Организационная структура управления предприятием и пути ее совершенствования на примере ООО "Оплот"

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и их характеристика

1.1 Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии

1.2 Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации

1.2.1 Дробление без специализации

1.2.2 Дробление по функциям

1.2.3 Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов

1.3 Классификация организационных структур управления по степени централизации

1.4 Классификация организационных структур управления по степени сложности

1.4.1 Лента

1.4.2 Круг

1.4.3 Колесо

1.4.4 Схемы «звезда» и «иерархическая»

1.5 Классификация организационных структур управления по степени детализации

1.6 Классификация организационных структур управления по степени

реагирования на окружающую среду

2. Сравнительный анализ классических организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности

2.1 Бюрократические организации

2.1.1 Линейная ОСУ

2.1.2 Функциональная ОСУ

2.2 Органические организации

2.2.1 Дивизионные

2.2.2 Матричные

3. Исследование и сравнительный анализ подструктур

3.1 Штабные подструктуры

3.2 Коллегиальные подструктуры

4. Характеристика предприятия по производству товаров народного

потребления ООО «Оплот»

5. Проектирование организационной структуры управления ООО «Оплот»

5.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационной

структуры управления

5.2 Организационная структура управления ООО «Оплот»

6. Положение об отделе труда и заработной платы

6.1 Общие положения

6.2 Основные задачи

6.3 Функции

6.4 Права

6.5 Взаимоотношения и связи

6.6 Ответственность

6.7 Примечание

7. Анализ разработанной организационной структуры управления

7.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры

7.2 Выводы и рекомендации

Заключение

Список литературы



Введение

Анализ функционирования организационной структуры управления любого среднего или крупного предприятия достаточно трудоемкий и длительный процесс. С целью его упрощения, в рамках теории организационных структур управления, рассматриваются два вида типовых организационных структур: основные и классические. Их изучение и анализ позволяют значительно упростить процесс анализа организационных структур реальных предприятий, так как дают возможность уже по их внешнему виду судить о том, какими преимуществами и недостатками они могут обладать.

Все это говорит о необходимости проведения классификации и анализа типовых организационных структур управления.



1. Классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и их характеристика

Рассмотрим различные классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.

Для того, чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Автором рекомендуются следующие признаки классификаций организационных структур [3]:

- по внешнему виду иерархии;

- по видам дробления при департаментализации организации;

- по степени централизации;

- по степени сложности;

- по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.

Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации.

1.1 Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии

Моноадминистративная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники [7].

Полиадминистративные организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе [7].

1.2 Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации

1 Дробление без специализации;

2 Дробление по функциям;

3 Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

1.2.1 Дробление без специализации

Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит в виде разделения структурного блока на несколько. Например, дробление всей массы рабочих на бригады происходит на уровне бригадиров.

1.2.2 Дробление по функциям

Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций. Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.

1.2.3 Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.

Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на Рисунке 1 [2].

Рисунок 1 - Дробление по типу изготовляемой продукции

По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей, что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.

1.3 Классификация организационных структур управления по степени централизации

1 Централизованные;

2 Децентрализованные.

Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.

Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.

Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.

Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как:

большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы;

появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.

При осуществлении делегирования полномочий необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу.

Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.

1.4 Классификация организационных структур управления по степени сложности

Простейшие организационные структуры делятся на подвиды:

базовые;

производные.

Сложные организационные структуры делятся на подвиды:

классические;

сборные или конгломераты.

Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются: «лента», «круг», «колесо».

Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем - структурные единицы. Разберем, как они функционируют.

1.4.1 Лента

Для того, чтобы разобраться, как работает схема «лента» рассмотрим пример, где будут конкретные исполнители.

Например, мы имеем дело со Службой маркетинговых исследований на предприятии, производящем обувь. Должности будут распределены следующим образом:

Таблица 1 - Распределение должностей

Руководитель	Начальник Службы маркетинговых исследований
Исполнитель 1	Первый заместитель начальника службы
Исполнитель 2	Второй заместитель начальника службы
Исполнитель 3	рядовой сотрудник

Теперь, проследим, как они будут решать переданное им задание о проведении исследования, относительно текущего положения на рынке мужской зимней обуви:

Начальник службы передает задание своему Первому заместителю;

Первый заместитель, разрабатывает программу проведения маркетингового исследования и передает ее Второму заместителю.

