Мотивация персонала

2. Экономические-основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические -- базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Административные методы управления -- мощный рычаг достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности -- высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Экономические инструменты - это способы осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. В советский период экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических инструментов.

Основным мотивом трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивания связи между результатами труда, его процессом, отражение количества и сложности труда работников различной квалификации является оплата труда.

Экономические и социально-психологические инструменты носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности).

Социально-психологические инструменты -- способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов -группы людей и отдельные личности.

Конечно нельзя приуменьшить роль экономических инструментов стимулирования труда. Но анализ современной организации был бы неполным без административных и социально-психологических инструментов стимулирования труда персонала.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

Вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду - это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

Так, руководители предприятий большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) - материальному фактору. Остальные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Причем здесь со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.

Например, среди руководителей структурных подразделений предприятий около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных рабочих в городе соответственно 70 и 10%, на селе - 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, на селе - 65 и 5%.

Подобного рода различия в типах трудовых мотивов легко объяснимы: руководители предприятий, руководители среднего звена, как правило, хорошо материально обеспечены, у них не бывает задержек в заработной плате, они не думают, как прокормить себя и семью. Этим и объясняются их потребности в удовлетворении от труда. Тогда как у служащих и рабочих проблемы иного уровня - они рассматривают заработную плату и, соответственно, работу только как источник средств для существования.

Все эти данные говорят о том, что при стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.[9,287]

Объектом работы является Общество с ограниченной ответственностью «Унихим» и магазин «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)», как его структурное подразделение.

Для оценки финансового состояния организации были использованы показатели финансовых результатов по данным Отчета о прибылях и убытках Анализ финансовой деятельности ООО «Унихим», показал, что выручка выросла на 12,43%, а увеличение себестоимости составило 10,8%, что является положительной тенденцией, т.к. рост выручки, превышающий рост себестоимости, говорит о том, что предприятие получает прибыль.

Анализируя полученные коэффициенты рентабельности можно увидеть положительную динамику коэффициента рентабельности продаж, увеличение которого составило78,2%., рентабельность активов ООО «Унихим» увеличилась на 143%, это свидетельствует о повышении эффективности хозяйственной деятельности фирмы. Коэффициент текущей ликвидности для отрасли торговли имеет значение от 0,08 до 1,17, значение этого коэффициента превышает рекомендуемые нормы (1,02 и 1,25 соответственно). Это означает, что после погашения долгов у организации останутся средства для продолжения деятельности. Коэффициент быстрой ликвидности. Рекомендуемое значение данного показателя для отрасли торговли от 0,0-0,36.по всему видно, что его значение 0,29 и 0,57 соответственно. Рост показателя характеризует деятельность предприятия с положительной стороны.

Рассматривая экономические показатели деятельности структурного подразделения, можно сделать вывод, что в 2008 г. Подразделение работало эффективнее по сравнению с предыдущим годом.

В 2007г. на 1 руб. издержек приходилось 5,93 руб. товарооборота, то есть результативность произведенных Подразделением затрат снизилась на 11,25%. Рентабельность сократилась в 1,25 раз. Это обусловлено тем, что снизилась прибыль от основного вида деятельности (на 2069,20 тыс. руб.).

На основании анализа динамики и структуры издержек обращения в Подразделении, видно, что в Подразделении переменные издержки превышают постоянные более чем в 2 раза. Это говорит о том, что имеются серьезные резервы по снижению издержек по местам их возникновения.

В рассматриваемом периоде значительно сократились (на 559,60 тыс. руб.) расходы на транспорт за счет правильности выбора транспорта, графиков завоза, повышения эффективности его использования.

Расходы на содержание помещения, инвентаря, торгового оборудования, составили в отчетном периоде 1790,08 тыс. руб. Очень маленький их рост (на 1,10%) при увеличении тарифов на электроэнергию и воду достигнуты за счет сокращения расходов на противопожарные мероприятия и санитарных работ, ремонт торгового оборудования своими силами. В силу этих обстоятельств экономию по этой статье нельзя считать, безусловно, положительным фактором.

Величина аренды основных средств (здания, торгового оборудования) - в 2008 г. она составила 3140,70 тыс. руб., что на 27,64% больше, чем 2007г.

Можно выделить следующие направления деятельности по дальнейшему снижению издержек обращения:

-снижение транспортных расходов путем оптимизации маршрутов грузоперевозок и оптимизации периодов завоза товаров;

-снижение потерь товаров при перевозке, хранении и реализации путем повышения товарооборачиваемости, улучшения условий хранения и снижения размеров запасов.

Потребность в рабочей силе в торговой организации напрямую тесно зависит от динамики товарооборота магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)», сезонности и возможности размещения рабочих мест на имеющихся торговых площадях.

Это свидетельствует о недовольстве персонала: недостаточно высокий уровень оплаты, находящийся вне взаимосвязи с напряженностью труда работы продавцов, ведет к росту текучести кадров.

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а, следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Чтобы методы мотивации сделать эффективными, их необходимо тщательно разрабатывать и еще более тщательно следить за их применением путем постоянного контроля и проверок. Если не предпринимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что может привести к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серьезных проблем роста затрат.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Немаловажным условием для повышения эффективности мотивации труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. Поэтому следует ввести такое понятие, как планирование карьеры, - когда сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.

Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса или классности (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате.

Политика Общества в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

- оптимизация системы морального стимулирования труда;

- совершенствование системы материального неденежного стимулирования труда;

- улучшение системы материального денежного стимулирования труда.

Организация системы материального денежного стимулирования труда персонала имеет более весомые затраты, но для сотрудников представляет больший интерес. Организация системы материального неденежного стимулирования труда имеет также существенные затраты, и для работников также является приемлемым.

Таким образом, на предлагаемую систему материального денежного поощрения персонала Подразделения потребуется 153,0 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

На предлагаемую систему материального неденежного поощрения персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» потребуется 305,4 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

Проведя оценку экономической эффективности мероприятий, можно сделать вывод, что экономический эффект (в виде прибыли) в размере 692,304 тыс. руб. может покрыть предлагаемые к реализации затраты на материальное стимулирование труда персонала Подразделения в размере 458,4 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Программа стимулирования труда//Служба кадров. - 2006. - №6. - 19-21с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации: Учебник для вузов.-- М.: Экономика и финансы, 2001.--421с.

3. Бекетова В.Н. Затраты на персонал - не расходы, а инвестиции// Кадровый менеджмент.--2003.-- №6. (http://www.hrm.ru).

4. Бланк И.А. Торговый менеджмент.-- Киев: УФИМБ, 2003.--376с.

5. Бурмистров А.С., Газенко Н.И. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2002.-- №7.--23-25с.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.-- 283 с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие.-- М.: Элит, 2001. -304с.

8. Гаврилин Ю.Ф. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учебное пособие.-- Челябинск, 2000. -287с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.--М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 685с.

10. Елендо Е.И. Секреты эффективного найма. (http://career.kaluga.ru).

11. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. -

12. Кокин Ю.И. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. - 2000. - №7. - 83-87с.

13. Комарова Н.П. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2003. - №10. - 90-92с.

14. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие.-- Феникс.--2004.--448с.

15. Менеджмент: Учебное пособие/Под ред. Г.Б. Казначевской. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 352 с.

16. Мотивация трудовой деятельности: Материальное стимулирование// Экономика и учет труда. - 2007. - №3. - 3-13с.

21. Мотивация персонала: премировать или похвалить? //Кадровый менеджмент , №1[5], февраль 2003. (http://www.hrm.ru).

22. Мурашов М.М. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя?//Кадровый менеджмент.--№3, март 2008. (http://www.hrm.ru)

23. Посадсков Е.О. Стимулирующие системы: Опыт и современная практика// Человек и труд. - 2006. - №4. - 76-80с.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- М., 2007.- 336 с.

25. Станкин М.И. Алгоритмы стимуляции наказанием // Трудовое право.- 2007.- № 1.- 142-148с.

26. Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2001, - 496с.

27. Финансовый менеджмент: теория и практика /Под ред. Е.С. Стояновой. Издание 5-ое, перераб. и доп.-- М.: Изд-во «Перспектива», 2006.--365с.

28. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.--М.: ИНФРА- М, 2006.--563с.

29. Шишкин А. К., Вартанян С.С., Микрюков В.А. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях. -М.: Инфра -М, 2006.--457с.

30. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи.--М.: Финансы и статистика, 2006.--312с.

31. Экономический анализ /Под ред. Г.А. Краюхина. - М.: Экономист, 2006.--497с.

32. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. д.э.н., проф., А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2006.- 584с.

Размещено на Allbest.ru