Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИД "Округа"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации"

Выпускная квалификационная работа

Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИД "Округа"

Санкт-Петербург



Содержание

Введение

Глава 1. Организационная культура и ее влияние на деятельность организации

1.1 Понятие и классификация организационной культуры

1.2 Элементы организационной культуры

1.3 Формирование и преобразование организационной культуры

Глава 2. Анализ и совершенствование организационной культуры на примере ИД "Округа"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ИД "Округа"

2.2 Анализ основных элементов организационной культуры ИД "Округа"

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ИД "Округа"

Заключение

Библиографический список

Приложения

организационный культура предприятие поведение



Введение

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями и сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. организационной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

Организационная культура все чаще используется как инструмент для повышения эффективности деятельности предприятия. В последнее время появилось множество трудов, посвященных этой теме. Целью данной работы является анализ корпоративной культуры ИД "Округа" и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи работы:

- изучение теоретических основ организационной культуры;

- анализ основных экономических показателей деятельности ИД "Округа";

- анализ основных элементов организационной культуры ИД "Округа";

- разработка элементов организационной культуры ИД "Округа";

- выработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ИД "Округа".

Объектом исследования является организационная культура ИД "Округа", а предметом - совершенствование организационной культуры на данном предприятии.

В работе использовались такие методы исследования как наблюдение, анализ, синтез, интервью, изучение и анализ исторических фактов формирования предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и четырех приложений.



Глава 1. Организационная культура и ее влияние на деятельность организации

1.1 Понятие и классификация организационной культуры

Понятие "организационная культура" вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе организационная или корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Отечественные авторы приводят следующие определения организационной культуры:

1) Громова О.: "Организационная культура - совокупность различных элементов, включающая ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования)".

2) По Глухову: "Организационная культура -- это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации"

3) По А.Н. Занковскому: "Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности"

4) По мнению Т.Ю. Базарова: "Организационная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации"

5) Согласно Н. Николаевой, организационная культура - сложная, нелинейная, открытая, самоорганизующаяся система, обеспечивающая мотивацию персонала и регулирование деятельности предприятия с учетом норм, ценностей, правил и методов управления, разделяемых и применяемых большинством его работников.

Каждое из данных высказываний определяет организационную культуру в узком понимании и видении. Также они не отражают в полной мере основных принципов функционирования организационной культуры компании.

Таким образом, организационная культура -- это система общепринятых в организации и оберегаемых ее членами культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением в целом. Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах.

Организационная культура присуща любой производственной или образовательной организации. При этом члены организации воспринимают их культуру как абсолютно естественную и зачастую единственно возможную. Понятие культуры организации включает в себя осознанные и неосознанные представления, разделяемые сотрудниками организации на сознательном или подсознательном уровнях.

Классификация организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культуру на макро и на микро уровне.

С. Ханди предлагает рассматривать организационную культуру на основе четырех критериев:

1) По характеру взаимоотношений:

· "Культура власти"

Значительную роль играет лидер, полностью распоряжающийся всеми ресурсами. Организация характеризуется жесткой иерархической структурой, набор и продвижение персонала осуществляются по критериям личной преданности.

· "Ролевая культура"

Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, разделять работу и власть, разрешать конфликты. Основным источником власти являются положение в иерархической структуре.

· "Культура задачи"

Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.

· "Культура личности"

Организация с данным типом культуры объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Этот тип культуры обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. Сравнительный анализ данных видов представлен в таблице 1 в Приложении 1.

2) По степени общности на предприятии выделяют следующие виды корпоративных культур:

· Доминирующая культура

Выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Доминирующая культура состоит:

- из разделяемых норм поведения;

- единства в толкованиях;

- материальных объектов;

- разговорных выражений;

- образцов поведения;

- разделяемых чувств.

· Субкультуры

Получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую организационную культуру в целом, обуславливая ее особенности.



Рис. 1. Влияние субкультур на ОК предприятия

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть - контркультуры. Контркультуры могут вступать в оппозиции ценностям, власти и/или образцам взаимоотношений доминирующей культуры.

3) По степени интенсивности поддержания ценностей предприятия различают следующие виды корпоративных культур:

· Сильная организационная культура

Характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

· Слабая организационная культура

Присуща молодым организациям или организациям, характеризующимся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

"Сила" организационной культуры определяется тремя моментами:

1) "глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Степень разделения организационной культуры членами организации характеризует наличие и соотношение доминирующей культуры и субкультур.

