Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых, в конечном счете, зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

5. Планирование средств на мотивацию труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств -- издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.[16,91].

1.4 Обзор методов мотивации труда персонала, используемых российскими и зарубежными организациями

В системе мотивации заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы на предприятии необходимо руководствоваться рядом принципов:

1)заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2)у работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3)заработная плата не должна ограничиваться;

4)необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5)темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6)система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Система оплаты работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток ? отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное? соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы. В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.[26,560].

ГЛАВА 2 ОБШАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ ООО «УНИХИМ»

2.1 История компании и юридические основы функционирования ООО «Унихим»

Объектом работы является Общество с ограниченной ответственностью ООО «Унихим» (именуемое в дальнейшем Общество) и магазин «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)», как его структурное подразделение (именуемая в дальнейшем Подразделение). Организационная структура управления ООО «Унихим» приведена в Приложении В.

Компания основана в 1996 году. Благодаря многолетней работе команде профессионалов и единомышленников, компания осуществляет свою деятельность в течение 13 лет. Компания является ведущим оператором на рынке одноразовой посуды и упаковочных материалов. Общество «Унихим» - участник и дипломант ряда Международных выставок, таких как «Росупак», «Упакпластик», «Российский бизнес», спонсор и соорганизатор мероприятий, проводимых Правительством Москвы и Московской области.

ООО «Унихим» является формальной хозяйственной организацией, которая в соответствии со статьей 48 (п.1) Гражданского кодекса РФ является юридическим лицом, имеет в собственности имуществом, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

Согласно п.1 сто 2 Закона от 08.02.98 N 14-Ф обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Собственниками являются два учредителя: Дашко И.Г и Кузнецов Ю.А на основании учредительного договора и Устава. Для обеспечения деятельности Общества за счет взносов участников в 2006 году был сформирован уставной капитал в размере 35 000 (тридцать пять тысяч) рублей. Размер доли каждого из участников Общества составляет: Дашко И.Г - 24 500 - 70% Уставного капитала Общества; Кузнецов Ю.А - 10 500 - 30% Уставного капитала Общества. Общество создавалось по решению учредителей с целью ведения финансово-хозяйственной деятельности на территории РФ и получения прибыли. По правовому статусу Общество обладает всеми правами. По форме собственности компания является частной, по отношению к прибыли - коммерческой организацией, по организационно-правовой форме - Общество с ограниченной ответственностью.

2.2 Направление деятельности компании

Компания является крупно-оптовым предприятием и осуществляет торгово-закупочную деятельность на территории России и в странах СНГ.

Для широкого круга покупателей компания «Унихим» предлагает весь спектр пластиковой и бумажной одноразовой посуды и упаковки.

В оптовом направлении компания развивает следующие товарные категории, одноразовая посуда; упаковка для пищевых продуктов; упаковочные материалы; хозяйственные товары: товары для уборки; товары д/сервировки стола; бумажные и санитарно-гигиенические товары.

В розничных магазинах, дополнительно к оптовому ассортименту, компания развивает: бытовую химию, товары для дома, канцелярские товары.

Компания является официальным дистрибьютором крупнейших производителей одноразовой посуды и упаковки: ЗАО «Интеко», ЗАО «Алькор», ЗАО «Диапазон», ООО «Комус-Упаковка», ЗАО «Стиролпласт», ООО «Упакс-Юнити».

Широкий ассортимент товаров позволяет обеспечивать потребности различные группы потребителей: оптовые компании, мелкооптовые компании, частные предприниматели, гостиницы, отели, рестораны, кафе, кинотеатры, выездное обслуживание, производства (пищевые и непищевые), спортивные учреждения, авиакомпании, организации, офисы, образовательные учреждения. Своим клиентам компания ООО «Унихим» предлагает качественное обслуживание: постоянное наличие товаров на своих складах или возможность их пополнения в кратчайший срок; резервирование товаров на складах по заявкам клиентов; товарное кредитование; оказание консультационной помощи клиентам в выборе товаров; различные формы оплаты, удобные для клиентов; предоставление сертификатов на все виды товаров; обеспечение доставки.

