Возникновение и развитие контроллинга в России (на примере ОАО "АвтоВАЗ")

3. Предложения по совершенствованию действующей практики предприятия (на примере ОАО "АвтоВАЗ")

3.1 Проблемы применения контроллинга на предприятии

Впервые о контроллинге заговорили на АвтоВАЗе в департаменте технического развития в 2002 г. Когда было проанализировано состояние проекта "Калина", стало ясно, что без применения новых методов работы его не удастся завершить в 2004 г. Разработка конструкции была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на АВТОВАЗе немногие верили, что проект будет завершен в установленные сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 "Калина", который состоялся 18 ноября 2004 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества.

Под контроллингом в научно-техническом центре ОАО "АвтоВАЗ" понимают систему управления проектом на основе единого информационного пространства для проектной команды. Эта система выполняет следующие основные функции по направлениям:

· получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;

· подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;

· оперативное и долговременное ("стратегическое") планирование работ;

· контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;

· подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких функций есть всегда на любом крупном предприятии. Особенно сильно она проявляется при разработке крупных проектов, которые имеют установленные сроки и бюджет. Таким проектом, конечно, является разработка конструкции и подготовка производства нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта указанные выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2002-2003 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской документации (выдача КД), изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска пилотных партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства - освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и т.д.

В 2004-2005 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, балльной оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет руководителям принимать решения по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для их изготовления, отставания от плана поставок комплектующих и т.д.

Для реализации задач (функций) контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е., все работники группы контроллинга проекта "Калина" работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды и группы контроллинга периодически изменяется и утверждается приказами руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки на главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно- промышленном производстве и т.д.

Второй показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной конструкторской документации, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов.

Третий показатель - себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

Разработка конструкции ведется циклически. Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д 1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д 2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции[7].

После разработки конструкторской документации ДЗ начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется "параллельный инжиниринг".

Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления - внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов внешних поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующее изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ АВТОВАЗа, после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества (для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

Обычно отчеты группы контроллинга формируются еженедельно, в особенно напряженные моменты - ежедневно. Они состоят из графической части (на странице 1), которая обязательно показывает динамику изменения по неделям или дням, и текстовой части (таблицы) на 1-30 страницах, которая содержит очень подробную информацию (обычно из баз данных) по каждому элементу, отраженному на первой странице (деталь, прототип, вид испытания и др.)

Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных.

Для примера можно привести следующие цифры.

Новый автомобиль BA3-I118 проекта "Калина" состоит из 3300 узлов и деталей, из них 900 - заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные образцы, провести испытания 2400 новых деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов.

Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.

Если говорить в целом о процессе разработки конструкции и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО АВТОВАЗ существует несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде.

Программы для математического моделирования физических процессов. Используются на ранних стадиях разработки конструкции для определения основных характеристик узла или детали (моделирование удара, аэродинамики, газодинамических процессов двигателя и т.д.).

Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля. В программе CATIA конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля (в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости (компоновка). Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из АВТОВАЗа и сторонних компаний - изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе CATIA (в основном кузов) или AUTOCAD (в основном детали шасси, двигателя).

Программы для моделирования технологических процессов. Например, в программе AUTOFORM проводится проверка штампуемости деталей кузова. В программе UNIGRAPHICS разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную.

Программы для планирования, координации работ по проекту (для связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки АВТОВАЗа, которые связаны между собой. В службе Главного конструктора создана система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) автомобиля.

Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания. Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: "технологические маршруты изготовления" и "заказ и поставка оборудования"[7],

В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет- страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы со-вещаний и другие организующие документы по проекту, а также ин-формацию о выполнении принятых решений.

3.2 Предложения по совершенствованию действующей системы контроллинга

Для эффективного функционирования и совершенствования организационной структуры управления предприятия "АВТОВАЗ", на основе контроллинга, а также координации деятельности всех подразделений необходимо:

· либо создание специализированной службы контроллинга, способной выполнять весь интегрированный комплекс функций;

· либо перераспределение совокупности функций между существующими службами и отделами в организации.

Для успешного ведения работ на предприятии и, в первую очередь, как показал анализ, на предприятии необходимо создание специализированного органа, центра управления контроллингом, являющегося необходимым координационным центром, группирующим все ранее разрозненные службы и отделы (сектора) по управлению предприятием.

Центральное место среди функциональных секторов занимает сектор развития и координации, который необходим для проведения работ по координации и развитию предлагаемой на предприятии системы управления контроллингом.

Функционал сектора заключается в достижении согласованности действий всех секторов службы контроллинга путем установления целесообразных связей между ними; взаимодействия с персоналом предприятия; контроля за внедрением рациональной системы управления; подготовке предложений о мотивации и демотивации работников подразделений за выполненную работу. На службу контроллинга необходимо возложить следующие функции и задачи (таблица 2).