Ясность приоритетов создается высшим руководством (начиная с миссии организации и заканчивая оперативными задачами) посредством информирования работников о задачах предприятия и активного их вовлечения в решение этих задач.

4) В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяется:

Позитивная организационная культура - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

Негативная организационная культура - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная).

Типология Р. Акоффа представляет собой анализ культуры организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай - традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;

2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

Таким образом, создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны, региона и специфики организации.

Кроме этого, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

1.2 Элементы организационной культуры

Часто организационная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.

Составляющие организационной культуры представлены на рис. 2.

Рис. 2. Элементы организационной культуры

Система ценностей - основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например, с помощью историй, мифов, метафор. Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.

Герои - люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на организационную культуру.

Церемонии и ритуалы - символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работников их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления.

Организационная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Т.Е. Диал и A.A. Кеннеди подчеркивают, что формально можно распределить основные элементы организационной культуры по уровням следующим образом:

1 уровень -- поверхностный (artifacts) -- артефакты и этикет. Представляет конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение);

2 уровень -- более глубокий уровень (behaviors) -- поведение и действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы приятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям;

3 уровень -- ядро (core morals) -- мораль, убеждения, ценности.

Ядром организационной культурой являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные ценности ориентируют людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации. Негативные цели отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

В процессе отношения руководства к сотрудникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, работников к клиентам формируются нормативные схемы поведения. Поведенческие нормы становятся негласными предписаниями, а часто отражаются в официальных документах организации. Они излагают требования к поведению работников. Персонал воспринимает их как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. "Правильное и должное" поведение сотрудников направлено на выполнение порученных заданий и достижение конкретных результатов.

На основе этих элементов организационной культуры вырабатываются нормы и формы поведения в организации, ее основные ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации. Именно они зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

1.3 Формирование и преобразование организационной культуры

Прежде чем приступать к формированию или изменению организационной культуры, необходимо изучить культуру уже "имеющуюся в наличии", определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что собой представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности.

Другими словами, цель подобной диагностики - выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить конкретные вопросы.

Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло "сползания" на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.

На первом этапе - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале.

В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания культурных ценностей.

Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 2.

Таблица 2. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации

Этап создания	Этап роста	Этап замедления роста	Этап зрелости	Этап нового роста
Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента	Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов	Формализация критериев отбора и методов социализации персонала	Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры	Приверженность персонала ценностям профессионализма и инновационости

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.



Глава 2. Анализ и совершенствование организационной культуры на примере ИД "Округа"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ИД "Округа"

Издательский Дом "Округа" входит в состав крупнейшего в регионе медихолдинга "RNTi-media.group". В холдинг включены представители всех видов СМИ. "RNTi-media.group" был создан в 1994 году на базе радиостанции "Мария FM" Светланой Сомовой и еще несколькими учредителями, которые на данный момент являются генеральными директорами отдельных структур холдинга. ИД "Округа" был создан в результате ребрендинга областной газеты "Что, Где, Почем" в сентябре 2009 года.

Организационная структура ИД "Округа"

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Структура предприятия является линейно-функиональной. Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Но существует и ряд недостатков:

- медленное принятие решений;

- дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

- разногласия между линейными и функциональными службами.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура. Организационная структура ИД "Округа" изображена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура предприятия

Деятельность ИД "Округа"

Газета "Округа" - это рекламно-информационное издание, распространяемое в пригороде Кирова, ближайшей округе и наиболее крупных населенных пунктах Кировской области. Тираж издания 78000 экземпляров.

Деятельность ИД "Округа" осуществляется по трем направлениям: редакционное, техническое и коммерческое.

По газетной терминологии "редакционный" означает основное направление деятельности газеты - публикацию новостных материалов. Это слово можно использовать и для обозначения всего содержания газеты, за исключением рекламы. Естественно, что, прежде всего это новостные сообщения, но не только. Под этот термин подпадают SMS-жалобы от читателей, конкурсы от редакции, кулинарные рецепты и медицинские советы. Подготовкой этих нерекламных материалов занимается редакторский состав.

В обязанности технических подразделений входит собственно производство газеты. Эта работа включает два этапа: верстку - размещение на площади газеты текстовых и изобразительных материалов, как рекламного, так и информационного характера и изготовление формы для печати - второго этапа производства газеты. При верстке используются рельефные металлические литеры и клише с изобразительными материалами, из которых затем и верстается страница, или по специальной терминологии - "полоса". Этот метод, называемый "горячий набор", используется для линотипной печати.

