. У число проектних повноважень керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за складання графіка і хід виконання робіт, за витрату виділених ресурсів, у тому числі й за матеріальне заохочення працюючих.

Основне ж призначення функціональної служби - здійснювати методичну координацію . У цих службах зосереджуються висококваліфіковані фахівці, які вільні від участі у проектах. Варто відзначити, що наявність постійних функціональних служб додає більшої стабільності усій організаційній структурі компанії.

Взагалі, ідея матриці - одна з визначальних ідей у сучасній науці про формування організаційних структур управління. Як зазначав Ансофф, поведінка сучасної фірми легко структурується з трьома головними стратегіями.

Стратегія - сукупність усіх керуючих дій, що сприяють досягненню цілей організації; діюча стратегія компанії частково спланована і частково реагує на обставини, що змінюються. Простіше кажучи, цілі - це результати, а стратегія означає їх досягнення, це інструмент менеджера для виконання певних завдань

Так от основні стратегії поведінки фірм такі:

1) досягнення економічності використання ресурсів;

Будь-яка організація прагне використовувати всі наявні ресурси найбільш економічно, адже від цього напряму залежать і її доходи та ефективність функціонування.

2) забезпечення конкурентоспроможності;

Однією з рушійних сил бізнесу є конкуренція серед фірм, що займаються випуском та продажем однакової продукції. Конкуренція -- це суперництво між суб'єктами ринкової економіки за найкращі умови виробництва, вигідну позицію на ринку тощо. Суперництво стає сильнішим, коли дорожче вийти з бізнесу, ніж залишитись у ньому.

3) формування активної політики в галузі нововведень;

У сучасних умовах нестабільності економіки та трансформації суспільних відносин особливої актуальності набувають питання, пов'язані з загостренням конфліктності в колективі під час упровадження й використання нововведень.

Нововведення -- це процес створення, поширення й використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби; це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл .

Важливість теорії Ансоффа полягає у тому, що вона відображає певну закономірність: залежно від того, яка з вище перелічених стратегій переважає в організації, обирають той чи інший, відповідний їй тип організаційної структури. Адже якщо структура управління не відповідає обраній стратегії і не підлаштована під неї, функціонування такої організації не буде ефективним.

Використання в організації декількох стратегій потребує або утворення матриць різних типів, або ж розумного поєднання різних видів організаційних структур управління в межах однієї компанії.

Також надзвичайно важливо, щоб вищі керівники усвідомлювали, що будь-яка організація не обмежується лише структурою. Вона є складною сукупністю взаємозалежних елементів, таких як керівники, структура, інформація системи і процедури, технологічні процеси, системи ціннісної орієнтації. Саме набір цих елементів і становить організаційний потенціал фірми. Але варто пам'ятати, що зміна якогось одного з цих компонентів ще не означає зміну всієї організації. Наприклад, зміна керівників може відобразитись на внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі і т.п., проте вона докорінно не вплине на сутність організації.

Аналізуючи дану теорію, можна сказати, що одним з головних елементів організаційного потенціалу є кадровий, тож і його зміну доцільніше починати саме з персоналу, насамперед, звичайно, з менеджерів вищої ланки, оскільки саме вони керують процесом управління організацією. Крок № 2 - зміни у діючій системі цінностей. Система цінностей формується на певних правилах, законах, традиціях, які є обовґязковими для всіх і діють тільки тоді, коли цінності на ділі, а не на словах поділяють якщо не всі, то більшість працівників. Саме цінності, які поділяють і декларують засновники і найбільш авторитетні члени організації, стають тією ключовою опорою, від якої залежить згуртованість працівників, формується єдність поглядів і дій, і, відповідно, забезпечується досягнення цілей організації.

Отже, організаційні цінності - це предмети, явища і процеси, спрямовані на задоволення потреб членів організації і визнаються в якості таких більшістю членів організації. На підприємствах, як і в інших соціальних організаціях, існує досить велика кількість цінностей:

1) Насамперед, організація має потребу в постійному надходженні ззовні цілей у підтвердження актуальності своїх функцій. Тому цілі самі по собі складають коло особливих цінностей.

2) Зовнішні цілі формуються деякими конкретними замовниками - іншими організаціями, що мають потребу в продукції даної організації. Не буде замовників - відпадуть умови функціонування даної виробничої організації. Працювати «на склад» довго неможливо. Але організації потрібний не просто замовник. Задовольнивши запити даного замовника, організація знову має потребу в замовниках. Будь-якій виробничій організації потрібна стабільність, стійкість функціонування, визначені гарантії її потреби в майбутньому. Отже, стабільний замовник, довгострокові стійкі відносини з цим замовником також є важливою організаційною цінністю.

3) Для виробничої організації істотне значення має також те, якими витратами досягається результат її діяльності, яка економічна ефективність господарювання, чи є виробництво тієї чи іншої продукції збитковим, чи вона приносить прибуток. Максимальна економічна ефективність, одержання прибутку є важливою організаційною цінністю в умовах товарного виробництва.

4) Функціонування виробничих організацій пов'язано із взаємодією двох складових: засобів виробництва і робочої сили. Якість робочої сили, її відтворення пов'язані з задоволенням різноманітних потреб працівників підприємств. Це задоволення здійснюється в рамках соціальної політики виробничих організацій. Кількісний і якісний рівень соціальної політики підприємств, безсумнівно, належить до значних організаційних цінностей.

Крім загальних цінностей, що визначають функціонування виробничих організацій, існує ще цілий набір внутрішньо-організаційних цінностей: організація добре виконує запропоновані їй цілі лише за дотримання в ній визначеного функціонального і структурного порядку, що є чинником її стабільності. Порядок в організації підтримується трудовою поведінкою працівників, дотриманням ними трудової і технологічної дисципліни.

Проголошені цінності організації становлять основу культури організації, яка в свою чергу становить основу організаційного потенціалу.

Культура організації (organization culture) - це система цінностей і поглядів, що розділяються співробітниками організації, і що виражає колективне відношення до цілей організації і методів їх досягнення. Можливості реалізації стратегічних планів значно зростають, якщо останні не суперечать культурі організації. Зміст організаційної культури не є чимось надуманим чи випадковим, а виробляється в ході практичної підприємницької діяльності, звґязків, взаємодій і відносин, як відповідь на запитання, що ставляться перед організацією зовнішнім і внутрішнім середовищем. Таким чином, культура підприємства виражає визначені колективні уявлення про цілі і способи підприємницької діяльності даного підприємства.