Если говорить о будущем, то оно определяется с помощью формулировки видения. Видение - это описание организации или проекта в перспективе, причем, в том положении, в котором хотелось бы видеть автору описания.

По сути дела, видение отражает реальную и правдоподобную картину желаемого состояния фирмы в будущем. Это не план и не инструкция, но оно описывает то положение дел, к которому стремиться организация, продукт или услуга.

Определяя смысл, направление и приоритеты деятельности организации, миссия и видение составляют сущность корпоративной философии. Заканчивая разговор о корпоративной философии, хотелось бы отметить следующую, крайне важную деталь. Как бы ни были сформулированы и обозначены основные элементы корпоративной философии, самое главное, чтобы они были работающими, то есть понимаемыми и принимаемыми всеми сотрудниками организации, а не сводились к формально декларируемому набору дежурных лозунгов.

Вторым компонентом фундамента КИО является история - легенда, связанная с организацией, а также людьми и событиями, которые предопределили ее появление и развитие. Такие истории-легенды, как правило, вызывают интерес у общественности, способствуя персонификации организации и личному отношению к фирме и ее имиджу. Кроме того, хорошо написанная, интересная история (или легенда) организации является замечательным информационным поводом.

История придает солидность, основательность, надежность, привязанность к чему-либо; способствует вербальной, а затем и внутренней осязаемости организации, делает ее более понятной и “родной”, облегчает диалог между организацией и ее общественностью. При этом совершенно необязательно стопроцентное соответствие действительности. Кроме того, история-легенда не должна быть длинной и повествующей непосредственно о компании. Каждой фирме, с первого дня ее существования, уже есть что рассказать о себе, прежде всего, потому что за любой организацией стоят люди. Причем, каждый - со своим жизненным опытом, харизмой, видением развития бизнеса, навыками и умениями, способностями и талантами, судьбой и устремлениями. Например, истории возникновения компании Procter & Gamble, Apple Computers, Federal Express нашли свое отражение во многих публикациях.

Наконец, третьей составляющей фундамента КИО является корпоративная культура. Основываясь на корпоративной философии, она включает три основных элемента: стиль корпоративных отношений, корпоративную этику и корпоративные традиции и ритуалы.

В данном контексте корпоративная культура рассматривается как основное средство регулирования межличностных коммуникаций в коллективе, на уровне как деловых отношений, так и дружеского общения. Она является основой внутрикорпоративных Public Relations, определяя:

· детальную структуру внутренних коммуникаций;

· принципы взаимоотношений между начальниками и подчиненными;

· систему мотиваций и поощрений;

· систему обучения и тренингов;

· проведение корпоративных мероприятий и праздников и др.

На процедурном уровне основные положения корпоративной культуры могут выражаться различными нормативными документами, например, корпоративными кодексами и уставами, положениями о персонале и т.д.

Главная цель корпоративной культуры - создание и поддержание командного духа, чувства принадлежности сотрудников к целостному единому уникальному организму. В конечном итоге, основным достоянием любой организации являются люди. Именно общаясь с представителями компании, потребитель выносит свои суждения о ней, напрямую ассоциируя персонал с организацией.

Таким образом, корпоративная философия, корпоративная культура, история-легенда определяют фундамент КИО, его идеологию. В своей практической деятельности мы зачастую сталкиваемся не только с различным пониманием стратегий развития многими руководителями предприятий, но и с тотальным отсутствием корпоративной идеологии. Социальная миссия компании ошибочно подменяется этакими кодексами, регламентирующими длину юбок, цвет костюмов и галстуков. Надо понимать, что корпоративная идеология - это общественный договор людей, работающих в данной организации, заключенный между ними добровольно и осознанно. И еще, элементы корпоративной культуры, прежде всего, не должны причинять неудобства и дискомфорт сотрудникам, конфликтовать с их собственными мировоззренческими установками.

Как же это “работает” на практике? Стоит обратиться к опыту в Великобритании. Сэр Том Фармер открыл первый центр Kwik-Fit на МакДональд Роуд в Эдинбурге (Шотландия) в 1971 году. Сейчас компания является собственностью Ford Motor Company, а Сэр Том Фармер - председатель Совета директоров. Kwik-Fit - это одна из самых крупных в мире компаний, специализирующихся на услугах автосервиса. Ей принадлежит свыше 2300 станций техобслуживания в Европе. Более 10000 рабочих занимаются заменой покрышек, выхлопных труб и тормозов, обслуживая 8 миллионов автомобилистов в Англии, Швейцарии, Германии, Польше, Испании и Франции. Быстро развиваясь, к 2005 году компания планирует довести число станций обслуживания до 5000.

По результатам исследования, спонсором которого была группа консультантов по управлению отношениями с клиентами Round, компания Kwik-Fit заняла первое место среди фирм в Великобритании по уровню управления отношениями с клиентами.

Компания Kwik-Fit хорошо подготовлена к развитию отношений с клиентами. Исторически сложилось так, что репутация вторичного автомобильного рынка была запятнана недоброкачественностью подпольных автомехаников, которые пользовались невежеством автомобилистов. Компания Kwik-Fit неустанно трудится над тем, чтобы противостоять этому путем развития и подготовки персонала, который бы отличался абсолютной надежностью, а также открытой и прозрачной манерой общения. Директор компании Kwik-Fit Стюарт Турнбулл объяснил, что благодаря трем центрам по подготовке специалистов компании Kwik-Fit в Великобритании и Голландии и специально построенной высокотехнологической мультимедийной академии для обучения, сотрудники компании могут получить квалификацию, признанную в масштабе страны, что послужит дополнением к специальным образовательным программам Kwik-Fit.

Сервисные центры расположены удобно, в легкодоступных местах. Наличие покрышек и комплектующих впечатляет, благодаря системам, аккредитованным согласно ISO 9002. Каждый сотрудник знает, что цель компании - 100-процентное удовлетворение клиента.

