Мотивация персонала

Таблица 5

Структура персонала Подразделения на конец 2007-2008 гг.

Категории персонала	2007 г.	2008 г.
	чел.	%	чел.	%
Руководители	5	20,0	6	16,5
Специалисты	2	8,0	2	5,6
Продавцы	12	48,0	22	61,2
Вспомогательный персонал	4	16,0	4	11,1
Младший обслуживающий персонал	2	8,0	2	5,6
Всего	25	100	36	100

Потребность в рабочей силе в торговой организации напрямую тесно зависит от динамики товарооборота магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)», сезонности и возможности размещения рабочих мест на имеющихся торговых площадях.

В 2008 г., по сравнению с предыдущим годом, существенно вырос товарооборот, что вынудило администрацию магазина разделить функции собственно продавца и продавца-кассира, поскольку интенсификация торговой деятельности магазина не давала возможности справляться прежнему количеству работников с возросшей нагрузкой.

Как следствие, произошел рост численности персонала с 25 до 36 человек за счет увеличения численности торговых работников - продавцов и продавцов-кассиров.

Кроме того, возросший поток покупателей и необходимость обеспечения безопасности и порядка в торговом зале одного из магазинов заставил руководство магазина ввести должность администратора торгового зала, функции которого ранее выполнял старший продавец, что привело к увеличению управленческого аппарата на одну штатную единицу (на 20%).

Неизменной осталась численность специалистов (бухгалтер-экономист и товаровед), вспомогательного персонала -- грузчики, приемосдатчик и водитель и младшего обслуживающего персонала - два уборщика.

Штатные расписания магазинов ежегодно пересматриваются и утверждаются директором ООО «Унихим».

В структуре службы персонала организации есть менеджер по подбору персонала, который занимается подбором персонала в магазины.

Продвижение по службе определяется уровнем квалификации специалиста, способностью работать с людьми и управлять коллективом, желанием принять на себя дополнительные функции. В то же время, хотя продвижение по службе в магазине не ограничивается возрастным цензом, возможности карьерного роста крайне ограничены.

Например, количественный состав персонала магазинов с учетом возраста приведен на рис. 7.

Данные рис. 7 показывают, что магазины имеют достаточно молодой состав персонала. Лишь по 5 сотрудников в 2007 г. и 2008 г. имеют возраст свыше 45 лет.



Рисунок 7. Характеристика возрастного уровня персонала Подразделения за 2007-2008 гг.

Отразим в табл. 6. динамику персонала по половому признаку.

Таким образом, видно, что за 2007-2008 гг. произошел рост численности, как мужчин, так и женщин. В структуре персонала магазинов за анализируемые периоды преобладает категория женщин, что объясняется спецификой деятельности предприятия.

Таблица 6

Характеристика трудового потенциала персонала Подразделения

Показатель	2007 г.	2008 г.	Отклонение
Мужчины	5	6	1
Женщины	20	30	10

Отразим в табл. 7. данные, характеризующие динамику уровня образования персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» .

Таблица 7

Динамика уровня образования персонала Подразделения за 2007-2008 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	Отклонение
Высшее	6	7	1
Среднее специальное	13	23	10
Среднее	6	6	-

В структуре персонала преобладает категория сотрудников, имеющих среднее специальное образование.

Наиболее заинтересованы в работе в описываемом подразделении предприятия работники, не имеющие большого практического опыта, и рассматривающие данную работу как промежуточный этап в профессиональной карьере, а также опытные торговые работники, имеющие длительный опыт работы на данном или подобном рабочем месте, не подпадающие под действие нового пенсионного законодательства и, соответственно, не рискующие менять место работы в условиях жесткой конкуренции на рынке труда.

Структура и динамика движения персонала магазинов представлены в таблице (см. табл. 8).

Таблица 8

Динамика движения персонала Подразделения в 2007-2008 гг.

Категории персонала	Численность персонала, чел.
	на начало года	принято	Уволено	Утп, %	на конец года
			всего	Рс	Риа
2007 г.
Управленческие работники	5	-	-	-	-	0,0	5
Специалисты	2	1	1	1	-	50,0	2
Продавцы	10	5	3	2	1	27,3	12
Вспомогательный персонал	3	3	2	1	1	57,1	4
Младший обслуживающий персонал	2	2	2	2	-	100,0	2
Всего	22	12	9	7	2	37,5	25
2008 г.
Управленческие работники	5	1	-	-	-	0,0	6
Специалисты	2	-	-	-	-	0,0	2
Продавцы	12	16	6	5	1	35,3	22
Вспомогательный персонал	4	1	1	1	-	25,0	4
Младший обслуживающий персонал	2	2	2	2	-	100,0	2
Всего	25	20	9	8	1	36,0	36

где Рс - число уволенных по собственному желанию;

Риа - число уволенных по инициативе администрации;

Утп - уровень текучести персонала.