На долю коммерческих отделов выпадает важная задача поиска рекламодателей, поскольку именно за счет поступлений от рекламы газета может существовать в качестве независимой финансовой единицы.

Характеристика внешней среды ИД "Округа"

Газета "Округа" распространяется по пригороду Кирова и области, охватывая более 50 населенных пунктов. Газета является полноцветным, бесплатным изданием, распространяющимся по почтовым ящикам. В таблице 3 представлен краткий сравнительный анализ СМИ для данной аудитории.

Таблица 3. Потенциальные конкуренты ИД "Округа"

	Округа	Телесемь	Комсомольская правда	Вятский наблюдатель
Общий тираж издания	78 000	52 500	28 000	18 000
Тираж, распространяемый на область	78 000	23 355	9518	3450
Стоимость 1 модуля рекламной продукции	760 руб.	980 руб.	300 руб.	150 руб.
Цветность	Все страницы полноцвет	Черно-белые, полноцвет	Черно-белые, полноцвет	Черно-белые, полноцвет
Стоимость 1 экз.	бесплатно	13 руб.	15 руб.	7 руб.



Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что ИД "Округа" в данный момент является лидером среди информационных печатных изданий в Кировской области.

Таким образом, основными целями деятельности издательского дома являются:

· извлечение прибыли посредством продажи рекламных и статейных материалов, которые реализуются в данном печатном СМИ;

· увеличение доли предприятия на региональном рынке;

· увеличение тиража издания в рамках кировской области

· совершенствование редакционного материала;

· максимизация темпов роста фирмы.

2.2 Анализ основных элементов организационной культуры ИД "Округа"

Определение классификационной принадлежности организационной культуры предприятия

Организационная культура ИД "Округа" является сочетанием культуры роли и культуры личности (классификация С. Ханди) В чистом виде организационная культура встречается редко и зачастую не определяет основные цели предприятия. Итак, в ИД "Округа" доминирующей культурой является наиболее распространенная в России ролевая культура. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Наглядно специализация подразделений представлена на рисунке 3 - организационная структура предприятия. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

Но, не смотря на четкую специализацию, власть внутри подразделений основывается на силе личных качеств, способностей и дарований, умения договариваться с людьми. Отдельные персоны преследуют собственные цели и интересы. Эти характеристики организации присущи культуре личности. У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности "свободного художника".

К положительным аспектам деятельности ИД "Округа" относятся:

1. Высокая скорость принятия решений. Данное свойство деятельности предприятия обусловлено тем, что формализованные решения принимаются единолично директором предприятия, а текущие специализированные в подразделениях издательского дома, что положительно сказывается на деятельности организации в целом.

2. Четкая регламентация деятельности сотрудников. Данный аспект деятельности предприятия имеет положительный характер в виду того, что организация действует как слаженный механизм, что обеспечивает оперативность в реализации решений, принятых руководителем. Особая эффективность в этой связи достигается в том случае, если сотрудники предприятия обладают небольшой инициативностью и потребностью в выражении своего мнения.

3. Обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;

4. Создание условий для проявления инициативы. Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Размер заработной платы напрямую зависит от выполнения плана как индивидуально, так и группой сотрудников.

5. Организация обладает высокой адаптивностью, т. к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Организационная культура предприятия характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, отчасти это обусловлено возрастным аспектом. В коллективе работают в основном молодые сотрудники от 20 до 30 лет. Возрастной состав персонала представлен в приложении 2.

Организационная культура ИД "Округа" также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1. Высокая зависимость от внешних условий. Исходя из этого нестабильность заработной платы сотрудников. В 2010 году этот фактор стал причиной массового увольнения вновь пришедших сотрудников. В связи с этим высшим руководством в январе 2011 года были приняты следующие меры:

· отказ от полностью сдельной оплаты труда в отделе продаж

· введение более совершенной системы мотивации персонала

· продлен испытательный срок до 2ух месяцев и увеличена заработная плата в нем

· вновь открыта должность корпоративного тренера, в обязанности которого входят: работа с новым персоналом, его обучение; проведение тренингов и мероприятий по сплочению коллектива; анализ взаимодействий подразделений и т.д.

2. Трудности достижения и поддержания профессионализма. В этой связи директором предприятия организуются различного рода семинары по разнообразным тематикам, проводимым как на своей территории с приглашением внешнего тренера, так и на территории обучающих центров. Особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования.

Организационная культура ИД "Округа", в рамках которой делается акцент на распределении ролей, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данное сочетание культур и имеет ряд недостатков.