Чтобы угодить клиенту в реальных взаимоотношениях, компания Kwik-Fit стимулирует взаимодействие. По личному опыту обращения к услугам ее центров, Тони Крэм (автор книги, раскрывающей вопросы лояльности клиентов) знает, что ремонтники быстро реагируют на приезд клиента и радушие. Они выполняют свои обещания и узнают его, стоит приехать к ним повторно. С ними, обслуживающим персоналом, легко контактировать. Сотрудники линии помощи 0800 отвечают незамедлительно, а для тех клиентов, которые предпочитают письменные сообщения о своих неполадках с машиной, в сервисных центрах Kwik-Fit имеются заранее подготовленные бланки, адресованные Председателю Сэру Тому Фармеру.

В компании Kwik-Fit придерживаются практического кодекса (см. ниже), который можно увидеть на видном месте в любом сервисном центре и на Интернет-сайте. Этот кодекс разработан для того, чтобы учесть все, что может беспокоить автомобилиста, будь-то мужчина или женщина, молодой или пожилой человек, бывалый автолюбитель или новичок, и определить реальные ожидания, по которым можно будет составить представление о компании.

Практический кодекс компании Kwik-Fit

Сотрудники нашего центра неизменно гарантируют:

· Бережное отношение к вашему автомобилю и обязательную защиту сидений специальными чехлами.

· Проведение осмотра вашего автомобиля квалифицированным представителем технического персонала.

· Осмотр автомобиля в вашем присутствии, предоставление объективной оценки его состояния и перечня работ, которые необходимо выполнить.

· Предоставления до начала работ обязательного перечня расценок, включающего в себя все дополнительные расходы.

· Вашу осведомленность о том, что снятые с вашего автомобиля и не подлежащие обмену узел или деталь вы можете забрать себе.

· Выполнение работы в полном объеме в соответствии с утвержденными компанией предписаниями.

· Немедленное информирование о любых осложнениях или задержках.

· Проверку выполненной работы технически компетентным представителем персонала.

· Предложение о проведении контроля выполненной работы вместе с вами во время сдачи-приемки работ.

Компания Kwik-Fit добросовестно анализирует отношения с клиентами. Каждую неделю она опрашивает клиентов, чтобы убедиться в том, что ею последовательно выполняются все пункты практического кодекса и достигается удовлетворение клиентов. Стюарт Турнбулл рассказал Тони Крэму следующее: “Наш отдел обслуживания потребителей связывается более чем с 7000 клиентами ежедневно, через 72 часа после их обращения в центр Kwik-Fit, чтобы убедиться в том, что они удовлетворены предоставленным им обслуживанием”. Сэр Том Фармер написал: “Обратная связь указывает на то, что 98,2% клиентов удовлетворены обслуживанием. Из оставшихся 1,8%, большинство не критикует обслуживание, в целом, а имеют некоторые замечания”.

Репутация компании Kwik-Fit такова, что ей удалось укрепиться в этих взаимоотношениях и расширить сферу услуг, предложив страхование автомобилей. Расширение бизнеса является доказательством того, что уровень доверия к компании увеличился еще на порядок.

И, наконец, рекламная деятельность способствует оживлению взаимоотношений, подчеркивая опыт тех людей, с которыми встретятся клиенты: “Лучшего автомеханика, чем Kwik-Fit, вам не найти”.

При создании корпоративного имиджа организации следует обращать внимание на всевозможные мелочи. "Не слоны кусаются, а комары", - гласит пословица. Больше всего нам вредят не крупные промахи, а недочеты и мелочи.

Когда в 1955 году открылся Диснейленд, основное внимание было уделено тем сотням мелочей, которые и создают имидж. Контроль за качеством в Диснейленде не упускал из виду даже комаров, которым просто не давали влетать в парк, каждую ночь распыляя репелленты.

Компаниями, выигрывающими войну имиджей, управляют люди с таким же пристальным вниманием к мелочам, как у Уолта Диснея. Создание позитивного имиджа означает применение высоких стандартов ко всему, что вы делаете, независимо от важности задания. Обладатели прекрасного имиджа уделяют внимание как слонам, так и комарам. Проигравшие в войне имиджей заботятся только о слонах.

То, что между вашим обликом и успехом существует прямая связь, доказывают и научные исследования. Они ясно показывают, что для профессионала необходима одежда, соответствующая стандартам внешнего вида, и все же миллионы интеллигентных людей отказываются принимать эти исследования всерьез. Человеческий мозг устроен так, что он собирает факты и на их основе принимает решение. При помощи своих пяти чувств покупатель оценивает вашу интеллигентность, образование, честность. На все это уходит от силы 30 секунд.

Чаще всего о руководителе компании судят по стандартам внешнего вида ее сотрудников.

Профессиональная одежда порождает профессиональное поведение, другими словами, одежда и поведение взаимосвязаны. Чтобы доказать это, давайте возьмем группу обыкновенных школьников и представим себе их поведение в кафе. Затем ту же самую группу переоденем в официальную одежду, снова отправим их в кафе и еще раз понаблюдаем за их действиями и отношением друг к другу.

18.2 Роль коллектива в создании имиджа фирмы

Большинство сотрудников даже не подозревают о том, какое влияние они оказывают на восприятие покупателем компании, в которой они работают.