Второй заместитель, связавшись с Информационной службой и получив от нее необходимую информацию, передает ее рядовому сотруднику;

Рядовой сотрудник в соответствии с планом маркетингового исследования производит необходимую обработку первичной информации и полученные результаты передает Второму заместителю в виде готового отчета;

Второй заместитель, проведя при необходимости некоторую корректировку отчета, передает его Первому заместителю;

Первый заместитель выделяет из полученного отчета наиболее важные сведения, делает соответствующие выводы и все это передает своему начальнику.

Из схемы видно, что все сотрудники используют только прямую и обратную линейные связи. Еще один вид связи - это связь с внешним миром, но она не будет подробно рассматривать в рамках данного исследования. Поэтому, лишь обозначим ее, чтобы продемонстрировать, что она есть [8].

1.4.2 Круг

В схеме «круг», в отличие от «ленты», не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента «Исполнитель 3» не один, а два непосредственных начальника. Чтобы понять, каким образом эта схема функционирует, обратимся к примеру.

Например,

Руководитель - Директор Проектного бюро строительной компании;

Исполнитель 1 - Ответственный директор по проекту жилого дома нового типа;

Исполнитель 2 - Руководитель Отдела архитекторов;

Исполнитель 3 - профессиональный Архитектор.

Управленческая ситуация заключается в следующем:

На фирму пришел заказ от частного клиента на строительство жилого дома. Но вся сложность заключается в том, что клиента не устраивают типовые проекты, уже разработанные на предприятии, ему нужен дом, отвечающий его особенным потребностям, и он готов оплатить разработку такого задания. Генеральный директор фирмы поручает Проектному бюро разработать проект нового дома.

Директор Проектного бюро назначает ответственного за выполнение данного проекта руководителя;

Одновременно Директор Проектного бюро обращается к Руководителю Отдела архитекторов с приказом - подобрать для создания проекта дома сотрудника необходимой квалификации и передать его под руководство Ответственного директора проекта;

Руководитель Отдела архитекторов выполняет приказ Директора и передает Архитектора необходимой квалификации Ответственному директору проекта, о чем информирует Начальника Проектного бюро. Необходимо заметить, что с этого момента Архитектор не выходит полностью из-под начала Руководителя Отдела архитекторов, а это значит, что в любой момент его могут отозвать из проекта и заменить другим специалистом;

Ответственный директор проекта принимает под свое руководство выделенного Архитектора и передает ему всю необходимую для реализации проекта информацию;

Архитектор разрабатывает полностью проект и передает его Ответственному директору проекта;

Архитектор готовит отчет о проделанной работе и передает его Руководителю Отдела архитекторов, по возвращении под его юрисдикцию;

Ответственный директор проекта передает документацию на новый дом Директору Проектного бюро;

Руководитель Отдела архитекторов сообщает Директору Проектного бюро о том, что его сотрудник справился с возложенной на него работой и перешел обратно под его начало [1].

Схема всего этого процесса изображена на Рисунке 2 [2].

Как правило, эта структура носит временный характер, так как Исполнитель 1 назначается только на время выполнения задания, а после этого он или возвращается на свое прошлое рабочее место, или его переводят на другой проект.

Рисунок 2 - Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме «круг»

1.4.3 Колесо

Схема «колесо» отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как «консультант». С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной организационной структуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на Рисунке 3 [2].



Рисунок 3 - Упрощенная основная базисная организационная структура управления «колесо»

Для выяснения, как работает схема «колесо», рассмотрим пример:

Руководитель - Начальник Опытно-Конструкторского Бюро фирмы, занимающейся разработкой и производством телевизоров.

Исполнитель 1 - дизайнер корпусов.

Исполнитель 2 - программист.

Исполнитель 3 - инженер-электронщик.

Исполнитель 4 - дизайнер упаковки.

Консультант - представитель Отдела маркетинга.