а) По степени общности

Организационная культура издательского дома относится к доминирующей организационной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную в виду отсутствия явных субкультур. Этот факт обуславливает небольшая численность персонала и строгий контроль на местах. Человек, не разделяющий ценностей организационной культуры данного предприятия, в конечном итоге покидает его.

б) По степени интенсивности поддержания ценностей

1) Для определения принадлежности организационной культуры ИД "Округа" по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям:

1. "Глубина" организационной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Организационная культура данного предприятия, несмотря на небольшой срок существования (3 года) уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия). В первую очередь это связано с принадлежностью издательского дома крупному холдингу, объединяющему десяток подобных предприятий. Культура и ценности холдинга распространяются и на каждое индивидуальное предприятие внутри него.

2. Степень разделения организационной культуры членами организации. В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие организационной культуры всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов. Ролевая культура, к которой принадлежит организационная культура ИД "Округа" предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия каждому подразделению для дальнейшего их решения, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Таким образом, исходя из анализа факторов "силы" организационной культуры, организационная культура предприятия издательского дома принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности. Но небольшой срок осуществления деятельности предприятия указывает на тенденцию дальнейшего укрепления организационной культуры по мере работы, если курс формирования организационной культуры не изменится посредством воздействия руководства.

Известно, что недостатком сильной организационной культуры является ее сопротивление всем нововведениям. Но данное явление не наблюдается в организационной культуре предприятия, что обусловлено ее построением частично по типу культуры личности, которая склонна к изменениям как внутри так и вне подразделения.

в) По характеру влияния организационной культуры на результаты деятельности предприятия

Организационная культура ИД "Округа" является позитивной, т.к. она оказывает стимулирующее воздействие на деятельность и развитие организации. Организационную культуру предприятия можно характеризовать как личностно-ориентированную (стимулирующую раскрытие потенциала личности в рамках коллективных интересов) и интегративную (вбирающую в себя все лучшие качества корпоративных культур передовых организаций). Недостатком является нестабильность данной организации (из-за высокого коэффициента текучести кадров и соответственно отсутствия крепкой сплоченной команды).

Анализ структурных и содержательных элементов организационной культуры

Для анализа структурных элементов организационной культуры ИД "Округа" были использованы следующие методы исследования:

1) Наблюдение;

2) Интервью с коммерческим директором предприятия холдинга;

3) Опрос сотрудников отдела продаж и редакционного отдела;

4)Анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы;

5) Экспресс-диагностика корпоративной культуры.

Таким образом, были выделены и проанализированы следующие уровни организационной культуры данного предприятия:

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами). На поверхностном уровне можно отметить следующие характеристики организационной культуры ИД "Округа":

· Непосредственные и легкие взаимоотношения между сотрудниками;

· Универсальный молодежно-деловой стиль одежды (джинсы, свитера и рубашки);

· Харизматичная и располагающая к себе личность директора предприятия, создающего впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала;

· Демократический стиль руководства;

· Относительно свободный график работы.

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации). Для анализа этого уровня использовались все вышеперечисленные методы исследования организационной культуры и выявлялись следующие ценности и верования, присущие организационной культуре:

· уважение достоинства и умений каждого за счет поощрения высокого уровня производительности и совместной работы;

· поощрение свободного обмена информацией, высокой ответственности руководителей за развитие своих подчиненных;

· поощрение инициативы и оправданного риска каждого работника, поддержка взаимного уважения и человеческого достоинства;

· стимулирование индивидуальных способностей через надлежащее обучение и повышение квалификации, распределение ответственности;

· обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников;

· уважение прав личности;

· широкие внутрифирменные связи;

· честность;

· идентификация с фирмой;

· простота организационного устройства.

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

В ИД "Округа" в рамках организационной культуры предусмотрены следующие верования и предположения данного уровня:

· лидер, который доверяет другим и в которого верят;

· особое внимание уделяется людям и производительности;

· особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;

· общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

· чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Все элементы организационной культуры предприятия "Округа", проанализированные выше на трех уровнях являются субъективными.

Среди объективных элементов можно отметить:

· Расположение офиса в центре города.

· Скромное, но высоко функциональное оформление офиса.

· Наличие необходимого компьютерного оборудования, оргтехники и оборудования, способствующего созданию комфортных условий труда (вентилятор, обогреватель).

· Наличие и расположение стандартной офисной мебели

· Наличие удобной парковочной стоянки перед входом в офисное здание, но т.к. холдинг представляет собой крупное объединение предприятий, парковка в рабочее время полностью изолирована от клиентов автомобилями сотрудников организации.