2.2.1 Функции основных служб

Администрация - Генеральный директор, Заместитель генерального директора. Основная задача: стратегия предприятия, оперативное управление всей компанией, коммерческая политика, продвижение компании на рынок.

Отдел продаж: Старший менеджер, Менеджер по развитию, Менеджеры по продажам, операторы клиентского сервиса. Основная задача - организация продаж, продвижение продукции на рынок, прием заказов от клиентов компании, формирование и проработка заявок, продвижение акции и мотивационных программ клиентам, отслеживание дебиторской задолженности. Ключевые показатели оценки работы (качественные и количественные).

Отдел закупок: Руководитель отдела закупок, Старший менеджер по закупкам, Менеджеры по закупкам. Основная задача - организация закупок на внутреннем и внешнем рынке, заключение и проработка договоров, поиск новых перспективных поставщиков и товаров, поддержание оптимальных товарных остатков, формирование заказов, поставщикам, ценообразование, мониторинг конкурентов, маркетинговые исследования, аналитика закупок и продаж. Ключевые показатели оценки работы (качественные и количественные): оборачиваемость, отчет по неликвидам, наличие товаров группы АВ, получение дополнительных преференций от Поставщиков.

Административно-правовой отдел: Юристконсульт, Офис-менеджер, Делопроизводитель. Основная задача - юридическое обеспечение деятельности компании, организация жизнедеятельности офиса, документооборот.

Информационный отдел: Руководитель отдела информационного отдела, Администратор базы данных. Основная задача - поддержание в актуальном рабочем состоянии полного объема оперативной и накапливаемой информации, а также защита информации от несанкционированного доступа.

Бухгалтерия: Главный бухгалтер, Заместитель главного бухгалтера, Бухгалтера, Бухгалтера-товароведы, Менеджер по финансам, Бухгалтера-кассир Основная задача - Планирование и организация бухгалтерского учета в организации. Контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации. Контроль за состоянием расчетов с предприятиями, организациями, учреждениями и лицами, а также сохранностью денежных средств и товарно-материальных ценностей. Подготовка и принятие форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработка форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также порядка проведения инвентаризаций. Организация бухгалтерского учета и отчетности на основе применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности организации, ее имущественном положении, доходах и расходах, разработка и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов с организациями. Проведение совместно со структурными подразделениями организации экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета в целях выявления внутрихозяйственных резервов, предупреждения потерь и непроизводственных расходов. Оформление совместно с юридическим отделом материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей и передача в надлежащих случаях этих материалов в судебные и следственные органы. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств., расчет по заработной плате, начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников организации. Контроль за соблюдением порядка оформления первичных бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам организации, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях организации. Принятие мер по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами. Обеспечение строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив. Составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

Служба логистики:

Руководитель службы логистики-Отдел управления складами: Начальник управления складами, Кладовщики, Грузчики

Транспортный отдел: Начальник транспортного отдела, Ведущий специалист, Водители-экспедиторы, Водители автопогрузчика. Основная задача отдела логистики:- Развитие, формирование, реорганизация ЛС.

Разработка и реализация логистической стратегии предприятия, формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных Отделов, организация их совместной работ, координация деятельности в функциональных областях логистики в компании, управление потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю.

Административно-хозяйственный отдел: Начальник административно-хозяйственного отдела: Основная задача-создание и контроль работы подразделений секретариата, канцелярии, курьеров, организация полного материально-технического обеспечения, (планирование, контроль и минимизация затрат, расходов). Составление бюджета, смет (по использованию, ремонту и приобретению автотранспорта; средств связи; оргтехники; бытовой химии; канцтоваров; строительству, ремонту и др.).Организация и руководство техническими службами эксплуатации зданий, уборки помещений. Поиск, подбор, обследование помещений под склады; заключение договоров аренды. Контроль противопожарной безопасности организации.

