Организационная структура управления предприятием и пути ее совершенствования на примере ООО "Оплот"

На следующем уровне в совокупности находятся бюро программирования и автоматизации, бюро оборудования и контрольно-испытательная станция.

Все процессы на предприятии автоматизированы, кроме того, с открытостью предприятия к инновациям в технологиях, оно использует всяческие возможные и необходимые новейшие способы производства и техники, идей и возможностей.

Все имеющиеся и разрабатываемые технологии, оборудование проходят исследование в центральной заводской лаборатории и далее выпускаются на производство или реализуются в установленном порядке в соответствии с разработанным проектом заказчика.

Полное обеспечение всего хода производства оборудованием, материалами, инструментами, подготовленным сырьём производит складское хозяйство предприятия.

Вместе с начальником производства на одном уровне находится начальник отдела кадров, старший в функциональной подсистеме управления. В его подчинении находится соответствующий отдел, в компетенции которого находится штат сотрудников (его количество, качество и др.).

Главный экономист является непосредственным участником экономический функции (вместе с главным маркетологом и главным бухгалтером).

Бухгалтер находится в курсе всех дел предприятия, так как он должен отразить в учете финансово-хозяйственные операции и, правильно воспользовавшись льготами, минимизировать налоги. От его работы зависит, сколько будет перечислено в бюджет и не придется ли предприятию уплачивать штрафы. Поэтому многие руководители с уважением относятся к бухгалтерам и доверяют им.

Коммерческий отдел в совокупности с отделом маркетинга разрабатывают планы и перспективы развития организации, учитывая факторы внешней и внутренней среды (конкуренцию, потребности рынка, социально-экономическую ситуацию).

Отдел маркетинга и коммерческий отдел занимаются анализом и прогнозированием рынков сбыта выпускаемой продукции, исследованием потребительских свойств производимой продукции и сбором информации об удовлетворенности ими покупателей, анализом конкурентоспособности продукции предприятия. Сбором, систематизацией и анализом всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре рынков сбыта продукции предприятия, созданием информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявке на поставку продукции, ее производству наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции. Разрабатывает стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий, также осуществляет организацию рекламы при помощи средств массовой информации, организацию и подготовку статей для журналов, газет, радио.

Планово-экономический отдел осуществляет формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли , формирование и определение экономической стратегии развития предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям, руководство подготовкой проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Юридический отдел осуществляет контролирование соблюдения законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда. Разрабатывает мероприятия по предупреждению профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве.

Отдел пожарной безопасности является главной службой обеспечения пригодности предъявляемой продукции, её безопасного использования. Кроме того он отвечает за проведение комплекса мероприятий, направленных на обеспечение пожарной безопасности на предприятии, организацию и проведение пожарно-тактических занятий и учений в условиях чрезвычайной ситуации, обеспечение индивидуальными средствами защиты, модернизацию системы пожарной сигнализации и прочее.



6. Положение об отделе труда и заработной платы

6.1 Общие положения

1. Отдел организации труда и заработной платы является самостоятельным структурным подразделением организации.

2. Отдел организации труда и заработной платы создается, реорганизуется и ликвидируется приказом руководителя организации.

3. Отдел организации труда и заработной платы непосредственно подчиняется руководителю организации (заместителю руководителя организации по экономике (по экономическим вопросам, по коммерческим вопросам), руководителю управления).

4. Отдел организации труда и заработной платы возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя организации по представлению заместителя руководителя организации по экономике (по экономическим вопросам, по коммерческим вопросам) (руководителя управления).

5. Начальник отдела организации труда и заработной платы осуществляет непосредственное руководство деятельностью отдела и контролирует работу всех входящих в состав отдела организации труда и заработной платы структурных подразделений и работников.

6. На должность начальника отдела организации труда и заработной платы назначается лицо, имеющее высшее экономическое или инженерно-экономическое образование и стаж работы по специальности, в т. ч. на руководящих должностях, в области организации и оплаты труда не менее 5 лет.

7. Должностные обязанности, права и ответственность каждого работника отдела организации труда и заработной платы устанавливаются должностной инструкцией, которая согласовывается с начальником отдела и утверждается руководителем организации.

8. Отдел организации труда и заработной платы в своей деятельности руководствуется:

- нормативными правовыми актами, другими руководящими и методическими материалами по вопросам организации и оплаты труда;

- методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

- Уставом организации;

- приказами, распоряжениями руководителя организации (непосредственного руководителя);

- настоящим положением.

9. Изменения структуры и штата отдела организации труда и заработной платы разрабатываются начальником отдела исходя из условий и особенностей деятельности организации, согласовываются с непосредственным руководителем, а также с отделом кадров, юридическим отделом по соответствующим направлениям деятельности указанных структурных подразделений и утверждаются приказом руководителя организации.

10. В состав отдела организации труда и заработной платы входят следующие структурные подразделения: бюро (сектор, группа) организации труда (штатов, сводной отчетности, премирования, нормирования и оплаты труда, планирования труда и заработной платы, повышения производительности труда и др.).

11. Обязанности между структурными подразделениями, входящими в состав отдела организации труда и заработной платы, распределяются начальником отдела на основе настоящего положения (положений о структурных подразделениях). Распределение обязанностей между работниками структурных подразделений, входящих в состав отдела организации труда и заработной платы, начальника отдела организации труда и заработной платы) согласно должностным инструкциям. Положения о структурных подразделениях, входящих в состав отдела организации труда и заработной платы, утверждаются начальником отдела организации труда и заработной платы.

6.2 Основные задачи

Основными задачами отдела организации труда и заработной платы являются:

1. Организация процессов труда и управления, оплаты, стимулирования и мотивации труда, применения научно обоснованных трудовых нормативов.

2. Контролирование соблюдения трудового законодательства в организации по вопросам, относящимся к компетенции отдела.

3. Методическое обеспечение вопросов организации и оплаты труда, управления производством, нормирования труда.

4. Учет показателей по труду, представление установленной отчетности.

6.3 Функции

В соответствии с основными задачами на отдел организации труда и заработной платы возлагаются следующие функции:

1. Подготовка проектов перспективных и текущих планов по труду и разработка системы трудовых показателей организации, своевременное доведение утвержденных планов до структурных подразделений.

2. Анализ прогрессивных показателей, достигнутых аналогичными организациями, с учетом ситуации на рынке труда, внешних и внутренних факторов. Анализ фактической трудоемкости изготовления продукции.

3. Разработка заданий по снижению трудоемкости продукции (работ, услуг).

4. Анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального стимулирования, разработка предложений по их совершенствованию, а также разработка положений о премировании работников организации.

5. Изучение и анализ трудовых процессов, организации и условий труда в организации и выявление резервов роста производительности труда.

6. Разработка мероприятий по совершенствованию разделения и кооперации труда, улучшению использования рабочего времени, аттестации и рационализации рабочих мест, внедрению прогрессивных приемов и методов труда, созданию благоприятных условий труда.

7. Определение экономической эффективности внедрения мероприятий по организации труда.

8. Разработка и внедрение норм обслуживания, времени, нормативов численности, норм управляемости. Разработка планов своевременного пересмотра норм, работа по внедрению технически обоснованных нормативов по труду, совершенствованию нормирования на основе применения межотраслевых, отраслевых и других прогрессивных нормативов по труду.

9. Расчет и формирование фондов заработной платы структурных подразделений в зависимости от условий работы и состава заработной платы, запланированного роста объемов производства.

10. Контроль за расходованием фондов заработной платы и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и сдельных расценок, должностных окладов, доплат и надбавок, установлением тарифных разрядов (коэффициентов).

11. Работа по совершенствованию организационных структур управления; разработке положений о структурных подразделениях организации, должностных (рабочих) инструкций, штатного расписания организации в соответствии с Единым квалификационным справочником должностей служащих, Единым тарифно-квалификационном справочником работ и профессий рабочих, Единой тарифной сеткой, нормативами численности, нормами управляемости.

12. Анализ использования рабочего времени, выявление причин потерь рабочего времени, разработка предложений по улучшению использования рабочего времени.

13. Участие в разработке рациональных режимов работы, графиков сменности бригад (участков, цехов) и осуществление контроля за их выполнением.

3.14. Участие в подготовке проекта сметы использования прибыли по основным направлениям ее расходования.

15. Контролирование соблюдения в организации: штатной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, правильности установления наименований профессий рабочих и должностей служащих; трудового законодательства; постановлений, распоряжений вышестоящих органов по вопросам, входящим в компетенцию отдела; других нормативных актов по вопросам организации труда, заработной платы и управления персоналом; участие в разработке мероприятий по укреплению трудовой дисциплины.

16. Обеспечение ведения учета показателей по труду.

17. Составление установленной отчетности.

18. Проведение работы по внедрению современных средств коммуникации и связи, вычислительной техники и информационных технологий.

19. Организация своевременного проведения аттестации рабочих мест по условиям труда на рабочих местах с вредными условиями труда, а также рабочих мест, на которых могут устанавливаться доплаты.

20. По результатам аттестации рабочих мест и на основании нормативных документов составление перечня рабочих мест и профессий работников, работа которых дает право на льготное пенсионное обеспечение и доплаты за условия труда, подготовка приказов по организации и утверждение их у руководителя организации.

21. Разработка и внедрение рациональных режимов труда и отдыха работников организации.

6.4 Права

1. Отдел организации труда и заработной платы в пределах своей компетенции имеет право:

1.1. Представлять в установленном порядке организацию во взаимоотношениях с государственными органами, другими организациями по вопросам, относящимся к компетенции отдела организации труда и заработной платы.

1.2. Требовать и получать в установленном порядке от подразделений организации и отдельных специалистов сведения и документы, необходимые для выполнения функций управления производством, а также расчеты и заключения для решения вопросов нормирования труда, организации и оплаты труда и др.

1.3. Осуществлять проверки соблюдения трудового законодательства структурными подразделениями, правильности применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и сдельных расценок, установления разрядов оплаты труда и окладов, расходования фонда заработной платы.

1.4. Привлекать руководителей и специалистов соответствующих структурных подразделений к выполнению возложенных на отдел функций в случаях, если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, в противном случае - с разрешения руководителя организации.

1.5. Вести самостоятельную переписку с организациями по вопросам, относящимся к компетенции отдела организации труда и заработной платы и не требующим согласования с руководителем организации, в установленном порядке.

2. Начальник отдела организации труда и заработной платы имеет право:

2.1 Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающихся деятельности отдела организации труда и заработной платы.

2.2 Вносить на рассмотрение руководства организации предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.

2.3 В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех недостатках в деятельности организации (структурного подразделения, отдельных работников), выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей, и вносить предложения по их устранению.

2.4 Привлекать специалистов структурных подразделений организации к выполнению возложенных на него обязанностей в случаях, если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, в противном случае - с разрешения руководителя организации.

2.5 Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

2.6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

2.7 Вносить на рассмотрение руководителя организации представления о назначении, перемещении, увольнении работников отдела организации труда и заработной платы, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий.



6.5 Взаимоотношения и связи

Отдел организации труда и заработной платы осуществляет взаимодействие со следующими структурными подразделениями организации:

- со всеми структурными подразделениями: представляет: перспективные и текущие планы по труду; планы пересмотра норм; фонды заработной платы структурного подразделения; положение о структурном подразделении; должностные инструкции; положения о премировании работников; штатное расписание; нормативные материалы по труду; предложения по улучшению использования рабочего времени; получает: проекты штатных расписаний; предложения по наиболее рациональной расстановке рабочих и служащих; предложения по должностным инструкциям и положениям о структурных подразделениях;

- с бухгалтерией: получает: сведения о фактически начисленной заработной плате, использовании фонда материального поощрения, расходовании средств на социальные выплаты и льготы, на выплату дивидендов;

- с производственными подразделениями: представляет: задания по снижению трудоемкости продукции (работ, услуг); получает: сведения о нормах затрат на изготовление продукции (работ, услуг); отчеты о выполнении норм работниками, загруженности оборудования и пр.

6.6 Ответственность

1. Начальник отдела организации труда и заработной платы несет ответственность за:

- неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей;

- несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и пожарной безопасности;

1. Начальник отдела организации труда и заработной платы несет ответственность за:

- неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей;

- несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и пожарной безопасности;

- неправильное использование и неполноту использования предоставленных ему прав;

- некачественное исполнение обязанностей подчиненными ему работниками;

- низкую исполнительскую и трудовую дисциплину подчиненных ему работников;

- причинение материального ущерба организации - в соответствии с действующим законодательством.

2. Ответственность других работников отдела организации труда и заработной платы устанавливается их должностными инструкциями.

6.7 Примечание

Положение об отделе организации труда и заработной платы оформлено в соответствии с требованиями государственного стандарта СТБ 6.38-2004 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (утвержден постановлением Комитета по стандартизации, метрологии и сертификации при Совете Министров РБ от 21.12.2004 № 69).



7. Анализ разработанной организационной структуры управления

7.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры

1. Коэффициент эффективности проектируемой организационной структуры управления

К_э = Р_п / З_у,

нде Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия),

З_у - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Р_п = 0,28 млрд. руб.

З_у = 0,11 млрд. руб.

К_э =0,28 / 0,11 = 2, 54.

2. Коэффициент звенности:

К_зв = П_зв.ф / П_зв.о,

где П_зв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры.

П_зв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

К_зв = 29 / 32 = 0,91.

Коэффициент звенности или коэффициент ?соблюдения норм управляемости опирается, соответственно, на «оптимальное количество звеньев организационной структуры» и «рекомендуемые нормы управляемости», из рассчитанного показателя видно, что организационная структура ООО «Оплот» является оптимальной.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

К_тК = П_{пр ф} / П,

где П_пр.ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

К_тК = 2 / 12 577 400 = 0,0000001

Данный показатель говорит о том, что на 0,0000001 км² площади алтайского края приходится подобная организация.

4. Коэффициент концентрации функций:

К_вф = Ф_осн / Ф_ф,

где Ф_осн - количество основных функций.

Ф_ф - количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

К_вф = 7 / 5 = 1,4.

5. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций

К_нд = (Ф_с / Ф_ф) * n,

где Ф_с - количество свойственных звену управления функций

Ф_ф - количество фактически выполняемых им функций

n - количество звеньев управления

К_нд = (3 / 6)*29 = 14,5

6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям

К_ас = С_п / С_о,

где С_п - количество полезных (функциональных) связей

С_о - общее количество связей в системе

Этот коэффициент характеризует степень перегруженности организационной структуры второстепенными связями, к которым можно отнести как избыточные, так и необходимые, но дублирующиеся виды связей.

К_ас = 7 / 36 = 0,19.

7. Коэффициент совместимости связей

К_см = 1 - С_к / С_о,

Где С_к - количество связей, выполняющих функции согласования

К_{см (отдела маркетинга)} = 1- 24 / 36 = 0,66.

Данный показатель свидетельствует о том, что на предприятии отдел маркетинга на 66% взаимодействует и согласовывает свои решения с другими подразделениями.

7.2 Выводы и рекомендации

Многолетний опыт использования функциональных структур управления показал, что для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Но в реальных условиях этого нет, потому, что рыночные отношения не основываются на директивных методах управления, поэтому возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Теряется гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и подчинённых ему отделов и служб, что вовсе не компенсируется некоторыми элементами, присущими линейной структуре. Недостатки функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней. Превышаются нормы управляемости, формируются нерациональные информационные потоки (информация до подчиненных не всегда доходит своевременно, без искажений, и наоборот); чрезмерно централизуется оперативное управление производством; специфика работы различных подразделений не позволяет согласовать результаты и проблемы между собой, а также требуются большие затраты на содержание управленческого аппарата.

На данном уровне управленческие решения вышестоящих органов конкретизируются применительно к задачам, стоящим перед непосредственными исполнителями, а также формируется система оперативно-производственного управления объектами, процессами и ресурсами предприятия.

Таким образом, работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

- цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

- система целей должна реализовать глобальную цель;

- информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

- работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Именно эти принципы были использованы при разработке организационной структуры предприятия «Оплот».

Для стимулирования роста производительности труда в строительной организации рекомендуется введение её высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.

По мере развития организации ее руководство должно рассматривать проблемы разделения труда и его кооперации. Это позволяет выяснить, отвечает ли выбранная ранее структура актуальным условиям; нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам; что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.

Структурные преобразования необходимо проводить при переходе организации на новую стадию развития:

1) стадия становления -- организация небольшая, производит какой-то один вид услуг; на начальном этапе функционирования здесь формируется централизованная функциональная структура, причем высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, отдел продаж и планово-экономический отдел);

2) стадия роста -- укрупнение организации сопровождается усилением процессов разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб, т.е. происходит переход к более сложной структуре управления. Новым подразделениям и службам, выполняющим узкий круг работ, делегируются полномочия по принятию оперативных решений, но одновременно усиливается контролирование их деятельности путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов;

3) стадия зрелости -- увеличение числа потребителей или расширение охвата географического туристского рынка заставляет средние и крупные туристские организации активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации обычно сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации.

Можно предложить некоторые рекомендации по повышению уровня качества продукции и услуг.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством созданных идей и технологий должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.

Необходимо внедрение системы менеджмента качества на ООО «Оплот» и усовершенствование данной системы.

В соответствии с этим должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.

6. Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг.

По моему мнению, при использовании предложенных рекомендаций ООО «Оплот» достигнет более высокого качества технологий, производства и работы в целом, станет более конкурентоспособной, соответственно снизятся объемы затрат, повысится прибыль данного предприятия.



Заключение

В курсовой работе отражены основные понятия структур организаций, приведены примеры видов организаций и их функциональные возможности, преимущества и недостатки, которые непосредственным образом влияют на формирование, развитие и дальнейшее функционирование предприятия.

В основу должна быть положена концепция создания оптимальной организационной структуры. Поэтому, следует как можно упорнее рассматривать и разрабатывать её характерные особенности для того, чтобы при использовании пусть не минимальных, но невысоких, оптимальных затрат и факторов производства, чтобы обеспечить достижение наилучших результатов.

В настоящее время мы наблюдаем, что Российские организации соответствует тем современным требованиям, которые необходимы для функционирования в условиях рыночной экономики. Подчиняясь экономическим законам, реагируя на спрос и предложения, конкурируя в рыночных условиях, появляется возможность прогнозировать и регулировать рынок, принимая качественные управленческие решения.



Список литературы

1. Адамов, В.С., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм. - 3-е изд. - М.: Финансы и Статистика, 2006. - 288 с.

2. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. - М.: Белые альвы, 2008. - 160 с.

3. Веснин, Р.В. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: ТРИАДА, Лтд, 2007. - 384 с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 501 с.

5. Современное управление: Энциклопедический справочник, под ред. Карпухина Н.Д., Мильнера Б.З. - 2-й том - М.: ИЗДАТ-ЦЕНТР, 2007. - 860 с.

6. Социальный менеджмент, под ред. Валового Д.В. - М.: Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2008. - 384 с.

7. Справочник-словарь менеджера; под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 468 с.

8. Стоянова С.Д., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. - М.: ПЕРСПЕКТИВА, 2008. - 238 с.

9. Стратегическое планирование и управление: уч. пособие, под ред. Петрова А.Н. - С.-Петербург: СПГУЭиФ, 2007. - 141 с.

10. Юкаева В.С. Управленческие решения: Уч. пос. - М.: Издательский Дом Дашков и Ко, 2008. - 291 с.

Размещено на Allbest.ru