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах могут быть представлены в следующем виде:

1. Символ -- это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации.

1) ИД "Округа" использует фирменный знак холдинга Rnti-media-group, как и все предприятия в него входящие.

Рис. 4. Фирменный знак холдинга Rnti-media-group

Непосредственно в первичной документации используется логотип "Округи", который в том числе представлен на первой полосе печатной продукции издательства.

Рис. 5. Логотип ИД "Округа"

Данные символы носят официальный характер и необходимы для успешной деятельности предприятия, в целом. Примерами менее формальных символов, в большей степени отражающих ценности организационной культуры издательского дома являются разработанные для размещения рекламы буклеты, ориентированные на развитие внешних элементов организационной культуры.

2) В ИД "Округа" символом также является товарный знак, который имеет формальный характер и влияет на организационную культуру только в плане самоидентификации работников с предприятием.

2. Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

В издательском доме имеют место определенные истории, ставшие легендами, которые, в основном, носят комический характер. Подобные истории, как правило, не характеризуются значительной ценностной ориентацией, поэтому это можно отметить, как определенный пробел в построении организационной культуры.

3. Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры.

1) Образцом для подражания в ИД "Округа" являются многие личности холдинга, которых повсеместно ставят в пример. Ниже приведено интервью с Еленой Клабуковой, которая занимает должность руководителя глянцевого дивизиона холдинга RNTi-media.group. Она рассказала о 5 шагах к самореализации и росту.

"Чтобы идти вперед, нужно бороться за желания!"

Елена Клабукова, руководитель глянцевого дивизиона холдинга RNTi-media. group. рассказала о 5 шагах к самореализации и росту.

"Шаг 1. Понять, чего хочешь в жизни. Самое важное, почему у меня что-то получалось в холдинге -- это огромное количество желаний и жадного интереса к жизни. Столько всего хочется!.. Но желаний не просто пузырей мечты, а таких, чтоб, во что бы, то, ни стало, чтоб обязательно свершились. За такие и работать пришлось не мало... Тем ценнее победа. С детства хотела стать журналистом - пришла в межрегиональный холдинг в "Комсомольская правда". Затем хотела работать в глянце - через полтора года стала редактором каталога "Семья". Еще через год поняла, что хочу делать что-то более серьезное, самостоятельное -- стала редактором журнала "Бизнес класс". Затем его директором. Чем больше опыт управления -- тем большего хочешь и можешь. Недавно я стала дивизиональным руководителем группы глянцевых изданий холдинга ("Семья", "Бизнес класс", "Под ключ")... Самое важное -- в холдинге есть, все, что мне надо. А если хочу и могу -- значит, будет.

Шаг 2. Быть требовательной к себе. Я знаю: легко не будет. Все самые сладкие победы даются через упорную работу. Через отсутствие жалости к себе. Мне никогда не было просто. Но всегда было в удовольствие. Потому что всегда -- самореализация, гордость перед собой, партнерами, читателями за хороший результат.

Шаг 3. Быть рядом с сильными людьми, с лидерами во всем. Чтобы стать успешным -- нужно жить среди таких красивых умных интересных людей. В холдинге они есть. И мне очень хорошо от того, что я всегда в окружении честных, настоящих людей, на которых хочется равняться, у которых нет комплексов и ограничений в сознании. И я набираю себе такую команду партнеров, с которыми мы вместе делаем серьезное и важное дело, каждый день изобретаем, творим, развиваемся.

Шаг 4. Быть честной с собой. Это очень сложно. Я всегда чувствую, когда мне врут. Мне бывает по-человечески жалко таких людей. Но когда люди врут себе, они предают себя. Я этого не понимаю такого. Признать свои ошибки - значит научиться их больше не совершать. В жизни всегда так: у кого характер "примитивнее", не выдерживает, сходит с дистанции, довольствуется малым. Кто верен себе, своим принципам, людям, с которыми вместе шел, тот остается и получает все: карьеру, финансовое благополучие, самореализацию, друзей, возможность ездить по всей стране, постоянно узнавать что-то новое...

Шаг 5. Действовать! Брать и делать. Главное - начать. Пусть с самого малого.

Тем, кто попадает работать в холдинг RNTI media group, повезло. Им помогут. Их научат!"

4. Девиз -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность организационной культуры. Определенным образом сформулированных и активно внедряемых в организационную культуру лозунгов или девизов в настоящее время в издательском доме не существует.

5. Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые для того, чтобы привести сотрудникам предприятия наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей.

Одним из таких мероприятий является "Знакомство после знакомства". Эта церемония заключается в принятии нового сотрудника коллективом уже после нескольких дней общения. По истечению трех дней работы новый сотрудник предстает один перед публикой подразделения и коммерческого директора. Ему необходимо рассказать о первых впечатлениях, дать комментарии по поводу взаимоотношений с каждым коллегой и руководителем, высказать свои пожелания и опасения. В свою очередь коллектив также задает вопросы новичку и делится опытом. В заключение "Знакомства" все дружно хлопают, тем самым показывая, что приняли сотрудника.

6. Корпоративные мероприятия - необходимы для налаживания отношений между сотрудниками.

В ИД "Округа" достаточно активно проводятся корпоративные мероприятия, которые чаще организуются системно и по определенным поводам. Различают внутренние и общие(холдинговые) мероприятия.

К внутренним относят:

· День рождения "Округи" - чаще праздник проходит на туристической базе, либо на корпоративных тренингах в заречном парке;

· Дни рождения сотрудников - отмечаются непосредственно в офисном помещении после рабочего дня всем подразделением с присутствием руководства;

· Раз в месяц проводятся специализированные вечера - поэтический, драматический, просмотр фильма и другие.

· Также сотрудники часто посещают кинотеатры, театры и спортивные комплексы. При этом важным атрибутом является элемент одежды с фирменным знаком. Приложение 3.

К общим холдинговым мероприятиям относят:

· Новогодняя организационная вечеринка;

· Майские мероприятия, посвященные празднику 1 мая и Дню Великой Победы;

· Осенний бал, который также является конкурсом талантов среди всех предприятий холдинга.

Корпоративные мероприятия способствуют укреплению коммуникаций между сотрудниками предприятия, и, как следствие, поддержанию организационной культуры, в целом.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ИД "Округа"

Цели формирования организационной культуры предприятия

В ИД "Округа" необходимо решение следующих задач путем формирования организационной культуры:

· создание делового стиля одежды (в настоящее время сотрудники предприятия используют молодежный стиль одежды);

· внедрение ненавязчивых форм контроля за графиком работы относительно свободный график работы (свободный график работы зачастую расхолаживает сотрудников, в результате чего растягиваются сроки разработки проектов и оказания иных услуг).

· создание соответствующего оформления офиса;

· поддержание существующих ценностей организационной культуры предприятия;

· оплата по результатам труда пропорционально вложенному вкладу;

· обеспечение высокого качество обслуживания.

Для того чтобы объективно оценить организационную культуру организации следует дать анализ трудовым ресурсам фирмы.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Трудовой потенциал фирмы характеризует общая численность работников, состав и структура кадров. Основным показателем трудового потенциала является среднесписочная численность работников организации. Ниже проанализировано "движение" кадров за 2009-2010 года.

Табл. 4. Анализ движения персонала

№ п/п	Показатели	2009 г.	2010 г.	2009 г. к 2010 г., %
1.	Списочная численность на начало года, чел.	100	120	83,3
2.	Принято в течение года	30	24	-
3.	Выбыло в течение года	10	23	-
4.	В т .ч. уволено по собственному желанию	10	21	-
5.	Списочная численность на конец года, чел.	120	121	99,1
6.	Среднесписочная численность за год, чел.	111	116	95,6
7.	Коэффициент оборота по приему(%)	27	20,6	-
8.	Коэффициент оборота по выбытию(%)	9	19,8	-
9.	Коэффициент текучести(%)	9	18,1	-

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы:

Естественная текучесть кадров составляет 3-5% в год. Коэффициент текучести в ИД "Округа" за 2009 год составляет 9%, за 2010 18,1%. Анализируя эти 2 показателя, не сложно прийти к выводу, что у данного предприятия существуют проблемы с организацией трудовой деятельности.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Так же это отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

Уход сотрудников мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на организационную культуру организации.

Для того чтобы уменьшить текучесть кадров и как следствие поднять коллективный дух, следует принимать не только меры, сплочающие коллектив и дающие моральную поддержку, но и обеспечивающие работнику стабильную и адекватную заработную плату, что является по сей день проблемой издательского дома.

Для того чтобы точно оценить вклад и оплатить работу каждого работника можно рекомендовать проводить периодическую аттестацию сотрудников.

Аттестация работников -- комплексная оценка сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника.

Цель аттестации -- выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Аттестация помогает выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе.