Возникновение и развитие контроллинга в России (на примере ОАО "АвтоВАЗ")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева"

Факультет экономический

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Курсовая работа

Возникновение и развитие контроллинга в России

(на примере ОАО "АвтоВАЗ")

Студентка Пивкина Елена Ивановна

Саранск 2012

Реферат

Объектом исследования является предприятие ОАО "АвтоВАЗ".

Цель работы - изучить теоретические аспекты контроллинга, внедрить контроллинг на предприятии, предложить мероприятия по совершенствованию действующей практики предприятия.

В процессе работы использовались труды ведущих экономистов по проблеме исследования, прием сравнения, SWOT- анализ, табличный способ.

В ходе исследования изучены теоретические аспекты контроллинга, рассмотрены проблемы применения контроллинга предложены мероприятия по совершенствованию действующей системы бюджетирования.

Степень внедрения - частичная.

Область применения - в практике работы бухгалтерии и аналитического отдела ОАО "АвтоВАЗ".

Эффективность - повышение развития контроллинга на предприятиях.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты контроллинга

1.1 История развития контроллинга

1.2 Предмет и сущность контроллинга

1.3 Цели и задачи контроллинга

2. Внедрение контроллинга на предприятии (на примере ОАО "АвтоВАЗ")

2.1 Анализ оперативной системы контроллинга

2.2 Анализ стратегической системы контроллинга

3. Предложения по совершенствованию действующей практики предприятия (на примере ОАО "АвтоВАЗ")

3.1 Проблемы применения контроллинга на предприятии

3.2 Предложения по совершенствованию действующей системы контроллинга

Заключение

Список использованных источников

Введение

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам необходимо располагать обработанными и систематизированными данными для принятия оптимального решения. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.

Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга промышленными предприятиями сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют. контроллинг менеджмент конкурентоспособность

Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга.

В настоящее время система контроля все чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающего более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования ее на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия. Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учет и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит все более широкое применение. Данный процесс все активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятия, внедрения самых эффективных нововведений менеджмента.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО"АвтоВАЗ" автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе.

Предыдущие названия - Волжский автомобильный завод (ВАЗ) (1966_1971), Волжское объединение по производству легковых автомобилей "АвтоВАЗ" (1971_1993). В состав производственных объектов ОАО "АвтоВАЗ" входят: производство, ремонт и обслуживания оборудования, металлургическое производство, прессовое производство, сборочно_кузовное производство, механо_сборочное производство, производство пластмассовых изделий, корпус вспомогательных цехов, опытно_промышленное производство, участок окраски кузовов. Процесс сборки автомобилей осуществляется на пяти линиях конвейера. Каждый автомобиль, выпущенный на автозаводе, проходит обкатку на автомобильном треке. Также при "АвтоВАЗе" действует научно_технический центр.

Ранее предприятие выпускало автомобили марки "ВАЗ" с наименованиями "Жигули", "Нива", "Спутник", "Самара", "Ока". В настоящее время производит автомобили под торговой маркой Lada ("Лада"), которые неофициально по_прежнему именуются ВАЗами.

На данный момент серийно выпускаются автомобили: LADA Largus (универсал 5 мест, универсал 7 мест, фургон), LADA Granta (седан), LADA Kalina (универсал, хэтчбэк, Sport), LADA Priora (седан, универсал, хэтчбек, Coupe), LADA Samara (хэтчбек, седан), LADA 4x4, LADA-21074 (не на мощностях "АвтоВАЗа").

Предметом исследования является процесс возникновение и развитие контроллинга в России.

Цель работы - изучить теоретические аспекты контроллинга, внедрить контроллинг на предприятии, предложить мероприятия по совершенствованию действующей практики предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить историю развития контроллинга

- рассмотреть предмет и сущность контроллинга

- провести анализ оперативной системы и анализ стратегической системы контроллинга

- выявить проблемы применения контроллинга на предприятии

-предложить мероприятия по совершенствованию действующей системы контроллинга

1. Теоретические аспекты контроллинга

1.1 История развития контроллинга

В последние годы все отчетливее прослеживается тенденция глобализации мировой экономики. В этих условиях наиболее эффективным способом обеспечения конкурентоспособности является формирование и качественное совершенствование модели стратегического управления деятельностью хозяйствующего субъекта. Данная тенденция не обошла стороной и отечественную экономику. Внедрение принципов антикризисного управления потребовало глубокой трансформации существующих методик планирования, анализа и контроля деятельности современных предприятий. Практика функционирования зарубежных и тех немногих отечественных организаций, уже внедривших прогрессивные методы управления, показывает, что наиболее эффективным инструментом рыночных преобразований, охватывающим все аспекты деятельности предприятия, является система контроллинга. К сожалению, типичной ошибкой многих отечественных руководителей на этапе внедрения такой системы является недостаточное осознание ее сущности, роли и функций, что зачастую приводит к дискредитации самой идеи контроллинга. В этом смысле для понимания сущности данной системы весьма актуальным и полезным становится рассмотрение исторических аспектов ее возникновения [23].

Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и уходят своими корнями в средние века: уже в XV в. при дворе английского короля существовала должность "Countrollour", в обязанности которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков. Дальнейшим этапом развития контроллинга явилось учреждение в 1778 г. в США ведомства "Controller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts". Его основной задачей являлся контроль за использованием государственных средств.

В современном значении слово "контроллинг" как характеристика области задач на предприятии стало использоваться в США с конца XIX в., когда в 1880 г. должность контроллера появилась в железнодорожной компании "Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad", а в 1892 г. "General Electric Company" первой из промышленных предприятий ввела в свой штат таких специалистов. В то время контроллеры преимущественно занимались проведением ревизий и другими финансово-экономическими вопросами. До этого момента все вопросы, связанные с управлением предприятием, возлагались на общее собрание акционеров и совет директоров, что само по себе было неэффективно и потребовало создание специфического управляющего органа [7].

В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство хозяйствующим субъектом неизбежно связано с усилением внимания к внутрифирменному планированию и учету. Это, в свою очередь, привело к эволюции взглядов на контроллинг. Если вначале преобладало исторически-бухгалтерское видение контроллинга, и контроллер выполнял функции ведения учета и ревизии уже свершившихся хозяйственных событий, то со временем эти функции были расширены, что определило контроллинг как систему, ориентированную на будущие события. Созданный в 1931 г. институт "Financial Executives Institute" (FEI) следующим образом трактовал функции контроллинга: составление и координация планов предприятия, ведение внутрифирменного учета и отчетности, ведение учета и отчетности для внешних пользователей, разработка перспективных методов управления, вопросы налогообложения и страхования, 1 ревизия, информационное обеспечение, оценка и консультирование. Кроме этой организации в США для решения вопросов контроллинга с 1934 г. издается журнал "The Financial Executive", а в 1944 г. был создан исследовательский институт "Financial Executives Research Foundation".

Перечисленные выше функции в настоящее время являются основой так называемой "американской модели" контроллинга. В противовес этой модели существует "немецкая" концепция, основными функциями которой являются бюджетирование, внутрипроизводственный (управленческий) учет, стратегическое планирование.

Возникновение контроллинга в Германии можно отнести ко второй половине XX в. Предпосылкой явилось появление и последующее внедрение принципиально новой системы управления по центрам ответственности на многих немецких предприятиях в середине 60-х гг. Это обусловило необходимость улучшения существующего инструментария управления, а также привлечения для решения данных проблем квалифицированных специалистов, способных критически оценить действия руководителей организации. В результате возник целый ряд научных и образовательных учреждений, занимающихся подготовкой кадров в сфере производственного планирования и учета. Основными из них являются: "Институт контроллеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета", "Академия контроллеров" (1971 г.), "Союз контроллеров" (1975 г.). С 1989 г. в Германии издается журнал "Controller" [7].

По мнению большинства отечественных исследователей, при формировании системы контроллинга на предприятиях РФ предпочтительнее использовать именно "немецкую" концепцию. Такое положение дел можно объяснить воздействием нескольких факторов. Во-первых, исторически российская теория и практика управления развивалась в тесном общении с европейской, в первую очередь с немецкой, в части схожести используемой терминологии и методик. Во-вторых, включение бухгалтерского, налогового учета и других дополнительных функций "американской модели" в систему контроллинга может внести путаницу в данные и существенно усложнить и без того сложный документооборот отечественных предприятий.

На наш взгляд, схему контроллинга, существующую в Германии, нельзя в точности перенести в наши условия. Несмотря на общие черты, аналитические школы опираются на собственные традиции и опыт, отличается и менталитет сотрудников экономических служб и руководителей. Однако на нынешнем этапе развития рынка без контроллинга отечественным хозяйствующим субъектам уже не обойтись, и исследование положительного мирового опыта в данной области может существенно помочь российским руководителям в формировании такой системы на своих предприятиях.

1.2 Предмет и сущность контроллинга

Контроллинг - это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых ("финансовых") индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Понятие контроллинга в зарубежной литературе достаточно широко и разнообразно. В одном из современных немецких экономических словарей контроллинг определяется как концепция информации и управления. Не следует путать "контроль" и "контроллинг", т.к. контроль является одной из функций контроллинга.

М. Мескон и Ф. Хедоури понимают конроллинг как процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. В отечественной литературе чаще всего контроллинг определяют как систему учёта и контроля на предприятии, однако это слишком упрощённое понятие.

По мнению Э. Майера контроллинг - это руководящая концепция эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования.

Р. Герсне и П. Хорват определяют контроллинг как функцию в поддержку менеджмента, руководства.

В последнее время усиливается акцент определения контроллинга как системы информационного обеспечения эффективного управления фирмой.

Наиболее точным является следующее понятие контроллинга как концепции системного управления и способа мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечивать долгосрочное эффективное функционирование организации.

Понятие "контроллинг" включает в себя 2 аспекта:

1) контроллинг как процесс интеграции методов учёта, анализа, планирования, нормирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на её основе управленческих решений;

2) контроллинг как система, которая управляет экономикой предприятия, будучи сориентирована не только на достижение текущих целей в виде получения прибыли или минимизации убытков, но также и на обеспечение платёжеспособного состояния предприятия, направлена на достижение глобальных стратегических целей, например, выживание предприятия в условиях конкуренции, сохранение рабочих мест как социального фактора, обеспечение экологичности производства и т.д.

Говоря о предмете контроллинга, выделяют общие рекомендации по организации процесса производства и управления. Среди рекомендаций основными являются те, которые направлены на регулирование отклонений.

Сущность контроллинга заключается в целостном экономическом управлении, при котором информационные системы, планирование и контроль неразрывно связаны между собой.

Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия. Освобождая менеджеров от функций управления. Это - лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный инструмент.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

· ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе на основе философии доходности и формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

· создание информационной системы, адекватной задачам эффективного управления;

· разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность (цикличность) планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Функции и задачи контроллинга. Контроллинг как концепция системы управления послужил ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). К началу XXI века произошло эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования. В целом наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного (системного) подхода к управлению.

Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации, могут выражаться в экономических терминах, например, в увеличении объемов продаж и расширении доли рынка, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования и принятия решений, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Контроллинг подразумевает сравнительный анализ плановых и фактических показателей и, как следствие, расчёт хозяйственных результатов. Контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический. Стратегический контроллинг направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей предприятия. Качественные показатели плана или разрабатываемые стратегии дополняются конкретным цифровым материалом оперативного контроллинга. Контроллинг на современных отечественных предприятиях определяется как система управления прибылью предприятия, как управление расходами и доходами. При этом необходимо реализовать систему управления издержками предприятия. Это следует из причинно-следственной связи между прибылью и издержками. Этот принцип в контроллинге означает, что виды затрат должны быть сгруппированы таким образом, чтобы чётко прослеживалась зависимость от определённых решений по затратам на результат деятельности предприятия. Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля, но в отличие от ревизии он ориентирован на текущие результаты и не связан с документальной проверкой.

Механизм контролинга основан на четырех основополагающих принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.

1. Принцип движения и торможения. Принцип движения и торможения в контролинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового прогрессивного и эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей. При этом материал для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предприятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.

2. Принцип своевременности. Контролинг как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затраты времени на изменение плана и внедрение новинки.

3. Принцип стратегического сознания. Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается, в первую очередь, с позиций его соответствия стратегическим программам.

Стратегическое сознание, следовательно, представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных, сиюминутных решений, либо модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому плану.

4. Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контролинга в действительности. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга

Контроллинг выполняет роль внутреннего консультанта, которая реализуется в том, что контроллер должен в первую очередь проконсультировать службу маркетинга относительно способности принести прибыль теми или иными конкретными решениями при составлении договоров путём определения эффективности принимаемых решений.

1.3 Цели и задачи контроллинга

Системный подход в менеджменте предполагает исследование организации как совокупности взаимозависимых элементов, которые ориентированы на достижение целей, единых в условиях меняющейся внешней среды. Система - определенная целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Одним из признаков системы является наличие совокупности относительно самостоятельных элементов, которые играют роль подсистем. Элементы бывают рабочие и защитные. Всегда есть системообразующий элемент (качество, отношение), которое обеспечивает единство всех остальных. В результате воздействия системообразующего элемента у остальных элементов формируются общесистемные качества, т.е. признаки свойственные каждому из них в отдельности и системе в целом

Контроллинг представляется как система, интегрирующая стратегический и оперативный контроллинг, а также контроллинг направлений деятельности: маркетинга, обеспечения ресурсами, инвестиций, инноваций, затрат, логистики, финансов.

Характеристика содержания и особенностей данных видов контроллинга общепризнанна и не требует дополнительного анализа. Большой разброс мнений существует по поводу целей и задач контроллинга. Ряд из них представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Цели и задачи контроллинга

Автор	Цели	Задачи
Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилочкина [1,с.7-8]	Ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием	Выделяются по каждой стадии процесса управления; планирование; контроль и регулирование; анализ решений, информационные потоки.
Ю.П. Анискин [2.с.143-149]	Предупреждение возникновения кризисных ситуаций	Выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис; контроль и регулирование; информационное сопровождение процесса планирования.
А.К. Андронова, Е.Д. Печатнова [3,с.10-12]	Осуществление вторичной координации	наиболее полной признается управленческая концепция контроллинга, в которой задачи рассматриваются в разрезе планирования, контроля, анализа.
Е.Л. Попченко, Н.Б. Ермасова. [4, с.18-26]	вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности при заданном уровне ликвидности.	выделяются по каждой технико-экономической функции.
А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько [5, с.9-15] К. Рассел, Л. Левин [6,с.5-6]		выделяются в разрезе функций: учет, планирование, контроль и регулирование, информационно-аналитическое обеспечение, спец. функции.
И.В. Бородушко, Э.К. Васильева [7,с.158-164]	определяются целью деятельности предприятия, контроллинг имеет способность создавать предпосылки для успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе	информационное обеспечение управления; координация в организационной сфере и в функциональной сфере; обеспечение единства и взаимосвязи различных функций управления; комплекс аналитических задач.
П. Хорват [8,с.17-23]	координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения	"сортировка" имеющихся составных элементов целого, проверка их на пригодность, доработка и объединение в систему.

Таким образом, цель контроллинга, как правило, ставится в зависимость от целей предприятия. Задачи контроллинга выделяются по-разному в интерпретации различных авторов. Большинство из них выделяют задачи по каждой функции управления или в разрезе функций самого контроллинга.

Основной проблемой в теории контроллинга является, на наш взгляд, отсутствие четкости в разделении задач и функций менеджмента и контроллинга, нередко их совпадение. Так Э.А. Уткин, И.В. Мырынюк включают определение целей, управление целями и реализацию целей в основную концепцию контроллинга, т.е. фактически в задачи контроллера Коллектив авторов во главе с Е.А. Ананькиной относят к разделам контроллинга только установление целей. И.В. Бородушко, Э.К. Васильева в состав функций контроллинга включают определение количественных и качественных целей [8].Однако деятельность по постановке и корректировке целей, как правило, теория управления относит к операциям менеджмента.

Контроллинг теоретически не должен заниматься ими, хотя на практике менеджмент может делегировать ему выполнение данных задач, от чего в принципе проигрывают все стороны. Контроллер, отвлекаясь от своих прямых обязанностей, выполняет работу менеджеров, которую в последующем не сможет оценить критически и объективно, что может привести к негативным результатам, подорвать доверие к нему. Менеджер, отстраняясь от целеполагания, снижает трудоемкость работ, но и перестает контролировать развитие своего бизнеса[20].

Нашу позицию подтверждает и миссия контроллера, разработанная Международной группой контроллинга. Контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым ответственность за достижение целей

-контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя достижению более высокой эффективности;

-контроллеры координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;

-контроллеры выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании;

-контроллеры обеспечивают сбор необходимых данных и информации;

-контроллеры создают и обслуживают контроллинговые системы. "Организуют и сопровождают" совсем не значит "разрабатывают стратегии и определяют цели" или "обеспечивают сбор" не значит "собирают и обрабатывают". Также как и "организуют систему внутрифирменной отчетности" не равноценно "разрабатывают и ведут систему внутреннего учета", что относят к задачам контроллинга ряд отечественных авторов[19].

Контроллеры не ведут систему внутреннего учета, а разрабатывают формы отчетности для сбора информации, необходимой им для мониторинга целей, т.е. создают общую информационную систему. При чем эта отчетность может составлять только часть от всей отчетности системы внутреннего учета. Таким образом, отечественная интерпретация функций и задач контроллинга значительно шире той, которая обозначена международной организацией контроллеров. Это дает нам основание утверждать о необходимости уточнения целей и задач контроллинга.

Целью контроллинга рационально считать ориентацию управленческого процесса на достижение оперативных и стратегических целей предприятия.

Менеджмент устанавливает цели, организует и контролирует реализацию целей. Контроллинг - поддерживает и направляет данные виды управленческой работы исходя из результатов мониторинга внешней и внутренней среды предприятия. Уточненный нами перечень задач контроллинга в разрезе сфер управленческой деятельности по ориентации предприятия на достижение целей представлен в таблице 2.

Таблица 2-Целевые задачи контроллинга

Сфера управленческой работы	Задачи контроллинга применительно к данной сфере управленческой работы
Установление целей	Привести цели к ясности и согласованности по формулировкам, а также рационально распределить во времени достижение промежуточных целей. Для этого необходимо: -обеспечить поддержку процесса определения целей. Контроллинг должен обеспечить менеджмент своевременной полной информацией, которая позволит сформулировать реалистичные цели предприятия с учетом рамочных условий и ограничений среды. А также предложить наиболее эффективные методы их количественной интерпретации (не путем простой экстраполяции) и приведения в систему показателей; - обеспечить участие в процессе целеполагания всех уровней менеджмента для согласования целей предприятия с возможностями и планами подразделений, а в дальнейшем рационально разложить целевые показатели на составные части и по подразделениям; - разработать критерии оценки качества выбранных целей и, при необходимости, строго формализованную процедуру корректировки целей. Необходимость формализованной процедуры обусловлена тем, что принятие целей осуществляется высшим менеджментом, поэтому в соответствии с иерархией контроллинг, находящийся на более низкой ступени, не может их оспорить если только это не происходит "автоматически", т.е. в соответствии с утвержденным высшим менеджментом порядком.
Управление целями	Контролировать в режиме реального времени соответствие целей сложившимся условиям хозяйствования и при отсутствии такового предложить варианты корректировки целей. Для этого необходимо: - разработать и поддерживать следящую систему, позволяющую в режиме реального времени получать о состоянии основных параметров внешней и внутренней среды предприятия, которые могут оказать негативное влияние на достижение, а также о самих целевых показателях; - в случае отклонения от запланированного курса своевременно информировать об этом руководство с предоставлением комментариев, облегчающих руководителям понимание сложившейся ситуации, однако без выделения причин и виновников отклонений. Поиск причин и виновников отклонений, разработка вариантов решения проблемы -задачи менеджмента. Контроллер выполняет данные действия только если они делегируются ему менеджментом предприятия
Достижение целей	Сориентировать на достижение целей все функции менеджмента. В частности: - провести диагностику состояния функций менеджмента и при необходимости инициировать модернизацию экономической работы по ним в направлении, способствующем достижению целей. Например, разработать предложения по совершенствованию системы мотивации на основе ее увязки с новыми целями предприятия. Или рекомендовать более совершенные методики учета и анализа деятельности. Или обеспечить поддержку построения организационной структуры, ориентированной на достижение поставленных перед предприятием целей и т.д.; - способствовать достижению целей. Например, путем предложения более совершенных направлений инвестирования, внедрения инноваций и т.п.

Согласно выделенным целям и задачам контроллинга, содержание контроллинговой деятельности рационально, по нашему мнению, представить как совокупность следующих функций:

- следующая функция предполагает непрерывный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия на основе системы подконтрольных показателей, ряда методик учета, анализа и контроля;

- функция интеграции процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и организационных изменений в общую информационную систему управления предприятием, участие в ее проектировании и поддержка;

- сервисная функция предполагает комплексную системно-интегрированную поддержку всех функций и процесса управления информационного, аналитического характера;

- функция развития управления предполагает обеспечение рациональности и постоянного обновления используемых методов и инструментов управления, повышение качества, профессионализма, инновационности управления[6].

Для четкого разделения труда менеджеров и контроллеров следует убрать из состава задач контроллинга те, которые выполняются в процессоуправленческой деятельности. В частности задач, предполагающих осуществление функций управления. Так, на наш взгляд, постановка перед контроллерами таких задач как, например, разработка и ведение системы внутреннего учета фактически означает превращение контроллера в работника управленческой бухгалтерии. Не рационально передавать контроллингу и задачи формирования "архитектуры" планирования, учета, анализа, контроля, т.к. это означало бы передачу функции организации от менеджмента контроллингу. Контроллинг должен только поддерживать, направлять данные процессы, оставляя за менеджментом право принятия окончательного решения[9].

Его задачи: отследить - сформулировать проблему - информировать менеджмент - обеспечить поддержку решения проблемы - инициировать корректировку целей (при необходимости) - инициировать совершенствование системы управления и ее функций. Данная цепочка действий, по нашему мнению, может являться основой для разработки процесса контроллинга на предприятии.

Предлагаемая нами, исходя из данной аргументации, совокупность задач контроллинга по элементам представлена в таблице 3.

Наряду с задачами в разрезе элементов контроллинга, в таблицу 3 включены и специфические задачи контроллинга, находящиеся вне стандартных элементов, появившиеся в результате его новой роли в современном менеджменте. В частности появление новых типов организаций делает востребованным инициативного, способного к самоуправлению работника. Задача контроллинга инициировать и поддержать реорганизацию системы стимулирования с целью нацеленности именно на мотивы самореализации, самовыражения. Восприятие организации как элемента природы требует ориентации ее деятельности на эффективное использование ресурсов, экологичность, охрану окружающей среды, что и ставится в задачу контроллингу[16].

На практике при определении задач контроллера их перечень, сформулированный в теории, следует откорректировать с учетом специфики бизнеса: внешней и внутренней среды организации.

2. Внедрение контроллинга на предприятии (на примере ОАО "АвтоВАЗ")

2.1 Анализ оперативной системы контроллинга

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге. В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельности ОАО "АвтоВАЗ" контроллинга осуществляется по форме (Рисунок 1).

Для того чтобы обеспечить полноту использования аналитических возможностей системы оперативного контроллинга, необходимо осуществить грамотную постановку директ-костинга на предприятии. В качестве рабочих этапов организации учетно-аналитической системы директ-костинг рекомендую выделить следующее:

1) выбор системы финансовых и нефинансовых показателей для оперативного контроллинга;

2) финансовая реструктуризация предприятия и выделение центров финансовой ответственности (ЦФО);

Рисунок 1 Регулирование деятельности контроллинга ОАО "АвтоВАЗ"

3) Формирование специальных принципов учетной политики для использования директ-костинга.

Выделение объектов учета. Разработка плана счетов управленческого учета (возможна детализация существующего плана счетов), системы аналитических признаков, которая позволит вести учет с заданной глубиной и необходимой детализацией структуры учетных регистров. Классификация и типизация основных групп операций, являющихся объектами управленческого учета. Разработка схем проведения операций и регламента их учета:

4) определение механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

5) выделение объектов калькулирования. Выбор варианта калькулирования;

6) разработка форм управленческой отчетности;

7) выработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации учетно-аналитической системы директ-костинг;

8) разработка регламентов действий всех служб по представлению и сборке информации и выполнению функций в области контроллинга. Разработка или актуализация должностных инструкций для сотрудников, выполняющих обязанности по вопросам контроллинга.

Представленные здесь этапы организации оперативного контроллинга не следует считать идеальной непоколебимой догмой, но скорее можно признать универсальным эталоном, т.к. в ходе реализации конкретно ОАО "АвтоВАЗ" постановки директ-костинга при необходимости они могут меняться в последовательности и по содержанию.

При системе директ-костинг определяется ограниченная себестоимость, включающая в себя только сумму переменных затрат. Этот показатель сравнивается с выручкой за период и определяется маржинальный доход за отчетный период (брутто прибыль, сумма покрытия). Нетто-прибыль предприятия представляет собой разницу между полученной величиной и суммой постоянных затрат, которые не распределяются между изделиями, а списываются общей суммой на финансовые результаты отчетного периода (одноступенчатый учет сумм покрытия).

Важной особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами и прибылью.

После того, как на предприятии была внедрена служба контроллинга, можно применять оперативные методы контроллинга. В рамках данной работы на примере предприятия ОАО "АВТОВАЗ" рассмотрим метод директ-костинг.

При системе директ-костинг схема построения отчетов о доходах включает в себя маржинальный доход (таблица).

Таблица 4. отчет о доходах по системе директ-костинг ОАО "АвтоВАЗ"

Наименование показателей	Значение, руб.	2011	2010
Выручка от реализации продукции	TR	174846	137027
Переменные затраты	Зпер.	(154654)	(121993)
Маржинальный доход	М=TR-Зпер.	20192	15034
Постоянные затраты	Зпост.	15553	10435
Прибыль	П=М-Зпост.	4639	4599

Прибыль в системе директ-костинг рассчитывается с использованием маржинального дохода по формуле

П = М - Зпост.,

где П - прибыль, М - маржинальный доход, Зпост. - постоянные затраты. Это отличает данный метод от других. Маржинальный доход рассчитывается по формуле

М=TR-Зпер.

Маржинальный доход также является брутто-прибылью, а конечный результат (брутто-прибыль за вычетом постоянных расходов) - нетто-прибылью.

При методе учета переменных затрат на продукт относят только переменную часть производственных расходов, и они распределяются между остатками готовой продукции и себестоимостью реализованной продукции, а все постоянные расходы рассматриваются как затраты, относимые на период времени.

Сумма покрытия представляет собой разность между выручкой от продажи и переменными затратами. Поэтому мы видим, какой вклад эта разность вносит в покрытие постоянных затрат и получение прибыли. Прибыль возникает только тогда, когда накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции становятся больше величины постоянных затрат предприятия. Таблица 4 дает представление об этих взаимосвязях.

Выручка от продаж в первую очередь идет на покрытие переменных затрат. Только после того, как все переменные затраты покрываются, возникают суммы покрытия. Таким образом, дополнительная выручка от продаж перетекает в суммы покрытия. Последние предназначены для покрытия постоянных затрат и получения прибыли. Только когда постоянные затраты полностью покрыты, происходит перетекание в прибыль. Если полученных сумм покрытия хватает только на покрытие постоянных затрат, то прибыли не будет.

При расчете прибыли на основе сумм покрытия сначала рассматривается выручка от продаж, используемая при расчете краткосрочных результатов. Из выручки от продаж вычитаются переменные затраты. На отдельные продукты или их группы относятся только переменные затраты Разность между выручкой от продаж и переменными затратами мы называем суммами покрытия.

Постоянные затраты, напротив, мы учитываем только в итоговом столбце. Они не относятся на отдельные продуктовые группы, поскольку невозможно установить причинно-следственные связи. Таким образом, постоянные затраты вычитаются из всех накопленных сумм покрытия. Разность этой величины и постоянных затрат является в таком случае прибылью, или производственным результатом.

Рисунок 2. Взаимосвязь между выручкой от реализации, переменными затратами, постоянными затратами и прибылью на ОАО "АвтоВАЗ"

Точку безубыточности находят при помощи значений выручки от реализации, постоянных и переменных затрат по формуле

(2.1)

Выручка в точке безубыточности (2011)=1581 т.руб

Полное покрытие затрат достигается при выручке от реализации, равной

Таким образом, при выручке 1581 т. руб. достигается точка возникновения прибыли. Эта точка пороговая, из нее ОАО "АвтоВАЗ" при росте выручки войдет в зону прибыли. В случае падения выручки предприятие вновь окажется в зоне убытков.

Таким образом, можно сделать вывод, анализ величин в точке возникновения прибыли - важный вспомогательный инструмент для достижения прибыли Он четко показывает, что предприятие только тогда получит прибыль, когда покрыты все постоянные затраты.

2.2 Анализ стратегической системы контроллинга

В контроллинге различают стратегическую и оперативную области решений. Для каждой из этих областей можно применять различные инструменты, помогающие руководителям в управлении предприятием.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей руководство предприятия должно применять ряд стратегических инструментов.

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4--5 лет. Прежде чем разрабатывать новые стратегии, руководство предприятия должно разобраться с индикаторами раннего предупреждения. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг.

Успех предприятия зависит от способности его руководства и менеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы. Затем можно быстро наметить пути решения проблем. Необходимая для принятия решений информация должна своевременно готовиться и передаваться в распоряжение руководителей. Эффективный контроллинг является важной предпосылкой для принятия решений менеджерами, поскольку контроллер должен регулярно проводить анализ и применять инструменты информационного обеспечения руководства.

Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимовлияние. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования.

Рассматриваемые в дальнейшем методы анализа и инструменты стратегического контроллинга могут применяться для улучшения ситуации на ОАО "АвтоВАЗ".

Если рассмотреть уровни планирования, то для стратегического контроллинга это, соответственно, уровень стратегического планирования, а для оперативного контроллинга - бюджетирование, тактическое и оперативное планирование.

Категории измерения, которые свойственны стратегическому контроллингу - возможности и риски, сильные и слабые стороны и т.п., то есть ключевые факторы успеха, обеспечение выживания бизнеса. А оперативный контроллинг - затраты, доходы, объемы производства и, как следствие, экономичность, прибыль, рентабельность.

Таким образом, можно сказать, что кредо стратегического контроллтнга - "делать правильное дело", а оперативного - "делать дело правильно". Стратегический контроллинг больше смотрит в будущее, а оперативный - в прошлое.

Достижение финансово-экономических успехов в долгосрочной перспективе, безусловная выживаемость бизнеса - решаются системой стратегического контроллинга. И максимальная прибыль - важная, но не главная задача. Распространенная ситуация - прибыльность в краткосрочной перспективе не означает успешность в более далеком будущем, без своевременных и достаточных инвестиционных затрат. Более того, такие инвествложения зачастую могут превышать размеры даже прибыли за год.

Стратегический менеджмент - это систематический процесс создания устойчивых конкурентных преимуществ. Измерение результатов реализации стратегии:

· Расчет и анализ отклонений план-факт относительно (предпосылок, достижения целей, реализации мероприятий)

· Разработка корректирующих мероприятий и новый стратегический анализ

· Разработка "стратегической карты" ("Strategy Map") - определение конкретных целей, списка мероприятий и сроков для реализации стратегии

· Коммуникация стратегии сотрудникам

· Реализация стратегических мероприятий (вкл. проект-менеджмент)

· Проведение Анализа рынка, Анализа конкуренции, Анализа собственной компании

· Идентификация будущих Шансов \ рисков, Собственных сильных и слабых сторон

· Разработка возможных стратегических сценариев развития компании

· Оценка стратегических сценариев: количественно: бизнес-кейс / стратегический бизнес-план; качественно: внешняя реализуемость и стратегическая готовность самой компании

· Выбор наиболее вероятного сценария

Система стратегического контроллинга помогает при стратегическом планировании за счет предоставления нужных инструментов. При их помощи проводится ситуационный анализ и с учетом его разрабатывается стратегия. В арсенале стратегического контроллинга достаточно много инструментов, вот некоторые из них:

· SWOT-анализ - один из важнейших инструментов

· анализ разрыва - классический инструмент стратегического планирования

· метод портфельного анализа

· Сбалансированная система показателей

Главной задачей в производстве автомобилей Lada, является улучшение качества продукции, что сможет привести к увеличению покупателей.

Ситуация вокруг "АВТОВАЗа". Сложившаяся в последнее время. достаточно запутанная. Предприятием сейчас владеют три основных собственника, имеющих совершенно разные интересы. При этом постоянно меняются команды топ-менеджеров, что не способствует нормальной работе завода, а тем более развитию предприятия. Отношения с партнерами. В первую очередь с поставщиками и дилерами, накаляются. Это приводит к существенным проблемам, как в области закупок, так и в сбыте готовой продукции.

Будущая деятельность ОАО "АВТОВАЗ" ориентирована на реализацию стратегии развития, цели которой включает в себя следующие направления:

- обеспечение положительной доходности на вложенный капитал;

- сохранение лидирующей доли рынка легковых автомобилей РФ;

-удержание низкой цены на выпускаемую продукцию при обеспечении рентабельности продаж;

- обновление модельного ряда;

-кардинальное повышение качества выпускаемой продукции;

- снижение накладных издержек;

- осуществление масштабирования и реорганизации ОАО "АВТОВАЗ", в том числе обеспечивающую диверсификацию Тольятинского автомобильного кластера.

При разработке новых семейств автомобилей будет использован принцип унифицированных платформ с оптимальным применением имеющихся узлов и агрегатов. Для успешного обновления модельного ряда оптимизированная инвестиционная программа ОАО "АВТОВАЗ" включает в себя приоритетные проекты по вышеуказанным направлениям. А так же необходимые проекты технического перевооружения и поддержания действующего производства, модернизации двигателей ВАЗ, увеличение мощностей производства силовых агрегатов по лицензии Renault.

Перспективная программа развития модельного ряда предусматривает переход к 2014 году на производство автомобилей новых семейств.

Проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, мы выявили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы ОАО "АВТОВАЗ отметив, что у ОАО "АВТОВАЗ несомненно, есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль. Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач (это также сократит недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений), повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Таким образом, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Решающим фактором, способствующим стабильному и эффективному функционированию организации, является, несомненно, эффективное и правильное управление организацией.