Таблица 2 Задачи и функции службы контроллинга

Предлагаемая структура службы контроллинга, на наш взгляд, позволит:

· сконцентрировать и объединить усилия на комплексное решение задач по совершенствованию управления предприятием;

повысить ответственность за конечные результаты работы;

· создать благоприятную среду для комплексного проведения мероприятий, сопряженных с усовершенствованием системы управления.

При проектировании структуры службы контроллинга важным является определение как функциональных, так и информационных связей службы с остальными подразделениями.

Матричная информационная модель, позволяет в единой форме отразить связи между подразделениями (секторами), сформировать новые данные в процессе функционирования системы управления контроллингом. Данная модель состоит из четырехквадрантов, каждый из которых имеет свое специфическое содержание и название. Система управления контроллингом рассматриваемая как структура матричного типа, предполагает сочетание управления по целям (программам) с линейно-функциональным управлением. Предлагаемая матричная структура системы управления контроллингом дает возможность схематично представить линейную зависимость между ответственностью руководителей структурных подразделений по вертикали с ответственностью за управлением по целям, пронизывающими одни и те же структурные подразделения.

На любые позиции компании стремимся привлекать специалистов высокой квалификации. В независимости от технического или административного направления деятельности сотрудника компания предоставляет возможность в полной мере реализовывать профессиональный, личностный и творческий потенциал на рынке предоставления проектно-консалтинговых услуг.

Человеческие ресурсы - это одна из главных ценностей; фактор, имеющий решающее значение для укрепления лидерского положения компании на рынке проектно-консалтинговых услуг.

Жизненно-важным компонентом гарантии удовлетворенности персонала служит чувство безопасности и стабильности, которое предполагает работа в команде. Именно поэтому, уделяется большое внимание построению индивидуальной мотивационной модели каждого сотрудника, и на ее основе предлагается индивидуальный план развития карьеры внутри компании.

Компания делает акцент на всестороннем развитии своих сотрудников. Каждый сотрудник имеет возможность повышать свою квалификацию как внутри компании, так и на внешних учебных площадках. Для того чтобы понять, насколько сотрудник разделяет ценности компании, в каких областях он вполне компетентен, а в каких ему необходимо еще совершенствовать свои знания проводится ежегодная оценка деятельности персонала. Перед сотрудниками, получившими высокие оценки за достигнутые результаты - за высокий уровень развития корпоративных компетенций - открываются возможности для профессионального и карьерного роста.

Благодаря разветвленной организационной структуре и проектному методу управления деятельностью, сотрудники компании имеют возможность реализовать свой потенциал, участвуя в реализации проектов различной направленности. Четко градуированная структура должностей на основе сфокусированных требований к профессиональным знаниям, навыкам и компетенциям кандидата делает процедуру продвижения по карьерной лестнице прозрачной для каждого сотрудника организации.

Компания поощряет инициативу, инновативный и творческий подход сотрудников при организации и управлении своей деятельностью. Для обеспечения возможности каждого сотрудника принимать участие в развитии бизнес-процессов компании принято решение о реализации специальной программы, которая позволяет оперативно отслеживать новую информацию и поощрять инициативы каждого, кто вносит свои предложения.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что программно-целевое управление, дополняя и в некоторой степени трансформируя существующую систему управления, позволяет усовершенствовать систему управления предприятием на основе контроллинга.

Преимущества ЛАДА Финанс:

· Низкие процентные ставки по кредиту

· Доступный первоначальный взнос

· Оптимальные сроки кредитования

· Быстрое принятие предварительного решения о выдаче кредита

Главное преимущество фирменной кредитной программы ЛАДА Финанс - особые условия кредитования банков-партнеров на весь модельный ряд LADA. Дополнительно на LADA Priora (все комплектации), LADA Kalina (все комплектации), LADA Granta (стандарт, норма) проводится снижение затрат клиента по выплате процентов по кредиту за счет предоставления ОАО ''АВТОВАЗ'' специальной цены, которая может меняться в зависимости от модели выбранного автомобиля LADA. Для покупки в кредит по "LADA Finance" клиенту потребуется сделать вполне доступный первоначальный взнос и предоставить минимальный пакет документов.

На основе проведенных исследований ОАО "АвтоВАЗ" можно порекомендовать оставаться автопроизводителем: продолжить выпуск собственного модельного ряда с постепенным параллельным запуском сборки моделей на зарубежных платформах. Также продолжить развитие направления по выпуску автокомплектующих.

Альтернативой для его развития, во-первых, может послужить организация сборочного производства зарубежных марок и отказ от своего бренда. Во-вторых "Уход" в сегмент выпуска автокомплектующих с постепенным отказом от производства автомашин. В- третьих, партнерство с зарубежным партнером для перехода в новой (более высокий) ценовой сегмент. И в-четвертых, обслуживание оборотных заказов.

Исходя из вышеизложенного, можно выдвинуть следующие предложения по совершенствованию ОАО "АвтоВАЗ":

· Продолжить собственные разработки. Внедрять новые комплектации

· Расширить географию поставок наиболее популярной модели ("Лада")

· Используя государственную поддержку, осуществлять выкуп у находящихся в кризисе крупных зарубежных производителей платформ для автомобилей

· Развивать систему кредитования

· Развивать отношения с дилерами

· Развивать производство комплектующих

Заключение

Современный контроллинг включает в себя управление рисками обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества. Понятие контроллинга в зарубежной литературе достаточно широко и разнообразно.

Главное понимание методов российского контроллинга это не привлечение новых "вливаний" в бизнес и не погоня за мимолетной прибылью, а достижения устойчивости развития. В условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации каждому предприятию невероятно сложно не только сохранять имеющиеся позиции, но и развиваться. В этой связи основным инструментом антикризисной политики для российских предприятий должен стать контроллинг, охватывающий следующие направления превентивной управленческой политики:

· Изыскание точки окупаемости вложенных в предприятие средств;

· Стабилизация ресурсного обеспечения;

· Оптимизация налоговой политики;

· Правильно поставленные задачи управлению и качественная мотивация исполнителя с полным контролем обеих структур;

· Адаптация к условиям региона, и рынка ведения бизнеса;

Мониторинг потребностей потенциальных потребителей

Таким образом, функционал сектора заключается в достижении согласованности действий всех секторов службы контроллинга путем установления целесообразных связей между ними; взаимодействия с персоналом предприятия; контроля за внедрением рациональной системы управления; подготовке предложений о мотивации и демотивации работников подразделений за выполненную работу.

Список использованных источников

1. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. -240 с.

2. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практ. пособие / под ред. Ю.Н. Лапыгина, Д.Ю. Лапыгина. - М.: Изд-во "Омега-Л", 2009. - 350 с.

3. Бухгалтерский управленческий учёт: практическое руководство / под ред. Л. С.Васильева, Д. И.Ряховского, М. В.Петровской. - М.: Эксмо, 2010. -320 с..

4. Ендронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования: учеб. Пособие / В.Н. Ендронова. - М.: Экономистъ, 2009. - 189 с.

5. Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник / Т.П. Карпова. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 247 с.

6. Ковалёв В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 1024 с.

7. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев - М.: "Финансы и статистика", 2009. - 256 с.

8. Контроллинг как инструмент управления предприятием. / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010г.-204 с.

9. Курс экономики: Учебник / под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА, - М, 2010

10. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебник / О.Н. Лихачева. - М.: ТК Велби, 2009. - 264 с.

11. Менеджмент под ред. В. Красновой, А. Привалова. Изд. 5-е, доп. - М: "Журнал Эксперт", Издательство ЭКСМО, 2009.-93 с.

12. Николаева О. Г Управленческий учет: учебник / О.Г. Николаева. - М.: УРСС, 2011. - 257 с.

13. Настин Ю.Я. Менеджмент: Учебное пособие. - Калининград: БИЭФ, 2010.-300 с.

14. Остапенко В.В. Финансы предприятия: Учеб. пособие / В.В. Остапенко. - М.: Омега-Л, 2011. - 303 с.

15. Осипенко О.Ю. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование: учебник / О.Ю. Осипенко. - М.: МГИУ, 2011. - 124 с.

16. Павлова А. Контроллинг - лучший друг руководителя. www.ubo.ru

17. Пелих А.С. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2010. - 430 с.

18. Петухова С.В. Бизнес-планирование. -М.: Омега-Л, 2010. -191 с.

19. Писчасов Ф.Н., Попов Е.Л. Инструментарий контроллинга предприятия // Российский экономический журнал. - 2005 - № 5 - С. 35-40

20. Поддубный А. Расчет экономического эффекта от внедрения системы автоматизации [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.antegra.ru/news/experts/_det-experts/4/

21. Сафаров А., Бабенкова Т. Контроллинг: история внедрения // Управление компанией. - 2006 - № 8 - С. 15-19

22. Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия: учебник / В.П. Савчук. - М.: ИНФРА - М, 2003.

23. Селезнёва Н. Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнёва -М.: 2009. - 639 с.

24. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии: учебник / И.В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 2010. -288 с.

25. Система программ 1С: Предприятие 8. Управление производственным предприятием [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://v8.1c.ru/enterprise/

26. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2010. - 586 с.

27. Управление корпоративными финансами [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://rarus.ru/1c8/1c8-ukf/

28. Фалько С.Г. Предмет контроллинга как самостоятельной научной дисциплины // Контроллинг. - 2005. - № 13.

29. Хоуп Джереми Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / Джереми Хоуп; пер с англ., Н.И. Кобзаревой; под общ. ред. Д.А. Рябых. - М.: Вершина, 2009. - 304 с.

30. Хартер Джеймс, Родд Вагнер. 12 элементов успешного менеджмента. Издательство: "Альпина Бизнес Букс", 2009.- 209с.

31. Хасси Д. Стратегия и планирование. Изд.: "Равновесие". - М., 2008.-105 с.

32. Шевченко И.Г. Управленческий учет: учебник / И.Г. Шевченко. - М: Школа Интел-Синтез, 2009. - 112 с

Размещено на Allbest.ru