Ситуация:

Отдел маркетинга фирмы, проведя исследование потребительских предпочтений на рынке телевизоров, выявил ряд новых тенденций, которые необходимо учесть, при изготовлении аппаратуры. Эту информацию Отдел передал в ОКБ для того, чтобы оно разработало телевизор полностью отвечающий новым требованиям клиентов, а так же направил туда одного из своих сотрудников для осуществления следующих функций:

консультирование сотрудников ОКБ;

отслеживание хода работ;

апробация и оценка уже изготовленного оборудования.

Ситуация будет развиваться следующим образом:

Начальник ОКБ, используя полученную документацию, разрабатывает техническое задание для своей службы и передает его своим сотрудникам.

Сотрудники, получив документацию, приступают к разработке и воплощению в опытных образцах нового оборудования. При этом они активно работают с консультантом.

После разработки и сборки новой модели телевизора, ее апробирует консультант, о чем составляется соответствующая документация;

После выполнения всех необходимых формальностей сотрудники ОКБ передают своему начальнику соответствующую документацию и опытный образец нового телевизора.

Несмотря на наличие небольшого количества задействованных связей, работа этой схемы достаточно сложна. Усложнение происходит из-за появления такого типа связей, как прямая функциональная и обратная функциональная связи между сотрудниками ОКБ и консультантом из Отдела маркетинга [8].

Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных организационных структур:

схема «звезда»;

схема «иерархическая» [5].

1.4.4 Схемы «звезда» и «иерархическая»

Схема «звезда» интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.

Подобная схема может иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.

«Иерархическая» схема функционирует аналогично схеме «лента», по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.

Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее, теми элементами, из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком, и даже структурным подразделением.

1.5 Классификация организационных структур управления по степени детализации

- Подробные;

- Глобальные.

Данная классификация применяется только при проведении системного анализа. Глобальные схемы ОСУ отражают строение организации только на уровне структурных подразделений. Например, схема, отражающая структуру предприятия с большим количеством филиалов без приведения схем работы каждого из них в отдельности [4].

Все классические организационные структуры управления вошли в следующую классификацию.

1.6 Классификация организационных структур управления по степени реагирования на окружающую среду

Бюрократические;

Линейные;

Функциональные;

Адаптивные;

Дивизионные;

Матричные.

Анализ классических организационных структур управления позволит значительно облегчить задачу исследования функционирования организационной структуры любого предприятия. Проведем его.



2. Сравнительный анализ классических организационных структур управления субъектов промышленных предприятий

2.1 Бюрократические организации

Все мы в жизни ни один раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем, что это такое бюрократия, и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу.

Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:

Бюрократические организации характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Бюрократическая организация рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе, т.е. скалярно.

Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т.е. способность быстро приспосабливаться к новым, быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования.

Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации.

Бюрократическая организация - это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к «застыванию» линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.

Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу [10].

2.1.1 Линейная ОСУ

Рисунок 4 - Линейная ОСУ

Пример такой структуры изображен на Рисунке 4. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»;

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

2.1.2 Функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную.

Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.п.

Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных каналов;

появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации [9].

2.2 Органические организации

Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, то есть способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации.

Существует два основных вида таких структур: дивизионные и матричные.

2.2.1 Дивизионные

Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления, заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах:

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

2.2.2 Матричные

Матричные организационные структуры управления отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам.

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые, по завершении реализации возложенных на них задач, возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа «круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы:

возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности, относимые многочисленными авторами к классическим видам. Основное их отличие от других классических организационных структур заключается в наличии у них так называемых «штабов», относимых автором к подструктурам, которые будут рассмотрены ниже. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделения, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции. Все это говорит о необходимости исследования и анализа различных подструктур [9].



3. Исследование и сравнительный анализ подструктур

3.1 Штабные подструктуры

Прежде, чем перейти к рассмотрению непосредственно штабных подструктур, необходимо определиться с понятием подструктуры.