Вот рассказ о реальном событии: «Несколько лет назад моя компания пользовалась принтерами исключительно одной марки. Они достаточно хорошо работали, и менять их на что-то другое не было необходимости. Продажей и обслуживанием принтеров занималась молодая женщина, которую звали Дина, и я и сотрудники моей компании успели узнать ее поближе. По мере того как Дина постепенно осваивалась в нашем офисе, она начала обсуждать с нами недостатки своей компании, в частности о своем начальнике она говорила только что-то отрицательное. В конце концов, ее сплетни и жалобы на свою компанию убедили меня в том, что они столкнулись с какими-то ужасными проблемами, хотя их сервис по-прежнему был вполне удовлетворительным. И я все-таки прекратила пользоваться их услугами. Спустя некоторое время Дина зашла к нам, чтобы сказать, что она уволена с работы. Ее компания потеряла много покупателей и вынуждена была сократить сотрудников. Сожалела ли Дина о случившемся? Конечно, хотя и не подозревала, что в определенной степени именно она виновата в своем увольнении».

Совет работникам прост: или вы всегда отзываетесь о своем начальстве только положительно, или бросайте работу и находите ту компанию, работой в которой вы будете гордиться. Этот совет относится к сотрудникам всех уровней, вне зависимости от того, чем вы занимаетесь.

Что касается ваших клиентов, то критикуя своих покупателей, вы кусаете руку, которая вас кормит. Ваша компания никогда не сможет накачать финансовые мускулы, если ее персонал не имеет положительных стимулов, если он не испытывает удовлетворения от своей работы, а когда ваша компания дряхлеет, слабеет и ваша собственная финансовая защищенность.

Даже самые известные компании берегут свой внутренний имидж и стараются поддерживать моральный настрой работников. В книге Дугласа Смита и Роберта Александера "Потерянное будущее. Как Xerox изобрела первый персональный компьютер и лишилась его" есть описание того, как компания Xerox собрала команду известных ученых-компьютерщиков и дала им задание разработать первый персональный компьютер. Деятельность этой команды, работавшей над созданием компьютерных ярлыков, "мышки" и компьютерных сетей, была чрезвычайно успешной. Но внутренние конфликты и конкуренция между ее членами привели к тому, что в конце концов команда Пало Альто распалась. Лидирующие позиции в области разработки персональных компьютеров захватила компания Apple Computers.

Командный дух и моральный настрой работников определяют, станет ли компания, имеющая большие планы и талантливых сотрудников, известной на весь мир или она оставит в истории лишь легкий след.

Признаки ухудшения морального климата в коллективе.

Поскольку для создания положительного имиджа фирмы чрезвычайно важен настрой ее сотрудников, руководителю, желающему добиться успеха в своем деле, необходимо постоянно держать руку на пульсе работников, чтобы не пропустить первые тревожные симптомы болезни. А ими могут стать:

1. Резкое падение качества или производительности труда без всяких видимых причин.

2. Трения между сотрудниками. Конфликты и борьба среди сотрудников могут быть вызваны недовольством работой или плохим моральным настроем.

3. Прогулы и опоздания на работу. Когда обычно пунктуальные и надежные работники начинают опаздывать, это может быть симптомом их недовольства.

4. Негативная реакция на распоряжения. Когда ваши приказы встречают значительное сопротивление у сотрудников, или вам приходится по несколько раз их повторять, или вы вдруг замечаете, что слишком часто начали прибегать к дисциплинарным взысканиям, почти всегда причиной этого становится снижение морального настроя в коллективе.

5. Жалобы и предложения. Когда вы ловите себя на мысли, что давно не слышали новых предложений от своих сотрудников, это часто означает, что моральный климат в коллективе ухудшается. Разочарованных служащих совершенно не волнует их работа, и поэтому они никогда не будут предлагать рационализаторские идеи. Вы также должны обращать внимание на жалобы, которые к вам поступают. Возможно, они не имеют реальных оснований - а такие жалобы часто поступают от людей раздражительных и недовольных, а может быть они вполне обоснованны?

Высокого уровня мотивации сотрудников можно достичь только тогда, когда руководство проникнется новой философией менеджмента, основанной на удовлетворении человеческих и эмоциональных нужд сотрудников. Только так можно повысить их моральный настрой и укрепить преданность фирме. А это, в свою очередь, - основа для создания положительного внутреннего имиджа компании в глазах покупателя. Сотрудники, которые довольны компанией и работой, полны энергии. А эта энергия преобразуется в благожелательное, позитивное отношение к покупателю. Что же представляют собой человеческие и эмоциональные потребности сотрудников? Вот несколько ответов:

· Сотрудники хотят иметь представление о своей компании и гордиться ею.

· Работники нуждаются в уважении со стороны руководства.

· Они хотят, чтобы между ними и их руководителями существовала ясная двухсторонняя связь.

· Сотрудники стремятся к творческой работе, внеся личный вклад в достижения компании.

· Они нуждаются в одобрении.

· Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо исполненная работа была отмечена менеджером.

· Они хотят продвигаться по службе.

· И наконец, самое важное - сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с ЧЕЛОВЕКОМ, а не как с единицей производительности труда.

Вот пример того, как американский филиал японской компании Honda, для того чтобы создать в компании атмосферу равенства, упразднил традиционные привилегии руководства. Нет больше отдельных автостоянок. Все питаются в одном кафетерии. Руководители и рабочие носят одинаковую униформу. Кроме этих символических жестов Honda поощряет участие своих рабочих в принятии решений, разработке расписания сверхурочной работы и смен, что всегда было прерогативой менеджмента. Укрепляют ли равные отношения сотрудников на работе их преданность своей компании? Несомненно.

Руководители должны, по меньшей мере, избегать столкновений с сотрудниками. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива. В исследовании, проведенном компанией Robert Half International, менеджерам был задан вопрос о том, что они считают грубейшим нарушением делового этикета. Первое место занял следующий ответ: "Критика подчиненного в присутствии других сотрудников".

Отлаженная корпоративная связь значит больше, чем просто распределение постоянного потока информации. Она также включает в себя изучение менеджерами мнений сотрудников и личный контакт с ними. Руководители Honda, к примеру, каждые два месяца в течение часа ходят по заводским корпусам и беседуют с сотрудниками компании, предложившими лучшие идеи по усовершенствованию производства. Вот что говорит исполнительный вице-президент Honda Тоши Амино: "Если вы действительно хотите, чтобы заработала устойчивая двусторонняя связь, и работники ощутили себя единой командой, вам потребуется немало времени".