2.2.2 Основные экономические показатели

Таблица 2

Сравнительный анализ основных экономических показателей за 2007-2008 год.

Показатели	2007г	2008г	Изменения 2007/2008 (абсолют.)	Изменения 2007/2008 (%.)
Выручка, тыс. руб.	239309	269050	29741	12,43
Себестоимость, тыс. руб.	207369	229765	22396	10,8
Прибыль, тыс. руб.	4826	9686	4860	100,7
Среднесписочная численность работников, чел	100	120	20	20
Рентабельность продаж, %	2,02	3,6	1,58	78,2
Рентабельность активов, %	7,29	17,77	12,48	143
Коэффициент текущей ликвидности	1,02	1,25	0,23	22,5
Коэффициент быстрой ликвидности	0,29	0,57	0,28	96,55

Источник: составлено автором (Отчет о прибылях и убытках. Приложение А. Баланс предприятия. Приложение Б)

Анализ финансовых результатов по данным Отчета о прибылях и убытках ООО «Унихим», показал, что выручка выросла на 12,43%, а увеличение себестоимости составило 10,8%, что является положительной тенденцией, т.к. рост выручки, превышающий рост себестоимости, говорит о том, что предприятие получает прибыль. Динамика показателей выручки и себестоимости показана на рисунке №4.

Рисунок №4. Динамика показателей выручки и себестоимости, тыс. руб. в ООО «Унихим» за 2007 - 2008 гг.

Анализируя полученные в результате расчета коэффициенты рентабельности можно увидеть положительную динамику коэффициента рентабельности продаж, увеличение которого составило 78,2%. По данным таблицы видно, что рентабельность активов ООО «Унихим» увеличилась на 143%, это свидетельствует о повышении эффективности хозяйственной деятельности фирмы. Коэффициент текущей ликвидности для отрасли торговли имеет значение от 0,08 до 1,17, исходя из данных таблицы видно, что значение этого коэффициента превышает рекомендуемые нормы (1,02 и 1,25 соответственно). Это означает, что после погашения долгов у организации останутся средства для продолжения деятельности. Коэффициент быстрой ликвидности. Рекомендуемое значение данного показателя для отрасли торговли от 0,0-0,36. Из таблицы видно, что его значение 0,29 и 0,57 соответственно. Рост показателя характеризует деятельность предприятия с положительной стороны. Несмотря на широкий ассортимент продукции. ООО «Унихим» не останавливается на достигнутом. Изменение рыночных условий, рост конкуренции, повышение требований потребителей к ассортименту и качеству товаров, поступающих в торговлю, вызывает необходимость системно заниматься вопросами расширения ассортимента, приобретая продукцию обращать внимание на более привлекательную группу товаров для покупателя по внешнему виду и наименованию. Так в 2007 - 2008 гг. был увеличен ассортимент видов товара на 20 наименований.

Большое внимание уделяется контролю отбору высококачественной продукции товаров. В целом можно сказать, что компания занимает довольно большую долю на рынке что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, компания наладила прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность. В связи с налаженным процессом продажи самых разнообразных видов и модификаций товара, реализация осуществляется в различных сегментах рынка и таким образом удовлетворяются потребности широкого круга покупателей.

Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности.

2.2.3 Анализ трудовой мотивации персонала компании ООО «Унихим

Мною была изучена и проанализирована система мотивации в компании.

Отдел продаж и Отдел закупок, где заработная плата делится на две части, одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей. Она постоянна и одинакова для всех сотрудников, которые занимают в компании аналогичные должности. Вторая часть варьируется для каждого работника. Ее величина определяется достигнутыми результатами за прошедший период. Естественно в каждом отделе установлен месячный план, за перевыполнение которого выплачиваются проценты. Это является стимулирующим фактором для сотрудников к выполнению работы, так как зарплата зависит от ее результатов.

В качестве примера, для решения задачи по сокращению расходов на хранение товаров на складе и увеличению товарооборота была создана рабочая группа из отдела закупок, логистики (склад и доставка) и продаж. Благодаря обсуждению сложившейся ситуации и взаимодействию нескольких подразделений удалось сформировать новую общую политику по закупкам и продажам. Часть высвободившихся средств была направлена на увеличение квартальной премии, а до сведения сотрудников фирмы было доведено, что данное увеличение стало возможным благодаря участникам рабочей группы.

В компании ежегодно устанавливаются ключевые показатели KPI для компании в целом, которые утверждаются руководством (рис. 5). Затем разрабатываются количественные и качественные KPI блоков подразделений компании:

­ продающих подразделений;

­ подразделений, способствующих продажам;

­ обслуживающих подразделений.

На следующем этапе разрабатываются KPI конкретных подразделений внутри блоков, и только после этого - показатели внутри подразделений для основных рабочих мест.



Рис.5. Разработка ключевых показателей эффективности деятельности ООО «Унихим»

Все сотрудники Отделов знают: если в течение года компания не добьется поставленных задач и KPI не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали отдельно взятые подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, что Отделы заинтересованы в успешной работе друг друга и достижении единых целей.

Показатели, применяемые в компании, просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и оценивают конечные итоги, на системной основе информируют обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут в течение года корректировать свою деятельность.

Система мотивации и KPI обычно утверждаются в январе. В течение года они не меняются. Это очень важный момент! Все свежие идеи по улучшению системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть внедрены только в следующем году. Рабочая группа состоит из ключевых специалистов компании: руководителей высшего звена и ведущих подразделений, представителей финансовых служб. В таком составе, как правило, в оптимальные сроки удается разработать KPI и систему мотивации, чутко настроенные на специфику деятельности компании. Коллегиальная разработка очень эффективна и в тех случаях, когда требуется прийти к компромиссным решениям.

В бухгалтерии огромное влияние на эффективность работы оказывает качественное планирование рабочего времени и техническая оснащенность рабочих мест: есть разница между работой на мощном компьютере, оснащенном современным программным обеспечением и на "древней" технике, с устаревшей программой, после каждой операции заставляющей бухгалтера по 10-15 минут бездумно смотреть в монитор, ожидая, пока "данные загрузятся". Так вот в компании ООО «Унихим» не экономят на приобретении современной вычислительной техники и компьютерных программ, в конце концов, они обходятся им все-таки дешевле, чем наём дополнительных сотрудников". Проанализировав работу бухгалтерии компании ООО «Унихим» и их отношении к выполнению своих обязанностей, мне стала интересна политика самой компании, направленная на мотивацию и поощрение сотрудников бухгалтерии. Все организовано просто и вместе с тем эффективно, в бухгалтерии мотивация заключается в денежном вознаграждении (премия) один раз в квартал.. Отличившихся сотрудников премируют. Если же кто-то, напротив, подвел коллектив, не справился с требуемым объемом работы, беседуют, выясняют, в чем причина. В крайнем случае, за какие-то серьезные огрехи в работе штрафуют, лишают премии, но это бывает очень редко. Нематериальная мотивация в этом Отделе основана на внимании к личности сотрудника и признании его профессиональных успехов, например подарки, благодарственные письма, грамоты в день профессионального праздника 21 ноября.

В отделе логистики мотивация выражается в премиальных и процентах от сделок, а также устанавливается минимальная норма прибыли на отдел, и в случае перевыполнения плана выплачиваются бонусы, для поощрения отдельных сотрудников разрабатывается шкала личных успехов (число перевозок или общий объем прибыли за месяц, квартал), также предусмотрена доплата согласно (ст.146-158 Т.К. РФ) оплата за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни,так как сотрудникам этого Отдела приходится задерживаться на работе (например, водителю необходимо отвезти/привезти товар, но он не успевает до конца рабочего дня), выходить в выходные праздничные дни.

Пример. В компании, один из кладовщиков провел анализ размещения товара на складе. В результате чего выяснилось, что за счет изменения схемы расположения можно увеличить число хранящихся единиц товара и ускорить обработку принимаемой и отгружаемой продукции. На тот момент в компании наблюдался стабильный рост продаж, и руководство рассматривало возможность увеличения складских площадей. За счет сэкономленных средств, была выплачена единовременная премия сотруднику, который провел анализ складской политики. Сознание того, что величина оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его инициативности - сильный мотиватор. Также стоит отметить, что быстрое решение поставленной задачи и реализация проекта, несомненно, отмечается не только в денежном выражении, но, и дополнительным образованием за счет компании или несколькими днями оплачиваемого отпуска.

Таким образом, применяя по отдельности или в комплексе различные способы поощрения менеджеров отдела логистики, можно добиться не только сокращения расходов на закупку, транспортировку и хранение товаров, но и нацелить коллектив в целом на увеличение оборотов компании.

Сотрудники административно-хозяйственного Отдела выполняют большой объем работ и при анализе этого Отдела выяснилось, что мотивация этого Отдела высока сотрудники получают не только оклад, но и различные доплаты, а именно премии один раз в квартал, дополнительные оплачиваемый отпуск и т.д.

Кроме того, компания ООО «Унихим» направляет своих сотрудников на семинары. Семинары, позволяют накладывать теоретические знания на уже имеющийся практический опыт и генерировать новые идеи, подсказывают возможные решения для сложных задач. Круглые столы и обсуждения позволяют чувствовать сотрудникам свою сопричастность к общему процессу жизни компании в целом. Кроме того, это позволяет рассмотреть ситуацию с разных сторон и избежать возможных конфликтов между подразделениями. Участие в таких диспутах требует определенной подготовки: определения имеющихся слабых и сильных сторон, точек соприкосновения в решении проблемы с другими отделами и подразделениями, оценка возможных вариантов решения задачи. Как следствие, интеллектуальный потенциал сотрудников находится в постоянном тонусе и раскрывается в полном объеме.

Не маловажным фактором в компании является отношение сотрудников к труду. С целью определения удовлетворенности сотрудников компании трудом, кадровая служба ежегодно проводит анкетирование сотрудников. Анкета удовлетворенности сотрудников условиями труда в 2008г. представлена в Приложении Д. Были опрошены все сотрудники компании. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 83%, неудовлетворенны 13% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три группы: одна группа (около 58% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 36%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 6%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенный анализ результатов анкетирования выявил, что обстановка в компании и в подразделениях является стабильной и не требует нововведений.

Все вышеперечисленные методы мотивации дают возможность сотрудникам компании профессионально развиваться и карьерно расти. Для людей сильных это важный мотиватор. Сейчас в условиях кризиса это еще проще, т. к. человек может выполнять не только свою работу, но и работу тех, кого сократили. Кто справится -- получит повышение. В любом случае узнает много нового. Кроме того, чтобы определить и проанализировать какие виды поощрений используются в компании, был предложен опросный лист видов поощрений (Приложение Е). Сотрудники отметили виды поощрений, которые на их взгляд используются в ООО «Унихим» и виды поощрений, которые, по их мнению, следовало бы использовать в будущем. На основании результатов тестирования руководству компании необходимо учесть пожелания опрашиваемых и в будущем применять такие виды поощрений, которые интересны для сотрудников.

ООО «Унихим» имеет структурное подразделение - магазин «Мир одноразовой посуды». Проведем анализ мотивации в магазине «Мир одноразовой посуды».

2.3 Организационная структура персонала подразделения организации - магазина «Мир одноразовой посуды»

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия.

Рассмотрим более подробно (рисунок 6) организационную структуру магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы)»

Рисунок 6. Организационная структура магазина «Мир одноразовой посуды» (одноразовая посуда, упаковочные материалы )»

В настоящий момент магазин ООО «Унихим» укомплектован на 100%. Численность работников и структура штата магазина зависят от типа магазина, размера торговой площади, условий и режима работы, метода продажи и т. д. На основе этого разрабатывается штатное расписание, где указывается должность, количество штатных единиц, тарифная ставка, директорский фонд, надбавки по каждой должности.

2.3.1 Программное обеспечение процесса управления персоналом организации

Служба персонала организации работает в программе «1С: Зарплата и Кадры», версия 7.7 Проф.

Программа «1С: Зарплата и кадры» представляет собой компоненту «Расчет» системы «1С Предприятие», настроенную на расчет заработной платы и учет персонала.

Компонента «1C Расчет» предназначена для автоматизации периодических расчетных операций. Области применения компоненты:

· расчет заработной платы

· учет кадров

· учет акций и расчет дивидендов

Конфигурация, предназначенная для расчета заработной платы и кадрового учета может использоваться как на хозрасчетных предприятиях, так и в организациях с бюджетным финансированием и удовлетворяет законодательству Российской Федерации.

Предусмотрена возможность работы с кадровыми документами без привязки к начислению и расчету заработной платы, что делает более самостоятельной и гибкой кадровую подсистему.

Обеспечена поддержка текущего налогового законодательства, в том числе учет зарплаты и исчисление единого социального налога в организациях, полностью или частично переведенных на уплату единого налога на вмененный доход.

Отчетность о налогообложении доходов физических лиц и об исчислении единого социального налога можно получать как на основании автоматически проведенных расчетов заработной платы, так и по введенным вручную данным.

Типовая конфигурация позволяет осуществлять: оформление приказов о приеме на работу, оформление приказов о продвижении по службе ввод и расчет больничных листов оформление и расчет отпусков разного типа и получение отпускных записок ввод разовых и долгосрочных доплат, оформление приказов о выплате премии как отдельным сотрудникам, так и любой выбранной группе сотрудников, проведение перерасчетов «задним числом», расчет разнообразных доплат: от доплаты к окладу до доплаты за выслугу лет, ведение штатного расписания предприятия, получение стандартных отчетов и форм для предоставления в налоговые и другие органы, проведение междурасчетных выплат заработной платы, проведение частичной выплаты заработной платы, депонирование сумм, не выданных по платежным ведомостям ,учет долгов по заработной плате прошлых периодов, оформление увольнений с расчетом компенсаций отпуска, выходного пособия и другие возможности

2.3.2 Экономические показатели деятельности структурного подразделения

Издержки обращения торгового предприятия характеризуются следующими основными показателями:

-абсолютной суммой издержек обращения. Показатель дает представление об объеме текущих затрат магазина, но не позволяет судить об эффективности этих затрат;

-уровнем издержкоемкости торговой деятельности. Показатель является важнейшим качественным показателем экономичности хозяйственной деятельности торгового предприятия, отражая долю его текущих затрат в цене реализуемых товаров;

-уровнем издержкоотдачи. Показатель характеризует объем товарооборота, приходящийся на единицу издержек обращения предприятия, то есть свидетельствует о результативности текущих затрат торгового предприятия.

Значения перечисленных показателей для структурного подразделения рассчитаны в таблице 7.

На основании произведенных расчетов можно сделать вывод, что в 2007 г. Подразделение работало эффективнее по сравнению с предыдущим годом. Снижение товарооборота на 8,65% привело не только к повышению удельного веса издержек обращения, но и росту их абсолютного значения на 425,48 тыс. руб. Издержки на 1 руб. товарооборота увеличились на 2 коп. и составили 19 коп.

В 2007г. на 1 руб. издержек приходилось 5,93 руб. товарооборота, то есть результативность произведенных Подразделением затрат снизилась на 11,25%. Рентабельность сократилась в 1,25 раз. Это обусловлено тем, что снизилась прибыль от основного вида деятельности (на 2069,20 тыс. руб.).

Таблица 3

Анализ издержек обращения Подразделения за 2007-2008 гг.

показатели	2007г.	2008 г.	Отклонение
			Абс. величина	В %
Товарооборот, тыс. руб.	106850,37	98340,40	-8510,17	-8,65
Издержки обращения, тыс. руб.	18008,92	18434,40	+425,48	+2,31
Издержкоемкость, руб.	0,17	0,19	+0,02	+10,52
Издержкоотдача, руб.	5,93	5,33	-0,6	-11,25
Прибыль, тыс. руб.	5721,04	3651,84	-2069,20	-
рентабельность	0,05	0,04	-0,01	-125

Проведем анализ динамики и структуры издержек обращения в Подразделении, взяв за основу данные таблицы 4.

Все затраты от объема товарооборота зависят не одинаково. В связи с этим условно делят на две группы: постоянные и переменные. К постоянным затратам, не зависящим напрямую от объема товарооборота можно отнести расходы на содержание здания, помещения, инвентаря, торгового оборудования, износ, расходы на аренду и амортизацию основных средств, текущий ремонт.

К переменным затратам отнесены транспортные расходы, расходы на хранение, упаковку, подработку и подсортировку, расходы на тару, потери товаров при перевозке, хранении и реализации, расходы на оплату труда отнесены к переменным издержкам, так как трудовым соглашением предусмотрено выплачивать премиальные за перевыполнение плана по товарообороту.

В Подразделении переменные издержки превышают постоянные более чем в 2 раза. Это говорит о том, что имеются серьезные резервы по снижению издержек по местам их возникновения.

В рассматриваемом периоде значительно сократились (на 559,60 тыс. руб.) расходы на транспорт за счет правильности выбора транспорта, графиков завоза, повышения эффективности его использования.

Таблица 4

Анализ структуры и динамики издержек обращения Подразделения (тыс. руб.)

Статья издержек	2007 г.	2008г.	Отклонение
			+/-	%
Транспортные расходы	1830,40	1270,80	-559,6	-30,57
Расходы на содержание здания, помещения, инвентаря, торгового оборудования	1770,55	1790,08	+19,53	+1,10
Износ	-	370,20	-	-
Расходы на хранение, подработку, упаковку и подсортировку	790,60	1050,20	+259,60	+24,72
Аренда основных средств	2460,53	3410,70	+680,17	+27,64
Амортизация	373,54	450,27	+76,73	+17,04
Расходы на тару	160,10	90,50	-69,60	-43,47
Потери товаров при перевозке, хранении и реализации	1955,37	1625,40	-329,97	-16,88
Текущий ремонт	480,80	190,05	-290,75	-252,99
Прочие расходы	720,35	750,75	-30,40	-4,22
Всего	10542,24	10999,72	+457,48	+4,33
Расходы на оплату труда	5538,06	5700,55	+168,49	+2,93
Отчисления	1938,32	1995,20	+56,88	+2,93
В целом	18008,92	18434,40	+425,48	+2,30

Расходы на содержание помещения, инвентаря, торгового оборудования, составили в отчетном периоде 1790,08 тыс. руб. Очень маленький их рост (на 1,10%) при увеличении тарифов на электроэнергию и воду достигнуты за счет сокращения расходов на противопожарные мероприятия и санитарных работ, ремонт торгового оборудования своими силами. В силу этих обстоятельств экономию по этой статье нельзя считать безусловно положительным фактором.

Величина аренды основных средств (здания, торгового оборудования) -в 2007 г. она составила 3140,70 тыс. руб., что на 27,64% больше, чем 2006г.

При перевозке, хранении и продаже товаров образуются нормируемые товарные потери, которые учитываются на статье «Потери товаров при перевозке, хранении и реализации». К нормируемым также относятся потери товаров в магазинах самообслуживания в пределах дополнительных норм. Для проведения анализа нормируемых товарных потерь проверяют своевременность и правильность применения установленных средних норм естественной убыли товаров в отдельных магазинах, отделах и секциях. Эти нормы являются предельными и применяются в случае выявленных при приемке или инвентаризации недостач товаров. В ходе анализа фактические товарные потери сравнивают с потерями прошлых лет, определяют отклонения и выявляют их причины.

На размер естественной убыли товаров оказывают влияние следующие факторы:

-объем и структура розничного товарооборота;

-состояние товарных запасов и время обращения товаров;

-состояние материально-технической базы торговли и улучшение условий хранения товаров;

-улучшение процесса транспортировки товаров.

В статью «Прочие расходы» входят затраты на охрану труда и технику безопасности, расходы на ведение кассового хозяйства (приобретение кассовых чеков, рулонных марок, красящей ленты и краски для печатающего механизма контрольно-кассовых машин), расходы на инкассацию торговой выручки, канцелярские, почтово-телеграфные, телефонные расходы, расходы по страхованию имущества и т. д.

Можно выделить следующие направления деятельности по дальнейшему снижению издержек обращения:

-снижение транспортных расходов путем оптимизации маршрутов грузоперевозок и оптимизации периодов завоза товаров;

-снижение потерь товаров при перевозке, хранении и реализации путем повышения товарооборачиваемости, улучшения условий хранения и снижения размеров запасов.

2.3.3 Характеристика персонала структурного подразделения

Структура управления представляет собой централизованную систему. Руководитель сосредотачивает в своих руках высокий уровень прав. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Структура управления имеет вид линейно - функциональной. За конечный результат в целом отвечает директор магазина, задача которого состоит в том, чтобы управленческий персонал вносил свой вклад в его достижение. Достоинствами данной структуры управления являются:

- централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации;

- функциональная специализация и опыт, более компетентное принятие решений;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции рынков;

- высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов;

- увязка интересов всего персонала.

Недостатками являются:

- возникновение проблем межфункциональной координации;

- недостаточная компетентность отдельных руководителей;

- увеличение времени для принятия управленческих решений из-за необходимости их согласования;

- малая инициатива на подчиненных уровнях;

- недостаточная реакция на изменения рынка.

Директор магазина (Должностная инструкция приложение Г) обеспечивает высокую культуру обслуживания, своевременное поступление и приемку товара, учет и контроль за состоянием товарных запасов и наличием товаров в продаже согласно установленному ассортименту. Разрабатывает предложения по повышению культуры торговли, внедрению прогрессивных методов торговли, улучшению торговой рекламы. Товаровед изучает спрос населения на товары на основе опроса покупателей и анализа движения товаров, подготавливает заказы на их приобретение. Следит за поставкой товаров поставщиками в нужном ассортименте, соответствующего качества и в сроки, предусмотренные в договорных обязательствах. Контролирует наличие в продаже товаров, имеющихся на складах, товарные запасы по каждой товарной группе.

Администратор обеспечивает рациональную организацию торгово-технологического процесса, высокую культуру обслуживания покупателей, выполнение плана товарооборота. Участвует в инвентаризации товарно-материальных ценностей. Обеспечивает работников магазина необходимым оборудованием, инвентарем и упаковочным материалом. Ведет контроль за соблюдением продавцами правил розничной торговли, санитарным состоянием отдела.

Кассир-инкассатор обеспечивает соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения документов и денег. Осуществляет своевременную сдачу в ремонт неисправного кассового оборудования. Следит за наличием в кассах разменной монеты. Организует контроль за своевременной сдачей денежных средств в банк. Ведет ведомость учета выручки, составляет сводный отчет магазина. Мнение покупателей о магазине в большей степени зависит от высокой культуры обслуживания, которую должны обеспечить именно продавцы-консультанты. Они должны быть компетентны, внимательны, вежливы, приветливы, чтобы у покупателя создавалось благоприятное мнение о магазине, появлялось желание совершить новые покупки именно в нем. Работники, которые достойно потрудились и показали высокие результаты, могут рассчитывать на денежные вознаграждения и премии. Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, поскольку сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности. Соотношение различных категорий работников торгового предприятия в их общей численности характеризует структуру кадров предприятия (см. табл. 5)