Отразим в табл. 11показатели движения персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» за 2007-2008 гг.

Как видно из табл. 9, в Подразделении существует высокий оборот по выбытию кадров, который хотя и снизился по сравнению с 2007 г. на 8,8 %, однако достигает 30% ,что означает, что каждый 3 сотрудник был уволен.

Наиболее высок процент текучести младшего обслуживающего персонала в течение обоих лет, что объясняется тяжестью неквалифицированного труда и недостаточной его оплатой.

Таблица 9

Показатели движения персонала Подразделения в 2007-2008 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	Изменение
численность на начало года	22	25	3
Принято	12	20	8
Выбыло	9	9	-
численность персонала на конец года	25	36	11
среднесписочная численность	23,5	30,5	7
коэффициент оборота по приему, %	51,1	65,6	14,5
коэффициент оборота по выбытию, %	38,3	29,5	-8,8

В 2008 г. администрации удалось не допустить текучести кадров руководителей, хотя в категории специалистов в 2007 г. было одно увольнение по собственному желанию.

Та же причина ведет к высокой текучести кадров продавцов. Численность продавцов, уволенных за 2007-2008 гг., составила соответственно 3 и 6 чел. Недостаточно высокий уровень оплаты, не корреспондирующийся с напряженностью труда работы продавцов, ведет к росту текучести кадров.

В этой категории персонала также постоянно присутствует увольнение работников по инициативе администрации, что связано с корыстными (по мнению администрации) нарушениями трудовой дисциплины материально ответственными лицами. Стоит также заметить, что материальные проступки отмечены и в категории уволившихся по собственному желанию, когда работнику дают возможность возместить материальный ущерб магазину без применения «тяжелых» статей Трудового кодекса РФ. С этой точки зрения, очевидно, что администрация магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)»не обеспечивает все меры по качественному подбору кадров, достаточного уровня предварительной их оценки на этапе приема, а также не задействует все меры материального и морального стимулирования на этапе трудовой деятельности.

2.4 Анализ существующих методов мотивации труда персонала структурного подразделения

2.4.1 Моральное стимулирование персонала

Моральное стимулирование персонала является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется. Отразим в табл. 10 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала магазинов.

Таблица 10

Направления морального стимулирования трудовой активности персонала Подразделения и динамика общей численности за год, чел.

Показатель	2007 г.	2008 г.	Абсол. изм.
Привлечение к участию в делах организации (проведение 4 собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников)	22	26	4
Вынесение благодарностей за добросовестный труд	15	20	5
Критические замечания, выговоры (при наличии жалоб со стороны коллег, покупателей или иных лиц)	3	7	4

Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 22 чел. в 2007 г., и 26 чел. в 2008 г.

За 2007-2008 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 5 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.

Можно отметить, что моральное стимулирование для предприятия экономически не обременительно.

2.4.2 Материальное стимулирование персонала

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления стимулированием и мотивацией играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

В магазине «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» распространены неденежные и денежные виды стимулирования трудовой активности персонала.

Рассмотрим их.

У каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Подбор персонала магазинов осуществлялся в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играли:

- базовое образование работника;

- стаж работы по специальности;

- характеристика с предыдущего места работы.

В аппарат управления принимаются работники с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности (директор магазина, товаровед и так далее) принимаются люди имеющие опыт работы в фирме и положительно зарекомендовавших себя на прежней работе. На должность продавцов принимаются работники со специальным образованием, на низшую категорию продавца - 3, могут приниматься люди без стажа работы, а в дальнейшем они повышают свою квалификацию и аттестуются на более высокие категории 1 и 2. С целью повышения профессионального мастерства работников массовых специальностей (продавцы), в фирме проводится обучение силами специалистов фирмы. Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения. В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся следующие мероприятия: проводятся лекции; компьютерные курсы. Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников. Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы: добровольное медицинское страхование работников; частичная оплата путевок в санатории; путевки детям работников в летние лагеря; ссуды; оплата питания.

Отразим в табл. 11 данные по затратам, направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности.

Таблица 11

Динамика затрат Подразделения по материальному неденежному стимулированию трудовой активности за 2007-2008 гг., тыс. руб.

Наименование	2007 г.	2008 г.	Изменение
Лекции	5,5	15,4	9,9
Компьютерные курсы	7,5	7,5	-
Добровольное медицинское страхование работников	12	18	6
Частичная оплата путевок в санатории	10	14	4
Ссуды	3	9	6
Оплата питания	144	216	72
Всего	182	279,9	97,9

Данные табл. 11свидетельствуют что за 2007-2008 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности персонала магазинов, на 97,9 тыс. руб.

В связи с ростом численности персонала затраты по всем статьям имеют тенденцию к росту.

Так, например, затраты на проведение лекций возросли на 9,9 тыс. руб., на добровольное медицинское страхование персонала - на 6 тыс. руб.

На частичную оплату путевок персоналу в санатории в 2008 г. было затрачено на 4 тыс. руб. больше, чем в 2007 г., на 6 тыс. руб. больше затрачено на выдачу беспроцентных ссуд на год, а на оплату питания - на 72 тыс. руб. больше, чем в 2007 г.

Отразим в табл. 12 динамику персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)», задействованного в программах по материальному неденежному стимулированию трудовой активности за 2007-2008 гг. В связи с ростом численности персонала на 11 чел., возросла и численность персонала, которые были задействованы в программах по материальному неденежному стимулированию трудовой активности. Так, например, численность персонала, участвующих при проведении лекций возросла на 11 чел., в добровольном медицинском страховании - также на 12 чел.

Таблица 12

Динамика численности персонала Подразделения, задействованного в программах по материальному неденежному стимулированию трудовой активности за 2007-2008 гг., чел.

Наименование	2007 г.	2008 г.	Изменение
Лекции	11	22	11
Компьютерные курсы	3	3	-
Добровольное медицинское страхование работников	24	36	12
Частичная оплата путевок в санатории	5	7	2
Ссуды	1	3	2
Оплата питания	24	36	12
В среднем:	11,3	17,8	6,5

Частичная оплата путевок персоналу в санатории в 2008 г. была проведена для 2 чел. больше, по сравнению с уровнем 2007 г.

На 2 чел. больше магазин смог выдать беспроцентных ссуд.

А в организации оплаты питания было задействовано на 12 чел. больше, чем в 2007 г.

Отразим в табл. 13 динамику средних выплат на программы по материальному неденежному стимулированию трудовой активности персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы) » за 2007-2008 гг.

Таблица 13

Динамика средних выплат на программы по материальному неденежному стимулированию трудовой активности персонала Подразделения за 2007-2008 гг.

Наименование	2007 г.	2008 г.	Изменение
суммарные затраты на реализацию материального неденежного стимулирования, тыс. руб.	182	279,9	97,9
средняя численность персонала, задействованного в программах, чел.	11,3	17,8	6,5
в среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел.	16,106	15,724	-0,381

Таким образом, данные табл. 13 свидетельствуют, что по сравнению с 2007 г. в 2008 г. организация хоть и задействовала в программах по материальному неденежному стимулированию трудовой активности на 6,5 чел. больше, все же выплаты по данным статьям в среднем на 1 сотрудника были сокращены на 0,381 тыс. руб.

Другим видом является денежное стимулирования труда персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы) » . Главным из них является заработная плата.

Оплата труда работников предприятия осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам, утвержденным директором ООО «Унихим», а также на основании коллективного договора.

Премирование работников магазинов за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется на основании Положения о премировании. Премия начисляется по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов, но не более 75% должностного оклада.

Премия начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100%.

Труд работников предприятия оплачивается по утвержденным ставкам (окладам), которые предписаны и в заключенном с работниками трудовом договоре.

Заработная плата состоит из основной и дополнительной частей. Основная часть относительно постоянна и учитывает устойчивые различия в квалификации работников, сложности и степени ответственности их работы, условия и интенсивность труда. Определяющая роль составляющей зарплаты принадлежит должностным окладам.

За достижение высоких производственных показателей, безупречную работу, непрерывный стаж и другие заслуги перед организацией используются различные виды материального поощрения (премии, вознаграждения), что составляет дополнительную часть заработной платы. Эта часть зарплаты не является постоянной и включает суммы, не связанные с нормами выработки и премии предприятие устанавливает самостоятельно

Работникам магазина за выполнение норм выработки установлен повышающий коэффициент в размере 0,5 оклада, а за перевыполнение его величина составляет 75% оклада. Кроме этого выплачиваются доплаты за совмещение профессий. За личное активное участие в жизни коллектива и трудовой вклад в развитие магазина создается премиальный фонд.

Из оплаты труда работников магазина, производится различного рода удержания. По своему характеру эти удержания подразделяются на две группы: обязательные удержания и удержания по инициативе предприятия.

К числу обязательных удержаний относятся социальные в размере отчисления 13% от размера начисленной заработной платы. К удержаниям по инициативе предприятия относятся суммы, удержанные с членов торгового предприятия за причиненный материальный ущерб, допущенный брак; удержание за товары, приобретенные в кредит, и так далее.

Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска.

Структура фонда оплаты труда и фонда материального поощрения персонала магазинов по категориям персонала приведена в табл. 14.

Таблица 14

Структура и динамика фонда оплаты труда персонала Подразделения за 2007-2008 гг., тыс. руб.

Категория работников	2007 г.	2008 г.	Абс. Изм.	%
Управленческие работники	576	698,4	122,4	121,3
Специалисты	144	156	12	108,3
Продавцы	748,8	1504,8	756	201,0
Вспомогательный персонал	126	188,16	62,16	149,3
ВСЕГО ФОТ, в т.ч.:	1594,8	2547,36	952,56	159,7
- постоянная часть ФОТ	1304,5	1724,56	420,02	132,2
к общему размеру ФОТ, %	81,8	67,7	-14,1	17,2
- переменная часть ФОТ	290,3	822,80	532,54	283,5
к общему размеру ФОТ, %	18,2	32,3	14,1	177,5

Данные табл. 14 свидетельствуют, что общий фонд оплаты труда персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы) » за 2007-2008 гг. возрос на 952,56 тыс. руб. или на 59,7 % к уровню 2007 г.

В структуре фонда оплату труда персонала наибольшее увеличение коснулось фонда оплаты труда продавцов, который вырос на 101 % к уровню 2007 г., у вспомогательного персонала - на 49,3 %, у управленческого персонала - на 21,3 %, у специалистов - лишь на 8,3 %.

В абсолютном изменении фонд оплаты труда продавцов возрос на 756 тыс. руб., вспомогательного персонала - на 62,16 тыс. руб., управленцев - на 122,4 тыс. руб., а у специалистов - на 12 тыс. руб.

Если производить анализ структуры выплат в зависимости от характера выплат, то можно выявить некоторое сокращение доли выплат постоянного характера и увеличения на 14,1 % выплат переменной части фонда оплаты труда.

При этом постоянная часть ФОТ была увеличена на 420,02 тыс. руб. или на 132,2 %, а переменной части - на 532,54 тыс. руб. или на 177,5 %.

Структура фонда оплаты труда персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» в 2007-2008 гг. отражена в табл. 15.

Таблица 15

Структура фонда оплаты труда персонала Подразделения в 2007-2008 гг., %

Категория работников	2007 г.	2008 г.	Абс. изм.
Управленческие работники	36,1	27,4	-8,7
Специалисты	9,0	6,1	-2,9
Продавцы	47,0	59,1	12,1
Вспомогательный персонал	7,9	7,4	-0,5
ВСЕГО ФОТ	100,0	100,0	0,0

Данные табл. 15 свидетельствуют о перераспределении удельных весов в фонде оплаты труда в зависимости от категорий персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы )».

Отразим в табл. 16 динамику средних выплат на программы по моральному, неденежному и материальному стимулированию трудовой активности персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы )» за 2007-2008 гг.

Таким образом, данные табл. 15 свидетельствуют, что по сравнению с 2007 г. в 2008 г. предприятие обеспечило увеличение фонда материального и морального стимулирования сотрудников на 1062,46 тыс. руб. в основном за счет выплат материального характера.

Таблица 16

Динамика средних выплат на программы по неденежному и денежному материальному стимулированию трудовой активности персонала Подразделения за 2007-2008 гг., тыс.руб.

Наименование	2007 г.	2008 г.	Изменение	в %
Фонд материального стимулирования сотрудников	1794,8	2857,26	1062,460	159,20
Среднесписочная численность персонала, чел.	23,5	30,5	7,0	129,79
В среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел./год.	76,374	93,681	17,306	122,66
В среднем затрат на сотрудника, тыс. руб./чел./мес.	6,365	7,807	1,442	122,66
Производительность труда, тыс. руб./чел.	4546,82	3224,28	-1322,55	70,91

В среднем на сотрудника магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы) » в 2008 г. было затрачено на 17,306 тыс. руб. больше, по сравнению с 2007 г. Это оказало влияние и на рост затрат на материальное стимулирование одного сотрудника в целом на 1442 руб. в месяц при росте среднесписочной численности персонала на 7 чел.

Следует отметить, что при росте затрат на персонал наблюдается существенное сокращение производительности труда работников, что может быть оценено негативно.

Отразим на рис. 8 динамику текучести кадров по категориям в Подразделении за 2007-2008 гг.

Данные рис. 8 свидетельствуют, что наблюдается стабильная текучесть кадров, причем ее уровень вдвое сокращен за 2007-2008 гг. по вспомогательному персоналу и специалистам, и на 1,5 % в среднем по предприятию.

В то же время по основному составу - продавцам наблюдается увеличение уровня текучести кадров на 8 %.



Рисунок 8 Динамика текучести кадров по категориям в Подразделении за 2007-2008 гг.

Это свидетельствует о недовольстве персонала: недостаточно высокий уровень оплаты, находящийся вне взаимосвязи с напряженностью труда работы продавцов, ведет к росту текучести кадров.

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы) » может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Выводы по главе 2

Объектом работы является Общество с ограниченной ответственностью «Унихим» и магазин «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы) » как его структурное подразделение.

В 2008 г., по сравнению с предыдущим годом, существенно вырос товарооборот. Как следствие, произошел рост численности персонала с 25 до 36 человек за счет увеличения численности торговых работников - продавцов и продавцов-кассиров.

Подразделение имеет достаточно молодой состав персонала. Лишь по 5 сотрудников в 2007 г. и 2008 г. имеют возраст свыше 45 лет.

В Подразделении существует высокий оборот по выбытию кадров, который хотя и снизился по сравнению с 2007 г. на 8,8 %, однако достигает 30% ,что означает, что каждый 3 сотрудник был уволен.

Наиболее высок процент текучести младшего обслуживающего персонала в течение обоих лет, что объясняется тяжестью неквалифицированного труда и недостаточной его оплатой.

Та же причина ведет к высокой текучести кадров продавцов. Численность продавцов, уволенных за 2007-2008 гг., составила соответственно 3 и 6 чел. Недостаточно высокий уровень оплаты, не корреспондирующийся с напряженностью труда работы продавцов, ведет к росту текучести кадров.

С этой точки зрения, очевидно, что администрация магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» не обеспечивает все меры по качественному подбору кадров, достаточного уровня предварительной их оценки на этапе приема, а также не задействует все меры материального и морального стимулирования на этапе трудовой деятельности.

Моральное стимулирование персонала является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

Другим видом является материальное стимулирования труда персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)».

Главным из них является заработная плата.

По сравнению с 2007 г. в 2008 г. организация обеспечила увеличение фонда материального стимулирования сотрудников на 1062,46 тыс. руб. в основном за счет выплат материального характера.

В среднем на сотрудника магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» в 2008 г. было затрачено на 17,306 тыс. руб. больше, по сравнению с 2007 г. Это оказало влияние и на рост затрат на моральное и материальное стимулирование одного сотрудника в целом на 1442 руб. в месяц при росте среднесписочной численности персонала на 7 чел.

Наблюдается стабильная текучесть кадров, причем ее уровень вдвое сокращен за 2007-2008 гг. по вспомогательному персоналу и специалистам, и на 1,5 % в среднем по предприятию.

В то же время по основному составу - продавцам наблюдается увеличение уровня текучести кадров на 8 %.

Это свидетельствует о недовольстве персонала: недостаточно высокий уровень оплаты, находящийся вне взаимосвязи с напряженностью труда работы продавцов, ведет к росту текучести кадров.

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала магазинов «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы) » может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «УНИХИМ»

3.1 Предложения по улучшению мотивации труда персонала ООО «Унихим»

Чтобы методы мотивации сделать эффективными, их необходимо тщательно разрабатывать и еще более тщательно следить за их применением путем постоянного контроля и проверок. Если не предпринимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что может привести к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серьезных проблем роста затрат.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. Поэтому следует ввести такое понятие, как планирование карьеры, - когда сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.

Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса или классности (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате.

Политика Общества в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

- оптимизация системы морального стимулирования труда;

- совершенствование системы материального неденежного стимулирования труда;

- улучшение системы материального денежного стимулирования труда.

Организация системы материального денежного стимулирования труда персонала имеет более весомые затраты, но для сотрудников представляет больший интерес, организация системы материального неденежного стимулирования труда имеет также существенные затраты, и для работников также является приемлемым.

Формируя четкую систему мотивации труда, необходимо предпринять следующие шаги:

- провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;

- определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия;

- по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;

- комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, социальный пакет зав. отелом может несколько отличаться от социального пакета простого продавца, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

- определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Удержать персонал без материального стимулирования невозможно.

Но неправильная «монетарная» политика в коллективе может только навредить. Социологические исследования показали, что неоправданно высокие оклады и несправедливо распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как и слишком низкие. Особенно эффективным, и в то же время опасным инструментом, считается премия.

Фиксированная сумма оклада не позволяет руководителю изменять ее по желанию. На оклад работник твердо рассчитывает, и из месяца в месяц он будет повторять свои достижения для того, чтобы получать его. Поэтому гибким механизмом влияния на работника может быть только премия.

Выдаваемые по праздникам, юбилеям и на день рождение, премии укрепляют командный дух, стимулируют работника. Он чувствует со стороны руководства внимание и заботу. Но здесь следует учесть и то, что премия неэффективна, если она выдается через два месяца и позднее того срока, когда произошло событие, за которое сотрудник награждается. Сотрудник к тому времени забывает, за что он ее получает. У него уже не возникает условный рефлекс «заработал - получил».

Так же неэффективна премия, которая составляет менее половины зарплаты. Увеличение премии на 10-20% от оклада серьезного воздействия на улучшение работы сотрудника не имеет. Но самое негативное последствие оказывает на деятельность может оказать несправедливое лишение премии. Оно поселяет в сердце работника обиду, беспокойство и намерение искать другое место работы.

Материальное стимулирование следует дополнять социальной заботой о работниках. Однако при планировании тех или иных социальных мероприятий требуется особая осторожность. Недопустимо использовать исключительно коллективные - то есть распространяемые на весь персонал -формы социальной поддержки. Тут целесообразнее применить дифференциацию по:

- категориям персонала, несколько расширив его общую номенклатуру;

- структурным подразделениям с учетом достигнутых ими результатов за соответствующий период времени.

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии может быть организована в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления можно подразделить на следующие основные группы:

- организационные. К ним можно отнести мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режима работы магазина и т.п.;

- технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительного оборудования; повышению коэффициентов использования их во времени и по мощности и т.п.;

- технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрессивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

- экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

- социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Реализация многих из этих мероприятий может быть осуществлена как на самом предприятии, так и на конкретных рабочих местах. В таких обстоятельствах необходимо осуществить следующие действия.

А) Решения проблем по различным направлениям, например: формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов товарно-материальных ценностей разной ликвидности, составление материального справочника и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения и обеспечить координацию деятельности групп.

Б) Пересмотреть систему оплаты труда продавцов на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и т.д.).

В) Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как: привлечение покупателей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек должен получить возможность проявить себя в реализации мероприятий, направленных на улучшение деятельности предприятия и получить адекватное вознаграждение. Указанные мероприятия могут проводиться продавцами во внерабочее время без привлечения дополнительных маркетологов, в прямой зависимости от их успешности прежде всего в сфере оптовых закупок).

Г) Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Необходимо, например, оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

Д) Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей отдельных специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

Е) Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

Эти меры могут стать первоочередными и необходимыми в разработке современной системы стимулирования персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы )».

Также могут быть использованы и другие материальные и моральные стимулы, которые успешно применяются на современных зарубежных и отечественных предприятиях и могут с учетом поправок к рассматриваемому предприятию, быть заимствованы у них.

Это и подарочные сертификаты, которые позволяют работнику приобретать в своем магазине (или магазинах торговой фирмы) товары, в пределах суммы данного сертификата; получение дополнительного образования за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы (с обязанностью отработать впоследствии на предприятии определенное количество времени - 3-5 лет); направления на семинары, конференции, в том числе и в другие регионы, по темам, которые интересуют самого работника; сертификаты на обед с членами семьи в кафе или ресторане; подарки сотрудникам, исходя из их специфических интересов; подписка на периодические издания и пр.

Представим в табл. 16 предложения по совершенствованию системы материального денежного стимулирования труда персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)».

Таблица 16

Предложения по совершенствованию системы материального денежного стимулирования труда персонала Подразделения

Наименование материального поощрения	Затраты, руб./ед.	Количество	Затраты всего, руб.
		ед./год	чел.
к праздникам	500	5	36	90000
к юбилеям	3000	1	9	27000
к дням рождения	1000	1	36	36000
Всего затрат	-	-	-	153 000

Таким образом, на предлагаемую систему материального денежного поощрения персонала Подразделения потребуется 153,0 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

Представим в табл. 19 предложения по совершенствованию системы материального неденежного стимулирования труда персонала Подразделения.

Таблица 17

Предложения по совершенствованию системы материального неденежного стимулирования труда персонала Подразделения

Наименование затрат на моральное стимулирование	Затраты, руб./ед.	Количество	Затраты всего, руб.
		ед./год	чел.
Организация корпоративного транспорта	15000	12	1	180000
Оплата питания	50	60	36	108000
Открытки к дням рождения	25	1	36	900
Презенты, цветы к юбилеям	500	1	9	4500
Подарки на Новый год	330	1	36	12000
Всего затрат	-	-	-	305400

На предлагаемую систему материального неденежного поощрения персонала магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы) » потребуется 305,4 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

3.2 Оценка экономической целесообразности мероприятий

Отразим в табл. 18 средства, для формирования предлагаемого фонда материального поощрения персонала.

Таблица 18

Средства, для формирования предлагаемого фонда материального поощрения персонала Подразделения

Наименование показателя	Материальное денежное стимулирование	Материальное неденежное стимулирование	Всего
Затраты, тыс. руб.	153,0	305,4	458,4

Каждая программа материального стимулирования персонала должна приносить ощутимый экономический эффект.

Отразим его в табл. 19.

Показателями экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда являются:

- изменения (повышение или снижение) производительности труда;

- относительное сокращение или увеличение численности работающих либо уменьшение или увеличение трудоемкости сравнимого объема работа или продукции;

- повышение или снижение качества товаров и услуг;

- изменения удельного веса потерь товара;

- изменения удельных расходов в расчете на тысячу рублей прибыли.

Обобщающим показателем экономической эффективности мероприятий является снижение затрат и увеличение прибыли. Экономическая эффективность выражается в стоимостных показателях и рассчитывается в общем виде как разность между ожидаемой экономией и затратами.

Таблица 19

Активизация работы персонала за счет совершенствования мотивации труда работников Подразделения

Мероприятие	Эффективность от внедрения мероприятия
1	2
1. Разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов	Использование дополнительных средств на обучение, материальное стимулирование
2. Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятельности, участие сотрудников в прибыли, доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансы	Заставит работников наиболее рационально и эффективно использовать свое рабочее время с целью увеличения продаж товаров и получения дополнительного вознаграждения
3. Дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятельности: привлечение покупа-телей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ по низким ценам, поощрения за отсутствие недостач и другие	С целью получения дополнительного вознаграждения, работники магазина в нерабочее время могут реализовывать данные мероприятия, что положительно скажется и для магазина, т.к. отпадает необходимость привлечения дополнительных кадров
4. Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли)	Стимулирует работника к повышению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей
5. Формирование резерва кадров и подготовка перспективных сотрудников для занятия ими более высоких должностей	Работник дорожит рабочим местом, снижение текучести кадров
6. Формирование бренда магазина, запоминающейся торговой марки	Магазин имеет имя на рынке, работники ощущают себя причастными к этому имени
8. Соревнование бригад продавцов	Работник ощущает себя членом команды

Рассмотрим вариант оценки экономического эффекта от организационных мероприятий в сфере мотивации труда. Основными следствиями мероприятий в плане сокращения затрат, будем считать следующие:

- сокращение потерь товаров;

- сокращение расходов на поиск и наем сотрудников.

Затраты непосредственно от потери товаров в 2008 г. были минимальными и составили 312 руб., однако существуют еще косвенные потери, выражающиеся в обесценении товаров, и те, которые сверх норм относятся на продавцов. Эти потери по данным учета отдельных товаров могут достигать 7,7%. Если взять данные по остаткам товаров на конец 2008 г. из бухгалтерского баланса, то стоимость таких потерь уже более значительна и потенциально составляет на конец 2008 г. 100 297 руб. - 312 = 99985 руб.

Прочие затраты на поиск и наем новых 20 сотрудников в 2008 г. выросли по сравнению с 2007 г. на 67%, и их рост составил 19664 руб., или в среднем 983 руб. на одного сотрудника. Эту сумму затрат также реально сократить до необходимого минимума, т.е. не допускать увольнения сотрудников, в таком случае в целом экономия от сокращения расходов при условии, что будут приняты только 2 новых сотрудника, составит:

Эк = 99 985 + 2 х 983 = 101951 руб.

Следует отметить, что затраты на мероприятия по организации труда могут быть неоднородными. Он может слагаться из изменений текущих затрат, находящих отражение в себестоимости товаров, и затрат единовременных или капитальных, которые включаются в себестоимость не полностью в тот период, когда они совершены, а частями, в соответствии с принятыми в данными отраслями нормативными сроками окупаемости капитальных затрат. В этом случае формула для расчета экономической эффективности принимает вид:

Ээф = Эк - 3 - Зкап х Ен, (1)

где, Зкап - общая сумма капитальных затрат на осуществление мероприятия;

Ен - величина, обратная сроку окупаемости капитальных затрат (нормативная величина равна Ен = 1 : 6,7 = 0,15).

Совершенствование мотивации труда персонала магазина «Мир одноразовой посуды (одноразовая посуда, упаковочные материалы)» позволит улучшить качество обслуживания потребителей. В ближайший год это позволит, как минимум, сохранить темпы роста товарооборота, так как возрастет пропускная способность торгового зала, улучшится качество обслуживания, что привлечет покупателей с более высокой покупательной способностью.

Таким образом, если при прочих равных условиях, товарооборот в течение года снова вырастет на 29,58 %:

4939,3 х 1,2958 - 4939,3 = 1461 тыс. руб.

При этом возрастут текущие затраты:

- на покупную стоимость большего объема реализуемых товаров на 18%

3347,5 *1,18 - 3347,5 = 602,55 тыс. руб.;

- на перепрофилирование 12 продавцов магазинов в продавцов-кассиров и продавцов-консультантов в среднем на 1,497 руб. на человека и составят:

1497 х 12 = 17964 руб.

- на подбор и наем сотрудников 983 руб./чел.

2 х 983 = 1966 руб.

- на фонд оплаты труда и оплату налогов в связи с расширением штатного расписания 5700 х 2 х 12 х 1,26 = 172368 руб.

Капитальные затраты на оборудование новых рабочих мест кассиров, системы видеонаблюдения, торговых стеллажей и прочих приспособлений по данным прайс-листов поставщиков составят приблизительно 685 тыс. руб.

В соответствии с формулой (1) для расчета эффекта осуществим учет коэффициента дисконтирования 0,15, тогда капитальные затраты составят:

685 х 0,15 = 102,75 тыс. руб.

Следует отметить, что для расчета ожидаемой экономической эффективности мероприятий, предлагаемые выше методики расчетов могут быть недостаточны, так как выделение части экономии, которая связана непосредственно с осуществлением отдельных мероприятий, иногда затруднительно. Поэтому на стадии проектирования и экономического обоснования мероприятий надежнее использовать еще и другую методику определения ожидаемой экономической эффективности.

В основе этой методики лежит чисто трудовой показатель - процент роста производительности труда, ожидаемый в результате осуществления отдельных мероприятий. В зависимости от экономической ситуации у предприятия открываются две возможности: или за счет ожидаемого роста производительности труда выпустить больше продукции при неизменной численности работников, или высвободить часть работников при неизменном объеме выпуска продукции.

В первом случае экономия за снижения издержек обращения создается относительным снижением условно-постоянных расходов, приходящихся на тысячу рублей товарооборота. Расчет суммы снижения производится по формуле (2):

Эсио - УПР х Ппр.то /100 (2)

где, УПР - общая сумма условно-постоянных расходов;

Ппр.то - процент прироста товарооборота за счет мероприятий по улучшению организации труда.

Выделим статьи условно-постоянных расходов в издержках обращения магазинов. К ним можно отнести расходы на аренду и содержание здания, амортизацию основных фондов, расходы на ремонт, рекламу, затраты процента за кредит. Сумма затрат по этим статьям по итогам 2007 г. составила 308447 руб. Если снова принять для расчета, что при переориентации ассортимента магазина в соответствии с требованиями и интересами покупателей минимальное увеличение объемов реализации составит 3%, то экономия от сокращения издержек обращения составит:

Эсио = 308447 руб. х 3% / 100 = 9253 руб.

Таким образом, рассчитаем экономический эффект реорганизации труда в магазине с учетом капитальных вложений:

Ээф = 1461000 - (602550 - 99985 - 19664 + 17964 + 1966 + 172368 + 102750 - 9253) = 692354 тыс. руб.

Таким образом, сведем выявленные резервы от экономической эффективности предлагаемых мероприятий, и представим их в табл. 20.

Таблица 20

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий по материальному и моральному стимулированию персонала Подразделения, тыс. руб.

Наименование показателя	До мероприятия	После мероприятия	Абсол. изм.
Выручка от реализации продукции	4939,31	6400,31	+1461,0
- рост выручки за счет изменения метода продажи товаров	-	1461,0	+1461,0
Суммарные затраты от реализации продукции, в том числе:	3347,516	4116,212	+768,696
- покупная стоимость товаров	3347,516	3950,066	+602,55
- затраты по потерям товаров	100,297	0,312	-99,985
- затраты на поиск и прием новых сотрудников по итогам работы за год	29,349	9,685	-19,664
- затраты по переобучение персонала	-	17,964	+17,964
- затраты на поиск и прием персонала	-	1,966	+1,966
- дополнительные затраты на ФОТ и ЕСН персонала	-	172,368	+172,368
- дополнительные капитальные затраты на переоборудование магазина	-	102,75	+102,75
- прочие издержки обращения	9,253	0	-9,253
Прибыль от реализации продукции	1591,794	2284,098	+692,304
Рентабельность продаж, %	32,23	35,69	3,46

Таким образом, экономический эффект (в виде прибыли) в размере 692,304 тыс. руб. может покрыть предлагаемые к реализации затраты на материальное денежное и неденежное стимулирование труда персонала Подразделения в размере 458,4 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-административные, экономические и социально-психологические.

1. Административные-базируются на власти, дисциплине и взысканиях.