Никому не удастся сохранить высокий моральный настрой, если он ощущает себя маленьким винтиком корпоративной махины.

Если вы дадите возможность вашим сотрудникам сделать хотя бы небольшой вклад в общее дело, их моральный настрой значительно повысится. И наоборот, если руководители отделов считают, что хорошие идеи рождаются только в их головах, мотивация к работе и настроение служащих опускаются ниже нулевой отметки.

Когда Терезу Гусман, аналитика компании Salomon Brothers, попросили объяснить причины успешной деятельности этой компании, она ответила: "Она создает для своих работников такие условия, в которых они могут творить, и тогда одна за другой рождаются блестящие идеи". Творческий вклад сотрудников в дело компании приносит ей успех.

Потребность в том, чтобы нашу работу ценили, затрагивает самые глубинные струны человеческой души. Мы можем свернуть горы, если чувствуем, что нас ценят, и не хотим и пальцем пошевелить, если чувствуем себя недооцененными.

Для того чтобы выразить свое одобрение подчиненным и коллегам, не стоит придумывать грандиозные мероприятия, реализация которых отнимет у вас массу времени. Самое простое и самое ценное, что вы можете сделать, - послать коллеге записку со словами похвалы и высокой оценки.

Потребность в признании и награде родственна стремлению работников к высокой оценке со стороны окружающих. Признание заслуг работника - это высокая оценка его вклада в общее дело в присутствии коллег.

Похвала сотрудника на глазах его сослуживцев приносит двойную пользу, ибо эффект ее воздействия удваивается: Очень умно поступает та компания, которая понимает потребность своих работников в поощрении. Совсем не обязательно, чтобы награда была дорогой и заумной. Это может быть внеплановый выходной, подарок, букет цветов.

Многие руководители отвергают саму идею о том, что эмоции составляют неотъемлемую часть деловой жизни. Последние исследования, проведенные учеными-медиками дали новое поразительное доказательство тому, что наш разум, особенно - способность принимать решения, управляется скорее эмоциями, нежели логикой.

В основе принципа установления эмоционального контакта лежит формула 85/15, очень хорошо знакомая преуспевающим торговым представителям и бизнесменам. Суть ее заключается в том, что мы принимаем решения, на 85 % полагаясь на ощущения и только на 15 % - на голые факты. Мы прибегаем к логике, чтобы оправдать свое решение, но принять его нас заставляют эмоции.

Именно формула 85/15 помогает преуспевающим продавцам понять, насколько привлекательность важнее умственного развития. Если вы понравились кому-то, человек будет склонен доверять вам и захочет вести дела именно с вами.

Обычно выясняется, что персонал компании обслуживает клиентов с редкой невозмутимостью и полным безразличием. Компания ведет себя так, как будто самого наличия услуги уже более чем достаточно, чтобы сохранить покупателя. Но, оказывается, этого хватает только для первоначального привлечения внимания клиента. Без обучения сотрудников искусству установления "эмоциональных связей" не стоит рассчитывать на достижение долгосрочного успеха и приобретение постоянных покупателей.

У всех клиентов, реальных и потенциальных, есть неудовлетворенные эмоциональные потребности: в уважении и одобрении со стороны окружающих, стремление быть довольным самим собой. Кроме того, существует самая главная человеческая потребность: потребность чувствовать свою значимость в глазах окружающих. Это стремление "сидит" в нас настолько глубоко, что мы можем всю жизнь посвятить приобретению веса в глазах окружающих или мучаться из-за его отсутствия.

Если вы хотите создать действительно мощный деловой имидж, который будет оказывать эмоциональное воздействие на клиента, вам необходимо овладеть тремя уровнями установки эмоциональной связи с ним:

· вежливое обращение с покупателем;

· благодарность покупателю за покупку (создание программы поощрения постоянных покупателей, интерес к его мнению о качестве услуги);

· умение затронуть самую чувствительную струнку в клиенте: потребность чувствовать себя значимым.

Высшим искусством в отношениях с вашим покупателем как раз и является умение затронуть его потребность ощутить себя значимым. Между вами создается эмоциональная связь, и вы приобретаете постоянного клиента. Несмотря на то, что очень немногие обладают этим умением, освоить технику установления эмоциональной связи не так уж сложно. Самое простое, что вы можете сделать, - это сказать комплимент покупателю по поводу его внешнего облика: "Какое красивое платье!", "Этот галстук вам так идет".

Если вы знакомы с покупателем, спросите его о семье, недавнем отпуске или поздравьте с днем рождения. Для того чтобы покупатель смог ощутить свою значимость для вас, в общение с ним надо внести личностный оттенок.

Каким же образом можно научить своих работников удовлетворять потребность клиентов в ощущении собственной значимости? Необходимо обучить их тому, чтобы в первые секунды общения с потенциальным покупателем они забывали о товаре и полностью концентрировались на находящемся перед ними человеке. Их слова могут дать ощущение уверенности в себе и собственной значимости клиенту.

Что произойдет, если вы не будете скупиться на внимание и комплименты? Возможно, вы получите еще одного постоянного клиента.

Фирма может потрясающе выглядеть снаружи, быть самой чистой, самой красивой и повсеместно рекламируемой. Но она будет оставаться просто химчисткой или просто магазином, торгующим сложной бытовой техникой, пока работники не научатся затрагивать души покупателей, дав им почувствовать их значимость.

Вопросы для обсуждения

1. В чем причина возрастания значимости информационно-коммуникационной составляющей в деловой и общественной жизни?

2. Каков процесс формирования и управления корпоративным имиджем?

3. Дайте характеристику составляющим фундамента корпоративного имиджа организации.

