Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИД "Округа"

В конечном итоге комиссия выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Подробная программа аттестации предложена в Приложении 4.

Для формирования организационной культуры также могут быть использованы следующие методы:

1) Разработка и использование директором предприятия девизов и лозунгов, включающих миссию и задачи организации, правила и принципы последней.

Для ИД "Округа" возможны следующие лозунги:

· каждый сотрудник - лицо организации, деловой вид - часть деловой репутации;

· мы ценим свободу, но оцениваем по результату;

· офис - лицо организации; офис - материализация корпоративного духа;

· ориентируйся на лучших; вставай с гимном "Округа";

· каждый законченный проект - праздник за счет организации;

· эффективные коммуникации - залог успеха, высокий профессионализм - залог успеха.

2) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении руководителя. Генеральный директор должен стать примером делового стиля одежды, организовать ремонт офисного помещения и обеспечить поддержание в нем порядка сотрудниками, регулировать график работы и выдавать задания со строго ограниченными сроками выполнения, регулировать эффективность отношений сотрудников, выражать свою любовь к организации и пропагандировать подобное отношение у персонала.

3) Внешние символы и мифы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

Для формирования необходимых элементов организационной культуры и поддержания имеющихся предприятиям, необходимо разработать соответствующие символы и мифы, отображающие ценности предприятия.

В символах и мифах должны быть продемонстрированы динамичность предпринимательской среды, готовность к оказанию услуг, свободный дух молодых специалистов, блистательные перспективы предприятия в будущем, принцип работы в команде и др. После создания символов, они должны быть распространены в офисе организации, у каждого из сотрудников (в виде календарей, медалей предприятия, визиток) и, возможно, в рекламных кампаниях предприятия. Мифы, в свою очередь, должны передаваться из уст в уста, закрепляя на подсознательном уровне сотрудников ценности организации.

4) Критерии и способы оценки труда сотрудников предприятия. В ИД "Округа" каждый сотрудник отдела продаж, в зависимости от специфики его деятельности получает мотивационную модель начисления заработной платы. Это касается менеджеров по работе с клиентами и руководителя отдела. Мотивационная модель разрабатывается генеральным директором и корректируется им же в связи с изменениями как внутри организации, так и под воздействием внешних факторов (кризис, внеплановые расходы и т.д.). Благодаря материальной мотивации сотрудников, повышается производительность труда и эффективность предприятия в целом. Но в то же время мотивационная модель идеально подходит для сотрудников, работающих в издательском доме на протяжении долгого времени, а новым сотрудникам приходится подстраиваться тем самым теряя в заработной плате. Таким образом, следует разработать новую мотивационную модель начисления заработной платы с ориентацией на новых сотрудников.

5) Регулирование конфликтов. Использование данного метода будет эффективно работать на формирование, поддержание и устранение отдельных элементов организационной культуры предприятий в случае применения педагогических методов решения конфликтов, осуществляемых коллективом или руководителем.

До того, как начать использование перечисленных методов, руководителю нужно разъяснить сотрудникам необходимость трансформации организационной культуры и следующих за этим выгод для организации и для них лично.

Заключение

Организационное окружение каждого предприятия предстает как его организационная культура - система ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников.

Организационная культура аккумулирует ценности, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения.

Корпоративные культуры различных организаций отличаются по характеру (культура роли, власти задачи, личности), степени общности (доминирующая культура, субкультура, контркультура), "силе" (сильная, слабая) и влиянию на деятельность предприятия (положительная, отрицательная). Тем не менее, все корпоративные культуры содержат обряды, ритуалы, церемонии, символы, предания, героев, девизы и лозунги. Особое место в организационной культуре занимают ценности, которые могут включать миссию фирмы, "лицо" фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д.

За счет формирования ценностей организационная культура может значительно влиять на организационную эффективность. На формирование организационной культуры предприятия влияют национальные особенности, но также возможно использование опыта зарубежных стран. На формирование организационной культуры влияют факторы внешней адаптации (миссия, цели, средства, контроль и корректировка действий) и внутренней интеграции (язык, критерии входа и выхода, власть и статус, личные отношения, религия и идеология, награждение и наказание).

Среди методов создания новых ценностей следует выделить использование лозунгов, мифов, символов, историй и легенд, определение задач менеджмента, обеспечение информационных потоков, активная кадровая политика, регламентация деятельности сотрудников, система мотивации, регулирование конфликтов. При необходимости на некоторых предприятиях возможно использование регламентации, как метода формирования организационной культуры посредством создания особых документов: корпоративных правил и документов, подробно описывающих все трудовые ситуации.

Проанализировав организационную культуру ИД "Округа", можно отметить ее принадлежность к сочетанию культуры роли и личности. Данное сочетание характеризуется строгим функциональным распределением ролей, специализацией подразделений, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой труда, высоким уровнем профессионализма сотрудников. По степени общности организационная культура предприятия относится к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований - к сильной. По степени влияния на результаты труда организационная культура издательского дома относится к положительной.

Элементы организационной культуры ИД "Округа" на поверхностном уровне включают в себя высокий уровень коммуникаций, молодежно-деловой стиль одежды, демократичность стиля руководства, авторитет директора, свободный график работы; на подповерхностном уровне - командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, интенсивные информационные потоки, поощрения инициативы и творчества сотрудников, честность, простота организационного устройства; на глубинном уровне - доверительные отношения, внимание к людям, оптимизм, развитое чувство удовлетворенности от результатов труда и принадлежности к группе.

К объективным элементам организационной культуры предприятия относятся следующие: современное оформление офиса, центральное расположение относительно границ города, наличие необходимых единиц мебели и оборудования.

Такие фундаментальные ценности как корпоративные церемонии и мероприятия четко соблюдаются как ИД "Округа", так и всем холдингом RNTi-media-group.

К задачам формирования организационной культуры предприятия можно отнести формирование делового стиля одежды, соответствующее оформления офиса, частичная регламентация графика работы, поддержание положительных элементов организационной культуры, формирование благоприятного внутреннего и внешнего имиджа.

Для формирования необходимых элементов организационной культуры предприятий следует использовать следующие методы: разработка образных способов выражения ценностей организационной культуры, ролевое моделирование, формализация критериев оценки труда, кадровая политика, обеспечение информационных потоков, система мотивации и регулирование конфликтов.

Применение вышеописанных методов, способствующих улучшению организационной культуры ИД "Округа", позволит организации успешно функционировать на развивающемся рынке печатных и рекламных услуг Кировской области, внося соответствующий вклад в экономику региона.

Библиографический список

1. Аширов Д.А. Организационное поведение [Текст]: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - С. 301.

2. Базаров Т.Ю.Технологии корпоративной культуры [Текст]: учеб. - М.: Банки и биржи, 2007. - С. 309.

3. Виханский О. Менеджмент: Человек. Стратегия, организация, процесс [Текст]: учеб. - М.: Инфра-М, 2005. - С. 467-469.

4. Глухов В.В. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / В.В. Глухов. - СПб.: "Специальная литература", 1999. - С.33.

5. Громова О. Организационное поведение [Текст]: Учебник для вузов. / О. Громова, Г. Латфуллин. - М: Питер, 2009. - С. 217-232.

6. Громова О.Н., Латфуллин, Г.Р. Организационное поведение [Текст]: учебное пособие/ Громова О.Н. - СПб.: "Питер", 2009. - С. 172.

7. Диал T.E., Кеннеди A.A. Организационная культура [Текст]: учебное пособие - М.: КноРус, 2005. - С. 562-564.

8. Еловиков Л.А. Управление организацией [Текст]: учебное пособие - Омск: Омский гос. ун-т, 2008. - С. 184.

9. Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения [Текст]: Кадровый вестник. - 2007. - №12. - С. 21-28.

10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]: Изд. 2-е. - СПб.: Питер, 2007. - С. 450-452.

11. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях [Текст]: Экономист. - 2003. - №3. - С. 72-77.

12. Матвеева И.Н. Курс лекций по теории организаций [Текст]: М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 580.

13. Мочалов Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации [Текст]: учебное пособие // Корпоративная культура. - 2008. - №2. - С. 113-148.

14. Николаева Г. Организационная культура предприятия [Текст]: Человек и труд. - 2006. №9. - С. 78

15. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. [Текст]: учебное пособие - СПб.: Питер, 2006. - С. 290.

16. Ушаков К. Организационная культура: понятие и типология [Текст]: учеб. // Эффективный менеджмент. -- 2007. -- №1. -- С. 13-19.

17. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство [Текст]: учеб. - СПб.: Питер, 2007. - С. 172.

Приложения

Приложение 1

Табл. 1. Виды корпоративных культур по С. Ханди

Приложение 2

Возрастной состав персонала ИД "Округа"

В ИД "Округа" работают сотрудники разных возрастных категорий. Значительный процент приходится на молодой персонал (до 25 лет - 42,5%). К ним относятся сотрудники отдела продаж (менеджеры) и сотрудники непроизводственного отдела (курьеры, разносчики газет).

Приложение 3

Фотоснимок сотрудников ИД "Округа" на мероприятии, в одежде с фирменным знаком.

Приложение 4

Аттестация сотрудников в ИД "Округа"

Общие положения аттестации в ИД "Округа"

1) Аттестация работников ИД "Округа" имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение роста кадровой карьеры работника и представляет собой компетентную оценку деловых качеств работников общества и результатов их труда.

2) Аттестация для специалистов отдела продаж и отдела по работе с клиентами, а также ведущих специалистов проводится 4 раза в год в установленные сроки - 5 февраля, 5 мая, 5 августа, 5 ноября. Если день аттестации выпадает на выходной, то аттестация переносится на следующий за выходным день. Аттестация для руководителя рекламной службы проводится 1 раз в год на усмотрение администрации.

3) Внеочередная аттестация проводится в отношении указанных выше категорий работников по их личному заявлению, при повторной аттестации в соответствии с пунктом 7 настоящего Положения или по инициативе администрации общества, вызванной нововведениями или производственной необходимостью.

Порядок подготовки аттестации

1) График проведения аттестации работников на каждый квартал по представлению исполнительного директора общества предоставляется для утверждения директору не позднее 1 числа месяца, предшествующего началу аттестационного месяца, и составляется на основании списка сотрудников, подлежащих аттестации.

В графике проведения аттестации указываются фамилия, имя, отчество, должность аттестуемого, наименование подразделения, в котором он работает, дата и место проведения аттестации.

2) Информация и план проведения предстоящей аттестации доводится руководителем подразделения до сведения аттестуемого работника под роспись не позднее чем за 1 месяц до даты проведения аттестации.

3) Приказом генерального директора создается постоянно действующая аттестационная комиссия численностью не менее 3 членов. В состав аттестационной комиссии включаются: председатель - исполнительный директор, секретарь - сотрудник общества и члены комиссии - руководители подразделений общества.

Аттестационная комиссия имеет право привлекать к своей работе квалифицированных экспертов в различных областях знания, в том числе со стороны, на платной основе, для компетентной оценки пригодности отдельных специалистов занимаемой должности.

4) Секретарь аттестационной комиссии не позднее, чем за неделю до даты проведения аттестации представляет в комиссию материалы на каждого аттестуемого работника.

В состав материалов входят копии документов об образовании, повышении квалификации, стаже работы, должностная инструкция работника, характеристика непосредственного руководителя, данные опроса мнения сотрудников ИД "Округа" отзывы об аттестуемом работнике со стороны других работников и клиентов общества, с которыми он соприкасается в своей профессиональной деятельности.

5) Опрос общественного мнения проводится секретарем или привлеченными специалистами по запросу руководителя структурного подразделения или самого аттестуемого работника среди персонала общества. С ними он непосредственно контактирует в процессе профессиональной деятельности, в том числе вышестоящего руководства, подчиненных работников, коллег аттестуемого, находящихся с ним на равной ступени управленческой иерархии. Целью опроса является групповая оценка и самооценка профессиональных, личностных качеств аттестуемого, его способности к коммуникациям, установлению эффективного делового общения в коллективе. Данные опроса представляются в комиссию в обобщенном виде. Анкеты, используемые для проведения опроса не оглашаются.

6) Работник, подлежащий аттестации, должен быть заранее, не менее чем за две недели до даты проведения аттестации, ознакомлен с представленными в комиссию материалами. Он имеет право представить в комиссию недостающие материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на результаты аттестации.

7) Не менее чем за две недели до даты проведения аттестации аттестуемому работнику предоставляется право ознакомиться с тематикой предстоящего на аттестации собеседования. Примерную тематику собеседования для различных категорий работников составляет секретарь комиссии по согласованию с соответствующими профильными специалистами и утверждает председатель аттестационной комиссии.

Порядок проведения аттестации

1) Аттестационная комиссия правомочна при участии в ее заседании не менее двух третей членов комиссии, в том числе непосредственного руководителя аттестуемого работника.

2) Аттестуемый работник обязан присутствовать на заседании комиссии. При неявке без уважительных причин, надлежащим образом осведомленного о дате, времени и месте проведения аттестации работника, аттестация может производиться в его отсутствие.

3) Аттестация включает в себя следующие этапы:

· изучение членами аттестационной комиссии всех представленных в комиссию материалов;

· характеристика работника его непосредственным руководителем;

· собеседование с работником;

· оценка пригодности аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), составление рекомендаций;

· соответствие аттестуемого должности;

· голосование членов комиссии по результатам аттестации;

· ознакомление аттестуемого работника с результатами аттестации.

4) Непосредственный руководитель (помимо представленной письменной характеристики) в устной форме характеризует аттестуемого работника, в том числе всесторонне оценивает соответствие профессиональной подготовки работника занимаемой должности (выполняемой работе); его профессиональную компетентность; отношение к работе и выполнению должностных обязанностей, трудовую и производственную дисциплину работника, психологическую совместимость аттестуемого работника с другими членами трудового коллектива, приводит объективные показатели (результаты работы) аттестуемого за последний отчетный период и в динамике развития.

5) Собеседование с работником производится в свободной форме, но в обязательном порядке предполагает беседу по ранее утвержденной аттестационной комиссией тематике.

6) На основании представленных в комиссию материалов, результатов собеседования, характеристики руководителя и высказываний других членов комиссии комиссия дает одну из следующих оценок деятельности работника:

· соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через определенный аттестационной комиссией период;

· соответствует занимаемой должности с заработной платы за особые достижения в работе и уровень профессионализма;

· не соответствует занимаемой должности с последующей переаттестацией или без таковой.

7) Голосование по результатам аттестации осуществляются членами комиссии открытым голосованием в отсутствие аттестуемого работника

8) Результаты голосования определяются простым большинством голосов. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе) без изменения ранга.

9) Аттестационная комиссия помимо оценки деятельности аттестуемого вправе составить свои рекомендации работнику, а также в адрес непосредственного руководителя или исполнительного директора.

10) Аттестационная комиссия может рекомендовать в отношении работника, успешно прошедшего аттестацию, зачислить его в кадровый резерв (резерв на выдвижение), перевести на другую, более ответственную должность с соответствующим повышением ранга, поручить такому работнику наставничество молодежи, обучение вновь принятого персонала, увеличить размер оплаты труда. В рекомендациях комиссии могут быть предложения об обучении, повышении квалификации, переквалификации работника по определенному профилю.

11) Комиссия может рекомендовать работнику составить личную программу кадрового роста, индивидуальный бизнес-план, программу действий по совершенствованию подходов к выполняемой работе.

12) Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

13) Аттестационные документы хранятся в деле согласно номенклатуры дел общества.

14) Результат аттестации доводится до работника непосредственно после голосования, о чем он расписывается в аттестационном листе. Аттестационная комиссия фиксирует свои решения в протоколе.

15) Исполнительный директор обязан в 3-дневный срок после проведения аттестации довести до сведения директора общества результаты аттестации, сопровождая их своим представлением. В представлении руководителя общества должно быть выражено его личное мнение о продолжении (прекращении) с работником трудовых отношений, зачислении работника в кадровый резерв, необходимости изменения существенных условий труда в части перевода на другую должность (место работы), объема выполняемых трудовых обязанностей, размера заработной платы в соответствии с положением о материальном стимулировании.

16) Система надбавок зависит от личного вклада сотрудника и дает возможность для поощрения (наказания) сотрудников за выполнение (невыполнение) производственных заданий по итогам каждого месяца.

Последствия аттестации

Директор с учетом рекомендаций аттестационной комиссии и представления непосредственного руководителя аттестованного работника не позднее чем в двухнедельный срок с момента ее проведения, принимает одно из следующих решений:

а) оставляет работника в прежней должности;

б) с согласия работника переводит его на другую работу с повышением или понижением в должности;

в) с соблюдением требований трудового законодательства изменяет существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты труда, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот.

Размещено на Allbest.ru