К подструктурам рекомендуется относить такие структурные подразделения, которые характеризуются наличием хотя бы одного из следующих признаков:

это структурные подразделения, которые не обладают реальной властью, а играют роль лишь совещательных и, иногда, контролирующих органов;

это структурные подразделения, носящие временный характер, т.е. организуемые или собираемые время от времени.

Штабные подструктуры обладают только первым признаком.

Само понятие штаба пришло из военной терминологии и обозначает некую структуру, призванную собирать и обрабатывать различные данные, затем, на их основе вырабатывать рекомендации для принятия командованием окончательных решений и отдачи наиболее правильных и эффективных приказов.

На предприятии штабная подструктура, в принципе, выполняет те же функции, что и в армии. Она собирает различную информацию, обрабатывает ее и дает рекомендации для принятия руководством необходимых решений [5].

Само наличие штаба необходимо потому, что любой руководящий сотрудник фирмы далеко не всегда обладает всей полнотой информации, необходимой для принятия того или иного решения, штаб призван полностью ликвидировать или хотя бы частично удовлетворить возникающий таки образом информационный голод.

Размер штаба может изменяться от одного человека, до целого структурного подразделения, включающего в себя многочисленные службы и структурные блоки

В качестве примером такой подструктуры можно привести гипотетический Отдел маркетинговых исследований, пример организационной структуры которого изображен на Рисунке 5 [2].

Рисунок 5 - Пример структуры Отдела маркетинговых исследований

Как уже упоминалось выше, штаб призван утолять возникающий информационный голод, который может возникнуть на любом уровне управления, следовательно, штаб должен сотрудничать с ними. Более того, он должен консультировать, в том числе и исполнительный уровень иерархии субъекта управленческой деятельности.

Рассмотрим пример работы штаба, занимающегося оценкой эффективности финансовой деятельности и финансового состояния предприятия.

Ситуация 1: Генеральному директору предприятия при составлении бизнес-плана деятельности предприятия на ближайшие пять лет потребовалось оценить динамику финансового состояния предприятия за последние три года. Он обращается к штабу за необходимой информацией.

Ситуация 2: Финансовому директору предприятия, при просчете дальнейшей финансовой политики фирмы, понадобилось выяснить, как ее реализация повлияет на ее общее финансовое состояние. Он обращается с просьбой провести исследование к штабу.

Ситуация 3: Начальнику производственного участка одного из цехов понадобилось выяснить, как отразится на финансовом состоянии предприятия переход его подразделения с одного вида сырья на другое. Он идет за информацией в штаб.

Ситуация 4: Рабочему, держателю акций своего предприятия, потребовалось узнать об общем финансовом состоянии предприятия. Он также идет в штаб за информацией.

Во всех приведенных примерах штаб выступает лишь как орган, занимающийся в основном только информационным сервисом, но иногда ему приходится выступать и как подразделению, занимающимся управлением различными процессами. Правда, это управление осуществляется на основе функциональных связей, и штаб не может приказать сделать что-либо, а лишь советует, как правильнее и целесообразнее поступить. Примером такого управления может выступать налаживание документного оборота на фирме штабной подструктурой - Отделом юридических консультаций [10].

Зачастую сотрудники штабного подразделения и работники других структур предприятия не могут найти общий язык. Хотя эти проблемы вряд ли когда-либо удастся полностью разрешить, тем не менее, их можно свести к минимуму, если штабные работники научатся:

Работать совместно с помощью управляющих, которым они и пытаются помочь, а не пытаться обойти их.

Активно добиваться сотрудничества менеджеров структурных подразделений, проявлять уважение к их знаниям и опыту.

Давать рекомендации в форме советов, а не приказов.

Разделять лавры, полученные за использование успешных советов, с теми, кто их реализовал, не приписывая всех заслуг только себе.

Нести полную ответственность за последствия неудачных рекомендаций, а не обвинять других в плохом их выполнении.

Управляющие структурных подразделений, нуждающиеся в помощи штабных служб, в свою очередь, должны помнить следующее:

Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.

С готовностью принимать советы и помощь специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.

Разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций.

Нести полную ответственность за последствия неправильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы.

Считать штабные подразделения столь же важными, как и свои [6].

3.2 Коллегиальные подструктуры

Все структурные единицы, входящие в один структурный блок, так или иначе, вынуждены сотрудничать друг с другом. Это сотрудничество может происходить в следующих формах:

решение текущих вопросов между двумя структурными единицами в рабочем порядке;

коллегиальные виды сотрудничества.

В рамках данного диссертационного исследования, наибольший интерес вызывает последний вид сотрудничества. Он может принимать следующие формы: конференции, комиссии, комитеты, советы, коллегии. Как сказано у Дж. Обер-Крие, все эти виды сотрудничества можно свести к понятию комитета, создаваемому для выполнения различных функций. Комитеты можно классифицировать по различным признакам. Приведем классификации комитетов и дадим их краткое пояснение [5].

Классификация комитетов по сроку работы:

Постоянные;

Временные.

К постоянным комитетам можно отнести те, работа которых носит или постоянный, или периодически возобновляемый характер. К временным - те, которые собираются для решения определенных проблем, а затем распускаются.

Классификация комитетов по уровню полномочий:

комитеты информационного характера;

совещательные комитеты;

- изучающие проблемы;

- дающие заключение о готовом решении проблемы;

комитеты по принятию решений;

комитеты, осуществляющие контроль.

Комитеты информационного характера собираются для того, чтобы оповестить менеджеров одного структурного блока о принятых высшим руководством решениях.

Например, руководство компании приняло решение о введении новых норм на использование основных фондов предприятия с целью повышения фондоотдачи. Решение было принято на основе результатов, которые были получены при проведении экспертной оценки нескольких методов улучшенного использования производственного оборудования.

Руководство фирмы собрало комитет на уровне начальников цехов и сообщило им о необходимости внедрения новых методов работы. В ответ на что, некоторые начальники цехов высказали свои замечания и предложения, после чего решение было подкорректировано и окончательно принято к исполнению [4].

Такие комитеты, в принципе, заменяют служебную записку, но по сравнению с ней они имеют свои плюсы и минусы. Плюсы:

имеется возможность сразу же высказать свою точку зрения относительно принимаемого решения своим коллегам и начальнику;

объявление комитету о принятом решении фактически становится уже началом его претворения в жизнь;

может привести к улучшению связей между участниками заседания комитета.

Минусы:

большие затраты времени на проведение заседаний комитетов;

риск потери информации о принятом решении без подробного протоколирования заседания комитета;

в случае, если между участниками заседания уже сложились плохие взаимоотношения, комитет может привести к их «взрыву» [9].

Следующий вид комитетов - совещательные. В эти комитеты наряду с представителями структурных блоков часто входят специалисты из штабных подструктур. Эти комитеты разделяются на два подвида:

Изучающие проблемы - такие комитеты собирают для изучения или разрешения какой-либо проблемы. С их помощью, как правило, стремятся заменить экспертов или их группу. Например, изучение проблемы, связанной с увеличением мотивации сотрудников исполнительного уровня.

Дающие заключение о готовом решении проблемы - основная задача этих комитетов заключается в том, чтобы используя результаты уже проведенных исследований дать по ним окончательное заключение.

Комитеты, занимающиеся принятием решений, по своим полномочиям равнозначны одному линейному руководителю. Они организуются, когда появляется необходимость произвести замену какого-либо руководителя по различным причинам.

Например, серьезно заболел руководитель производственного подразделения фирмы. Его заместители в срочном порядке организовали комитет, призванный временно выполнять функции отсутствующего руководителя вплоть до его возвращения на работу [6].

Комитеты, осуществляющие контроль встречаются достаточно редко. Их основная задача - это контроль деятельности какого-либо линейного руководителя. Это бывает необходимо, когда от деятельности этого руководителя сильно зависит деятельность всего предприятия в целом. Такой руководитель имеет только определенный уровень самостоятельности в принимаемых решениях, выше этого уровня его уже контролирует комитет.

Классификация комитетов по типу создания:

формальные;

неформальные.

Формальные комитеты создаются по распоряжению выше стоящего начальства, их функционирование происходит под непосредственным контролем более высокопоставленных руководителей.

Неформальные комитеты образуются стихийным образом. Сначала формируется определенная группа людей, которым просто интересно вместе работать. Затем эта группа перерастает уже в более организованное образование и начинает играть активную роль в жизни предприятия. Иногда бывает так, что руководство фирмы признает неформальный комитет, и тогда он начинает функционировать на одном уровне с формальными.

Все комитеты, независимо от их вида имеют свои неоспоримые плюсы, но зачастую могут представлять и серьезную угрозу для предприятия.

Положительные моменты:

оказывают помощь в проведении общей политики фирмы;

помогают осуществлять администрирование и оперативное управление;

позволяют оптимизировать исполнительскую деятельность;

помогают во внедрении инноваций;

улучшаются взаимоотношения между сотрудниками фирмы;

способны обеспечивать координацию деятельности различных структурных подразделений;

приводят к столкновению различных точек зрения;

способствуют возникновению новых идей;

увеличивается вероятность принятия более правильных решений;

происходит улучшение психологической обстановки на предприятии;

обеспечивают обезличенность принимаемых решений.

Отрицательные моменты:

наличие достаточно больших прямых и косвенных затрат на их функционирование;

При плохой организации могут привести к следующим отрицательным последствиям:

сильное ослабление авторитета, необходимого для осуществления принимаемых решений;

возникновение тенденции к нерешительности;

появление возможности тирании меньшинства, обладающего большим темпераментом;

конечные решения могут быть результатом компромисса между различными тенденциями, что ведет к падению эффективности работы комитета;

при чрезмерной численности комитет может лишиться возможности вести конструктивную деятельность;

комитет может привести к «взрыву» скрытых конфликтов между его членами.

Но, не смотря на все эти минусы, комитеты достаточно активно работают в различных организациях и почти всегда способны оправдать вложенные в них средства [3].



4 Характеристика предприятия по производству товаров народного потребления ООО «Оплот»

ООО Компания «Оплот» регулярно участвует в выставках по Сибирскому Федеральному Округу и организует тематические семинары. Награждена серебряной медалью в номинации «Продвижение на сибирский рынок огнезащитной продукции широкой номенклатуры», «СИБСТРОЙЭКСПО 2010» г. Новосибирск, серебряной медалью в номинации «За внедрение в строительство современных огне и теплозащитных материалов», «СИБСТРОЙЭКСПО 2011» г. Новосибирск и дипломами за продвижение на рынок Красноярского края широкого ассортимента огнезащитной продукции от ведущих производителей.

Профессионализм, гарантийные обязательства, техническое обслуживание, четкое соответствие высокому уровню стандартов, неукоснительное соблюдение сроков, индивидуальный подход, гибкая ценовая политика - эти принципы позволили компании динамично развиваться и построить долгосрочные отношения с нашими партнерами.

Данная компания предлагает полный цикл услуг по рекламному обслуживанию проектов - от разработки визуального решения до его реализации с последующим гарантийным и сервисным обслуживанием.



5 Проектирование организационной структуры управления ООО «Оплот»

5.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационной структуры управления

Основная идея работы предприятия - создать максимально комфортные условия для клиентов в решении их бизнес задач. Оно не только сдает объекты под ключ - от фундамента до вывески, оптимизируя временные, материальные и моральные затраты партнеров, а также обеспечивает пожарную безопасность этих объектов, а тем самым и безопасность людей, находящихся в них, используя самые современные методы огнезащиты строительных конструкций и материалов, подверженных горению.

Все работы выполняются на основании допуска к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства № С.055.54.916.08.2010 от 04.08.2010г., выданного СРО НП «Объединение инженеров строителей», членом которого является ООО «Оплот», и лицензией МЧС РФ №6-2/00741 от 15 декабря 2010г. на осуществление: «Производства работ по монтажу, ремонту и обеспечение пожарной безопасности зданий и сооружений».

Основная цель: поддержание необходимого выпуска продукции в максимально возможной мере, отвечающей потребностям рынка.

Основные задачи функционирования ООО «Оплот»:

- реконструкция, текущий и капитальный ремонт помещений;

- производство и монтаж любых объектов наружной рекламы;

- поставка и монтаж огнезащитных материалов;

- поставка и монтаж теплозащитных материалов;

Миссия - это общая цель предприятия, выражающая причину его существования.

Миссией ООО «Оплот» является обеспечение высококачественным, и создания новых видов продукции в соответствии с требованиями заказчиков путем модернизации старых и использования новых технологий производства, а так же проведение собственных разработок по усовершенствованию конструкции теплозащитной и огнезащитной продукции.

ООО «Оплот» конкурирует с другими фирмами путем высокого качества своей продукции, создания новых видов продукции и усовершенствования конструкции теплозащитной и огнезащитной продукции.

Так как цена производимой продукции не сильно отличается, то предприятие использует неценовую конкуренцию.

Что же касается продукции от других производителей, то по отношению к ней устанавливается гибкая ценовая политика. Многогранные идеи, конкурентоспособные цены, гибкая ценовая политика - все вышеперечисленные факторы позволяют достойно представлять предприятие на рынке в России и за рубежом.

Таблица 2 - Влияние факторов на формирование организационной структуры управления

Наименование фактора	Влияние на формирование организационной структуры управления
1. Характеристики внешней среды
1.1 Сложность, подвижность и неопределенность внешней среды предприятия (высокая вероятность воздействия)	В ООО «Оплот» имеется маркетинговая служба, которая и занимается анализом внешних изменений и оценкой влияния на организационную структуру управления. Данная служба составляет планы и вносит коррективы в работу предприятия
1.2 Сложность, подвижность внешней среды предприятия (низкая степень вероятности воздействия)	Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Данные факторы в малой степени оказывают влияние на предприятие.
2. Внешние факторы
2.1 Количество заказчиков, география деятельности	Отношения с заказчиками у предприятия «Оплот» стабильные, их более тридцати, в том числе: ООО «Объединённые Пивоварни Хейнекен»; Компания ООО «Пепсико Холдингc»; ОАО «Вимм-Билль-Данн» и др.
2.2 Характеристика рынков сбыта продукции	В настоящее время ООО «Оплот» широко известно на Российском и мировом рынках. Продукция предприятия имеет большой спрос. В настоящее время объём поставок стабилен, цены зависят от конкретной технологии и пожеланий заказчика, отношения с поставщиками, субподрядчиками строятся на сугубо рыночной основе. Улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.
2.3 Жизненный цикл товара (ЖЦТ)	Производство «Оплот» является «контрактным». Предприятие выполняет заказ согласно составленному контракту, который учитывает пожелания клиента и условия самой фирмы.
3. Внутренние факторы
3.1 Тип технологии	В настоящее время на предприятии осуществляется активная модернизация и усиление блока НИОКР. Повышение способности к внедрению новых технологий.
3.2 Номенклатура выпуска	Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений. Также возможность экономии на масштабах производства.
3.3 Организационные факторы: а) взаимосвязь между субъектом и объектом управления б) степень централизации механизма управления в) характер и интенсивность внутренних связей	Процесс управления - это процесс двусторонний, основой которого являются отношения субъекта и объекта рынка труда. В процессе управления орган управления получает информацию о состоянии управляемого объекта. Эта информация воспринимается управляющим органом, и на ее основе вырабатывается управленческое решение. Исходя из последнего, осуществляется управляющее воздействие на объект управления для перевода в требуемое состояние. Неотъемлемым свойством управления, без которого невозможно целенаправленное поведение системы, является беспрерывная циркуляция информации между системой в целом, ее подсистемами и внешней средой. Подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются.
3.4 Экономические факторы: система планирования и оценки деятельности; внутрифирменный рыночный механизм, система материального стимулирования	На предприятии существует отдел маркетинга и планово-экономический отдел, которые разрабатывают планы и перспективы развития организации, учитывая факторы внешней и внутренней среды (конкуренцию, потребности рынка, социально-экономическую ситуацию)
3.5 Социально-психологические факторы	В ООО «Оплот» существует организационная культура, проводятся корпоративные праздники, совместные спортивные мероприятия и поощрения работников. Предприятие имеет санаторий-профилакторий, медсанчасть, спорткомплекс, детский летний лагерь, базу отдыха.
4. Специальные факторы
4.1 «Эффект власти и контроля»	Руководство предприятия «Оплот» осуществляет контроль и управление организацией через начальников подразделений предприятия.
4.2 Компьютеризация информационных процессов	На предприятии для этой функции есть соответствующее бюро. Все процессы на предприятии компьютеризированы.
4.3 Мера участия собственника в профессиональном менеджменте	Совет директоров и руководство взаимодействует со всеми подразделениями предприятия, через начальников по направлениям.

Наибольшее влияние оказывают такие факторы как внешняя среда, характер рынков сбыта, размер организации, и её способность к адаптации, выбор стратегии предприятия.

Организационная структура ООО «Оплот» по принципу своего построения является функциональной с некоторыми элементами линейной организационной структуры (но её нельзя назвать линейно-функциональной), «звезда», «колесо» (отличием является отсутствие консультанта). Функциональный тип представляет собой один из наиболее распространенных видов иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и динамическом развитии мира не позволяет организации остановить свой выбор на моногамных, традиционных и однотипных технологиях. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Кроме того, имея некоторые черты, присущие линейной организационной структуре, совокупная система управления позволяет отметить такие преимущества:

- внутренние организационные связи ясно очерчены;

- система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

- система управления и контроля относительно проста;

- может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

- относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

5.2 Организационная структура управления ООО «Оплот»

Высшим органом управления ООО «Оплот» является собрание управления, включающее в себя собрание акционеров и равносильно стоящего генерального директора, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия. Кроме того, в его подчинение входят финансовый и коммерческий директора, которые полностью отвечают за экономическую функцию фирмы (открывают в банках счета предприятия, распоряжаются имуществом предприятия др.).

Следующим по уровню идёт начальник производства, старший в функциональной подсистеме управления производством, входящий в производственный совет предприятия (ответственный за техническую и технологическую стороны производства, за соблюдение стандартов качества, принимающий окончательное решение в утверждении и применении плана производства, проекта и т.п.). Он имеет в подчинении для углубленного процесса разработки технологии, маркетингового проекта и несколько специалистов конкретного направления.

Производственно-технологический подуровень включает в себя главных технолога, энергетика и инженера. Они осуществляют оперативный контроль за ходом производства (непрерывно следит за тем, чтобы все цехи соблюдали графики изготовления деталей, чтобы детали поступали на сборку вовремя, чтобы чётко и ритмично работали конвейеры), за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий. Соответствующие отделы, за которые они отвечают, осуществляют ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных подпунктов утверждённого проекта выпуска готовой продукции по количеству изделий. Так же они осуществляют руководство за деятельностью других структурных подразделений по производственным вопросам. Проводят разработку мероприятий по совершенствованию оперативного планирования, текущего учета производства и механизации диспетчерской службы, внедрение современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Координируют работу подразделений предприятия, производственного транспорта и складов, проводит диспетчерские совещания. Контролируют обеспеченность цехов и участков необходимыми сырьем, материалами, конструкциями, комплектующими изделиями, оборудованием, а также транспортом и погрузочно-разгрузочными средствами, иными словами, координируют работу всех цехов и производственных участков.

Отдел главного технолога осуществляет разработку и внедрение мероприятий по повышению уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращению расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшению качества продукции и роста производительности труда, а также освоение в производстве прогрессивных технологических процессов, новейших материалов. Выявляет нарушения технологической дисциплины и принимает меры по их устранению. Проводит работы по организации и планировке новых цехов и участков, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, расчеты производственных мощностей и загрузки оборудования, обеспечивает длительность жизненного цикла выпускаемой продукции, а также усовершенствование технологии изготовления изделий. управление организационный должностной персонал

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, использование новейшей техники и технологии. В его подчинение входят такие отделы, как отдел главного инженера, который осуществляет совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии, а также совокупный отдел технического контроля.

Отдел технического контроля осуществляет контроль над комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль над качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, инструментов и др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива. А также следит за исправностью оборудования на предприятии.