4. Какие практические вопросы затрагиваются в кодексе компании?

5. Назовите признаки ухудшения морального климата в коллективе.

Тема 19. ДЕЛОВАЯ ЭТИКА

19.1 Подходы к определению содержания и восприятия деловой этики и социальной ответственности в бизнесе

Большое значение для формирования преданности потребителя и партнерских союзов в сфере обслуживания имеет деловая этика. Из огромного количества определений, отражающих различные представления об этике в области предпринимательства, наиболее точным является понятие, данное А. Сеном в книге «Об этике и экономике». Оно отражает современные воззрения и освещает основные моменты данного абстрактного и в то же время достаточно конкретного понятия: «Этика бизнеса - деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями».

Следует сказать, что необходимость соблюдать деловую этику в бизнесе приветствуется всеми, но вот что касается ее содержания, то многие вопросы считаются дискуссионными:

Можно ли фирме приобретать товары и услуги конкурентов, чтобы затем их проанализировать и скопировать?

Допустимо ли компании предлагать взятки чиновникам, от которых многое зависит, если так поступают ее конкуренты и если эти чиновники искусственно создают дефицит, ослабляя экономику собственной страны или региона, осознанно или неосознанно «прижимая» корпоративное сообщество и обедняя собственное население?

Имеет ли право рекламодатель продвигать на рынок товары и услуги, представляя их в качестве новых продуктов, если в них были внесены лишь незначительные изменения?

Можно ли взвинчивать цены на продукцию, в несколько раз превышающие все издержки на ее производство и продвижение, если товары или услуги «в дефиците» и пользуются большим спросом?

Эти и множество других вопросов, по нашему мнению, не имеют однозначного ответа. Не только каждый человек, но и любая хозяйственная структура, определяя свою культуру поведения, руководствуются своей системой ценностей.

Понятия «этичность поведения хозяйственных субъектов» и «реакции потребителей» следует соотносить с так называемым «человеческим фактором». В этой связи президент швейцарско-российского делового клуба Р. Домари обращает внимание: «Компании, как организации, не имеют ни совести, ни морали. Это люди, работающие в них, вносят элемент этики в деятельность фирм, а действие этики охватывает значительно более широкую сферу, чем существующие юридические ограничения».

Характер их поведения демонстрируется и оценивается, как правило, по следующим основным направлениям:

*в отношении к собственности компании, ее партнеров и смежников по альянсу;

по реакции при столкновении различных интересов;

по поведению при установлении межфирменных деловых связей;

в процессе взаимоотношений с государственными организациями;

в отношении к некоммерческим общественным учреждениям;

во взаимоотношениях с потребителями и посредниками;

по реакции на конкурентов и их деятельность;

по поведению в условиях нестандартных, чрезвычайных и деликатных ситуаций (например, перед работником компании возникает альтернатива: огласить или утаить факт нарушения сотрудниками правил и норм на внутрифирменном, межхозяйственном или законодательном уровне).

Не только менеджерам, но и специалистам, исполнителям необходимо поддерживать длительные, взаимовыгодные, всесторонние отношения с работодателями, клиентами, поставщиками, кредиторами, представителями госструктур и многими другими персонифицированными субъектами. Нередко данные отношения формируются и развиваются в обстановке противодействия интересов. В связи с этим теория и практика давно выработали единственно верный, но не всеми соблюдаемый кодекс. Его суть сводится к простой, но эффективной в стратегическом отношении формуле - избегать намерения платить злом за зло.

Само понятие "этичного ведения дел" возникло еще в древности в купеческой среде. Репутация купца, прежде всего, отражала общественную моральную оценку его деятельности. Кроме того, параллельно складывался институт меценатства как форма социальной ответственности собственников-предпринимателей.

Однако широкое распространение движение за этичность бизнеса получило лишь в конце XIX - начале XX веков. Все чаще и чаще начинали звучать утверждения о том, что корпорации обязаны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы общество оказывалось в выигрыше - так называемая "доктрина капиталистической благотворительности". Крупнейшие бизнесмены своего времени, такие как "стальной король" Эндрю Карнеги или Джон Д. Рокфеллер, тратили колоссальные суммы на социальные программы, строительство публичных библиотек и школ. Безусловно, далеко не все предприниматели придерживались подобных взглядов.

В целом, восприятие обществом деловой этики и социальной ответственности за XX столетие прошло (в развитых западных странах) через три этапа:

· управление, направленное на максимизацию доходов (до второй четверти XX века): этичность второстепенна по отношению к прибыльности (период "дикого" капитализма);

· попечительское управление (начиная с 1930-х годов): организация заботиться о своих сотрудниках и их семьях постольку, поскольку это в конечном итоге ведет к более высокой производительности и доходности;

· социальное управление (начиная с 1960х-70х годов): организация несет ответственность перед обществом в целом и, в частности, перед стейкхолдерами (группами заинтересованных лиц).

В нашей стране можно выделить пять этапов становления этических воззрений в XX веке:

· традиционный капиталистический (до 1917г.): меценатство и попечительство считались "хорошим тоном" в традиционных предпринимательских кругах, однако большинство было ориентировано на максимизацию прибыли;

· прямое государственное регулирование (1920е годы): извлекаемые в виде налогов (в принудительном порядке) средства направлялись на финансирование социальных программ;

· плановая социалистическая ответственность (1930е-1980е годы): за каждым предприятием закреплялись социальные объекты и программы, а также предписывался план по открытию новых - невыполнение плана каралось государством;

· "дикий российский капитализм" (1990е): приоритет отдан получению краткосрочной экономической выгоды любыми средствами, программы социальной ответственности часто принимали характер "прикрытия" незаконных операций;

· локальное попечительство (с 2000 года): крупные предприятия считают своим долгом заботу о местных сообществах, финансируя локальные социальные программы.

Выделяют три подхода к пониманию проблем социальной ответственности бизнеса и этики управленческих решений:

принцип справедливости;

принцип права;

принцип утилитаризма (практицизма).

Данные принципы предлагают профессионалам-индивидуумам способ прямого рассмотрения качества выбранного решения прежде, чем оно будет реализовано.

Первый принцип основывается на понятиях порядочности и честности. Основной проблемный момент заключается в том, что те, кто им хочет воспользоваться, должны предварительно определиться, как обосновывать деятельность, связанную с реализацией имеющихся возможностей: по потребностям; по способностям; по вкладу или по комплексному подходу, который, несмотря на гибкость, способен породить наибольшее число проблем. Данное направление побуждает предпринимательскую среду к благотворительной деятельности. В корпоративном сообществе этика филантропии очень часто кладется в основу паблик рилейшнз.

Второй принцип базируется на уважении и нерушимости прав каждой личности и общности. В соответствии с ним любое нарушение или игнорирование прав следует рассматривать как этическое нарушение.

В этике, основанной на правовой концепции, часто встречаются трудноразрешимые коллизии. Одна их группа порождается противоречиями между правами личности, особенно при распределении недостаточных ресурсов (материальных, денежных, временных). Другая группа коллизий возникает из-за несогласия в определенных случаях общества с правами некоего индивидуума или отдельного коллектива.

Третий принцип, отражающий утилитаризм (практицизм), предусматривает, что в процессе принятия решений или в поведении следует ориентироваться на соотношение затрат и прибыли. Люди, склонные к данному принципу, определяют затраты, так же как и прибыль, по каждому факту профессиональной деятельности и в любой ситуации. Утилитаристы, как правило, отстаивают те решения и пытаются осуществить те действия, которые приводят или к наибольшей прибыли или позволяют максимально сэкономить.

В качестве иллюстрации возможного использования принципов социально-этического маркетинга и этических норм менеджмента приведем пример решения проблемы реорганизации региональной системы нефтепродуктообеспечения одной из вертикально интегрированных нефтяных компаний.

В частности, известно, что количество нефтебаз в большинстве регионов избыточно и состояние их не отвечает современным требования, поэтому нефтяные компании должны принять решение о реорганизации данных региональных систем нефтепродуктообеспечения. Управляющие решения по данной проблеме можно принять на основании классического метода или административного. Классический метод принятия решения предполагает проведение глубоких маркетинговых исследований, включая социально-этические, и позволяет обоснованно принимать решения о закрытии, реконструкции той или иной нефтебазы или строительства новой нефтебазы. При этом необходимо учитывать, что в некоторых административных районах нефтебазы являются градообразующими, социально значимыми предприятиями. Закрытие нефтебазы может привести к тяжелым последствиям не только для работников и их семей самой нефтебазы, но и для всех жителей района. Однако в настоящее время нефтяные компании в большей мере заинтересованы в сокращении издержек, повышении прибыли от продаж нефтепродуктов; проблемы социального характера, в меру несовершенства законодательства, не принимаются во внимание.

Какой же выход из создавшегося положения? Можно предложит ликвидацию изношенных нефтебаз поэтапно, параллельно со строительством нефтебазовых комплексов на основе Концепции стратегического развития рынка сбыта нефтепродуктов в регионе. Данный подход к решению проблем реорганизации нефтегазового хозяйства регионов позволяет учитывать не только экономическую эффективность преобразований региональных рынков сбыта нефтепродуктов, но и социальные проблемы, интересы потребителей товаров и жителей регионов.

Интерес к деловой этике объясняется тем, что, несмотря на абстрактную природу, она лежит в основе практически всех проявлений в области производственных, маркетинговых, коммерческих, деловых и иных отношений и связей социально-экономического характера.

При всей неопределенности этических воззрений, существует методика, позволяющая упорядочить собственное понимание моральной проблемы и вынести по её поводу конкретное суждение. Эта методика - stakeholder analysis - исходит из системного рассмотрения вовлеченности групп заинтересованных лиц. Последовательность шагов такого анализа может выглядеть следующим образом:

· Составить перечень основных (заинтересованных) действующих лиц (например, он может выглядеть следующим образом: люди, принимающие решения; руководители, совет директоров; потребители и отрасль, в которой они работают; держатели акций и облигаций; поставщики и их отрасль; работники и их семьи; правительство и органы госрегулирования; группы особых интересов - в т.ч. профсоюзы, потребительские, природоохранные, политические и пр. организации; местное сообщество; окружающая среда - растения, животные, природные ресурсы; конкуренты; юристы и суды; будущие поколения…).

· Выделить из полученного списка те группы лиц, которые характеризуются наибольшей вовлеченностью в проблему.

· Определить разновидности ущерба и выгод для каждого игрока.

· Определить права и обязанности игроков.

· Оценить относительную силу каждого.

· Оценить ближайшие и долгосрочные последствия альтернатив вашему решению.

· Составить планы действий для альтернативных сценариев.

· Сформулировать суждение.

Методом анализа лиц, ради блага которых существует организация, можно рассматривать практически любую проблему. Следует однако помнить, что когда речь идет об этике, не может быть никаких "правильных" или "неправильных" решений. Метод всего лишь позволяет глубже понять ситуацию и вынести более осознанное суждение.

19.2 Проблемы морально-этических качеств руководителя

Особое значение имеют индивидуальные морально-этические качества руководителя, бизнесмена для сотрудников.

На руководителя возлагаются следующие моральные обязательства:

· Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

· Контроль аффектов и эмоций - как своих собственных, так и окружающих людей.

· Анализ предпочтений в организации в категориях "осознание", "вовлеченность", "приверженность", являющихся неопределенными понятиями.

· Реализация этического выбора - "делать не то, что хочется, а то, что следует".

· Овладение "философией благородного труда".

· Овладение искусством безразличия к собственной выгоде.

Считается, что стать моральным лидером в организации руководитель может только тогда, когда он готов эффективно выполнять функции морального авторитета. Различают семь таких функций:

1. Профетическая - обращение к моральному авторитету, чтобы найти выход из кризисной ситуации ("путь к спасению").

2. Верификационная - определение оправданности (правильности) принятого решения.

3. Легитимационная - создание рецепта морально оправданных в кризисной ситуации действий.

4. Институциональная - формирование "культа героев" - образца правильного одобряемого поведения.

5. Прогностическая - переоценка моральным авторитетом кризисной ситуации: она рассматривается как прецедент в ряду возможных аналогичных событий.

6. Нарративная - создание моральным лидером канонической версии инцидента.

7. Табу - установление моральным авторитетом новых норм поведения и возможных моральных санкций за нарушение запретов.

19.3 Своды и кодексы как средства позитивного регулирования предпринимательской деятельности

Во многих странах делаются попытки зафиксировать и обосновать этические нормы в определенных сводах и кодексах, используя их в качестве средств позитивного регулирования предпринимательской деятельности.

Этический кодекс, разработанный американской маркетинговой ассоциацией (АМА), который служит авторитетным ориентиром при определении этичности поведения. Вся его суть коротко формулируется так: «Занимающиеся маркетингом должны соблюдать и стимулировать порядочность, честь и достоинство маркетинговой деятельности, демонстрируя честность во взаимоотношениях с потребителями, клиентами, работниками, поставщиками, дистрибьюторами и общественностью».

По поводу качества и функциональных свойств товаров и услуг указывается на то, что компании должны обеспечить потребителям и клиентам безопасность. Сообщать о любых связанных с ними рисках и выявлять все факторы, способные изменить характеристики реализуемой продукции.

По поводу рекламы в кодексе АМА акцентируется внимание на том, что компаниям необходимо избегать ложных и вводящих в заблуждение сообщений, отвергать тактику навязывания и отказаться от манипулирования потребителями с целью побудить их к покупке.

Применительно к организации процессов распределения кодекс отмечает, что поставщики не должны принуждать посредников брать не желаемые ими товары и создавать искусственный дефицит с целью взвинчивания цен.

По вопросам ценообразования в кодексе указывается, что компании не должны устанавливать фиксированные или «грабительские» (очень абстрактное определение) цены и обязаны полностью раскрывать все цены, связанные с покупкой, включая обслуживание, установку и доставку.

Кроме вышеперечисленных аспектов кодекс АМА предусматривает дополнительные гарантии прав потребителей. В нем компаниям рекомендуется не только внимательно рассматривать каждый случай, связанный с возникновением жалоб и претензий со стороны потребителей, но и искать способы их разрешения справедливым образом.

Не меньше прогрессивных достижений в развитии маркетинговой этики отмечается в европейских странах.

Так, например, в области продвижения товаров и услуг на рынке некоторые формы прямого маркетинга - обращения к потенциальным потребителям по почте, контакты с абонентами с помощью телемаркетинга, в том числе банковское обслуживание по телефону, регулируются Директивой Европейской комиссии, которая вступила в силу в 1994 г. Ключевые положения этой Директивы отражают следующее:

поставщик не имеет права настаивать на предоплате;

потребитель имеет право на получение полной и достоверной информации о поставщике, цене, качестве товара или услуги, условиях доставки и времени, в течение которого соответствующее предложение сохраняет свою силу;

заказы должны исполняться в течение 30 дней (если не оговорен другой вариант);

обязательным является установление 30-дневного срока на обдумывание и переговоры, в течение которых клиент может вернуть товар и получить назад свои деньги;

*запрещается обращение по телефону, факсу или электронной почте, «наугад», если только получатель не дал на то предварительного согласия.

В принципе любой товаропроизводитель или сервисная структура заинтересованы в том, чтобы их деятельность и реализуемая ими продукция не вызывала жалоб. Но для этого предприятия должны соблюдать несколько важнейших условий.

Во-первых, они обязаны предоставлять потребителям именно то, за что те платят.

Во-вторых, производители должны гарантировать потребителям безопасность товаров и услуг.

В-третьих, обеспечить минимальное, а лучше всего отсутствие загрязнения окружающей среды.

Указанные условия и вышеназванные требования направлены на то, чтобы субъекты хозяйствования, руководствующиеся маркетинговой концепцией, придерживались философии социально-экономической ответственности. Соблюдая ее постулаты, производителям будет значительно легче находить консенсус в коллизиях между максимизацией прибыли и благосостоянием общества. От этого во многом зависит репутация предприятий, их развитие и перспективы.

Большую роль в отношениях с потребителями и деловыми партнерами играет вспомогательный персонал. От того, как сотрудники фирмы отвечают по телефону, встречают в приемной, в регистратуре, обслуживают или помогают в проведении переговоров, провожают и т. д., зависит предрасположенность покупателей (посетителей) к принятию положительного решения и их желание совершить покупку или продолжать установленные контакты.

Особое место среди вопросов деловой этики занимает отношение человека (прежде всего, бизнесмена и менеджера) к деньгам. Традиционное экономическое определение "деньги есть универсальные товарный эквивалент" не способно отразить проблему восприятия денег и отношения к ним. В современном обществе деньги нередко воспринимаются как мерило успеха их обладателя. Стремление к богатству на самом деле нередко основано на желании самоутвердиться, достичь общественного признания, экономической независимости и свободы. Как отмечает Евгений Емельянов, "деньги вообще - проблема для бедного, а не для богатого человека. Алчность, жадность и зависть к состоянию других, которые традиционно принято ассоциировать с богатством, означают лишь то, что человек не считает себя достаточно богатым и равняется на других, на тех, у кого денег, вещей или славы, как ему кажется, больше, чем у него самого. И он не может мириться с этим фактом".

Отсюда следует, что проблема - это не когда денег мало, а когда их не хватает. Такой подход сформулировал в свое время отец автомобильной промышленности США, идеолог принципиально новых трудовых отношений Генри Форд I. Он писал: "Алчность к деньгам - вернейшее средство не добиться денег. Но если ты служишь ради самого служения, ради удовлетворения, которое делается сознанием правоты дела, то деньги сами собой появляются в избытке. Деньги, вполне естественно, появляются в итоге полезной деятельности. Иметь деньги абсолютно необходимо, но нельзя забывать при этом, что цель денег не праздность, а умножение средств для полезного служения".

· Проблема "брать деньги". Когда берешь деньги в долг, то принимаешь на себя не только экономическое и правовое обязательство вернуть их, но и моральную ответственность перед человеком, который доверил их тебе. Точность и аккуратность возвращения долгов - не просто хороший тон или норма этикета, - это должно быть внутренней моральной необходимостью, потребностью, поскольку закладывает основу долгосрочных партнерских отношений, не только с кредитором, но и с другими субъектами делового мира. Психологическая неготовность человека (или группы людей) брать на себя такую ответственность нередко побуждает менеджера идти в разрез с экономическими потребностями и интересами компании. Множество этических проблем возникает при назревшей необходимости отдавать долг: история знает огромное количество аморальных поступков в подобных ситуациях.

· Проблема "давать деньги". Нередко человеку трудно отчуждать от себя с трудом заработанное богатство. Это сопряжено с психологическим восприятием отданных в долг денег как утраты, а с другой - риском возможного невозвращения долга. Этическая же сторона проблемы заключается в том, что всегда есть люди, для которых ваши деньги могут представлять собой возможность удовлетворения их потребностей, реализации их желаний: в этом случае собственнику денег предстоит решить дилемму: использовать деньги самому и оставить другого в затруднительном положении или же помочь другому, ограничив собственное потребления и возможности, взяв на себя ощущение утраты и риск невозвращения.

· "Звёздная болезнь". Часто случается так, что на гребне первых финансовых успехов человек становится невыносимо заносчив, не терпит ни малейших противоречий собственному мнению, с удовольствием при случае критикует окружающих, доказывая их полную несостоятельность, "сорит" деньгами, стремясь произвести впечатление на других, часто делает нелепые, но роскошные приобретения и т.п. При этом человек не редко теряет чувство реальности, у него возникает ощущение бесконечности своих возможностей и неограниченности открывающихся перед ним перспектив. Собственное Я ставится много выше окружающих людей и их интересов.

Этические проблемы сложны и противоречивы. Далеко не всегда человек, будь то предприниматель-собственник, менеджер или служащий способен в одиночку самостоятельно решить их. Всегда существует потребность опереться на что-то, спросить совета. Ниже следует ряд рекомендаций людям бизнеса, которые хотят быть преуспевающими и этичными:

Представителям предприятия следует выработать привычку: все, с чем приходится сталкиваться во взаимоотношениях с потребителями или деловыми партнерами, надо рассматривать с точки зрения пользы для обеих сторон.

Очень важно выполнять обещания в срок. Если такой возможности нет, надо не оправдываться, а объяснить причины, определить новый срок и сдержать слово.

Следует быть внимательными и объективными к невыгодным и бесполезным для дела инициативам контрагентов. При этом их нужно отклонять тактично и вежливо.

Торгово-сбытовым сотрудникам предприятия надо вырабатывать уверенность в себе, но при этом необходимо избегать самоуверенности.

Ничто так не компрометирует продавцов, как их растерянность в неожиданной ситуации или при незнании ответов на задаваемые им вопросы, поэтому очень важно развивать самообладание, хорошо готовиться к предстоящим контактам и обладать соответствующей информацией.

Не надо забывать, что для покупателя или делового партнера позиция предприятия или мнение его представителя не всегда приемлемы. Их могут привлекать другие позиции и мнения, которые более близки их целям и ожиданиям.

Нельзя оставлять без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя, промаха.

Представителям предприятия в общении с покупателями и деловыми партнерами надо научиться понимать то, что не высказано.

В процессе коммерческих контактов надо руководствоваться тремя «не»: не раздражаться, не теряться, не распыляться.

Надо быть терпимыми к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают коммерческой деятельности.

Важно помнить, что человека можно оскорбить не только словом - поза, жесты, мимика часто не менее выразительны.

Следует избегать заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в процессе контактов - в нем явно видна переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим.

Важно помнить, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается. Надо опасаться совершить несправедливость - она сильно задевает людей.

19.4 Деловой этикет - форма выражения деловой этики

Освещая суть деловой этики, нельзя игнорировать очень важный ее аспект, имеющий явно выраженный прагматический характер. Дело в том, что концентрированной формой выражения этики является деловой этикет, который представляет собой основу стиля поведения, принятого в определенной корпоративной среде.

С помощью делового этикета можно прогнозировать поведение сотрудников собственной и представителей иных компаний, существенно увеличить степень предсказуемости их действий, что позволяет эффективно организовать процессы управления первыми и адекватно реагировать на особенности профессиональных взаимоотношений со вторыми.

В деловом этикете принято выделять:

правила приветствия;

правила представления;

организация деловых контактов (переговоров, встреч, приемов, деловой переписки и т. д.);

деловая субординация;

рекомендации по формированию внешнего облика делового человека;

этические нормы имущественных, в том числе денежных отношений;

правила обмена представительскими атрибутами (визитками, знаками внимания, удостоверениями на право чего-либо и т. п.), подарками и сувенирами

Существует множество литературы, посвященной различным аспектам делового этикета - от культуры речи и правил оформления делового письма до особенностей проведения деловых протоколов и приемов. Примером правил делового этикета могут быть шесть заповедей Джен Ягер: