Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основы теории корпоративных культур

1.1 Корпоративная культура: определение, значение и структура

1.2 Содержание и основные типы корпоративной культуры

1.3 Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру

1.4 Виды корпоративных культур

2. Анализ корпоративной культуры ОАО «ВымпелКом»

2.1 Характеристика ОАО «ВымпелКом»

2.2 Определение типа корпоративной культуры на ОАО «Вымпелком»

2.3 Выявление недостатков на ОАО «Вымпелком»

3. Совершенствование корпоративной культуры на ОАО «ВымпелКом»

Приложение

Введение

В наше время рынок сферы услуг существенно изменился и меняется с каждым днем, соответственно, меняется и задача, поставленная перед производителями этих услуг: от распределения в условиях советской административной экономики к продвижению и улучшению качества услуг и их продаже в условиях современного рынка. Потребителю в подобной ситуации приходится выбирать помимо самой услуги еще и фирму, которая будет предоставлять ему данную услугу.

Зачастую в основе успехов и неудач фирмы лежат причины, которые напрямую или косвенно относятся к ее корпоративной культуре. Стиль управления, внутренний психологический климат организации, ее сложившийся имидж - все это влияет на успешность результатов работы любого предприятия.

Тема корпоративной культуры становится с каждым днем все актуальнее. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании.

Для того чтобы компания добилась успехов в условиях постоянной жесткой конкуренции требуется разрабатывать новые принципы по организации корпоративной культуры предприятия и приближение ее к эталонному состоянию. Это и будет являться целью данной курсовой работы.

Задачами курсовой работы являются:

1 изучение теоретического материала, связанного с феноменом корпоративной культуры;

2 определение видов и типов корпоративных культур;

3 выявление типа корпоративной культуры на предприятии ОАО «Вымпелком»;

4 составление рекомендаций по достижению определенных типов корпоративной культуры.

1. Основы теории корпоративных культур

1.1 Корпоративная культура: определение, значение и структура

Среди наиболее популярных определений корпоративной культурой называются следующие:

- философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами;

- специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела;

- система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;

- набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриорганизационного окружения и задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. Поверхностный слой организационной культуры является следствием двух других и не имеет никакой самостоятельной ценности.

Кроме того, организационная культура -- это и новая область знаний, входящая в число управленческих наук.

Несмотря на очевидное разнообразие определений организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве случаев авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются в своем поведении и действиях члены организации. Зачастую эти предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т. п.).

Культура организации может создаваться ее ведущими членами сознательно или формироваться произвольно, под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Вообще, в любой организации есть два пласта корпоративной культуры -- официальный и неофициальный. Первый сознательно формируется руководством, второй существует сам по себе. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако она влияет на все, что происходит в организации. Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру персонала одеваться, установленные стандарты качества выпускаемого продукта и многое другое. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего, высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Значение корпоративной культуры для развития организации "определяется рядом обстоятельств. В - первых, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во- вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая успешных сотрудников, она идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Как правило, все существующие организации уникальны: каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, коммуникации, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, образующие в совокупности специфическую корпоративную культуру.

Корпоративная культура представляется нам явлением всепроникающим, всеохватывающим, непосредственно влияющим на жизнь организации в целом и выполняющим в ней ряд функций в области организационной жизни, управления персоналом и формирования отношений с внешней средой.

Корпоративная культура может быть рассмотрена как система, состоящая из:

- ценностно-нормативной структуры;

- организационной структуры;

- структуры коммуникаций;

- структуры социально-психологических отношений в коллективе;

- игровой структуры (мифов, легенд, обычаев, традиций и т. д.);

- структуры внешней идентификации организации (фирменного стиля).

Корпоративные культуры делятся на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда относится ряд элементов символики, особенно ее «духовной» части: герои, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры -- стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной мере отражает ценности, которых придерживается данная организация.

1.2 Содержание и основные типы корпоративной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- и микроуровнях. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -- поощряют их внешнее проявление;

- коммуникационная система и язык общения (использование различных видов коммуникации, степень открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе;

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, дотация питания, периодичность и продолжительность питания);

- осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

- взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

- ценности (как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -- что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу), как эти ценности сохраняются;

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т. п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам; влияние религии и морали);

- процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях;

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, индивидуальна или групповая работа, продвижение по работе).

Средствами корпоративной культуры являются:

- соответствующий уровень организационной структуры предприятия и хорошие взаимоотношения в коллективе;

- социальные льготы для сотрудников;

- наличие фирменного стиля -- униформа персонала, корпоративная газета, традиции предприятия и пр.;

- образцовое поведение руководства в общественной жизни.

В. Сате модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками можно посмотреть на рисунке 1.

Рисунок 1 - Содержание отношений организационной культуры (по В. Caтe)

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения работников и определяется не просто суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, определяющий то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

Необходимо помнить, что в одной организации может быть много «локальных» культур уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Различные субкультуры могут сосуществовать друг с другом под крышей одной общей культуры.

Основой формирования корпоративной культуры выступают два фактора: готовность или нежелание приступать к изменениям; открытость (замкнутость) организации. Это позволяет выделить четыре типа корпоративных культур: неадаптивный, субстанциональный, рационально-целевой и анемически. Характерные черты неадаптивного типа корпоративной культуры, ориентированного на жесткое следование нормам, описывал в своих работах А. Файоль. Сторонники школы человеческих отношений говорили о сбалансированном взгляде на роль ценностей и норм, присущем субстанциональному типу корпоративной культуры и т.д.

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и превращается в общий дух, проявляясь в поведении всех членов коллектива, становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

В настоящее время выделяется четыре основных типа корпоративных культур: силовая, ролевая, личностная и целевая.

Силовая культура формируется главным образок тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином, обладающим личностной силой; при этом он должен быть неизменным лидером.

Отличительная особенность этой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера. Проблема этой структуры состоит в существовании лимита роста компании. Но стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой ситуации часто имеет место большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий.

Ролевая (бюрократическая) культура наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Отличительная особенность этой структуры состоит в том, что все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны, а люди как бы встраиваются в уже готовые ячейки. Ролевая культура жестко ограничивает человека: при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, что они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников зачастую оказывается невозможной. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается. Проблема состоит в том, что в ситуации резких перемен на рынке будет тяжело адаптироваться к новым условиям.

Личностная культура встречается довольно редко. Ее отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, способных работать как без руководителя, так и друг без друга. Подобная корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако личностная культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в культуру силовую.

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Структура подобных организаций, приспособленных для работы в условиях динамично развивающегося рынка, чаще всего довольно размыта. Основное внимание в них уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Если компания переживает кризис, приобретает слишком большие размеры, или на рынке происходят резкие перемены, возникает необходимость изменения корпоративной политики. Этот процесс далеко не всегда проходит безболезненно для сотрудников. Вероятно, кто-то из них не сможет соответствовать новым порядкам, и тогда ему придется сменить место работы.

Возможны следующие переходы из одной корпоративной культуры в другую:

1 целевая -- силовая,

2 целевая -- бюрократическая,

3 ролевая -- силовая.

Переход от силовой к целевой культуре несколько сомнителен, а переход из бюрократической в целевую практически невозможен.

1.3 Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру

Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Ключевые факторы представлены на рисунке 2, при построении которого использована модель ABC.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Существует несколько моделей корпоративной культуры. Наиболее распространенной является модель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном и названная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейнасостоит из следующих трех структурных элементов:

A(Artifacts) -- артефакты: видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверхностный уровень корпоративной культуры;

В (Behaviours) -- поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В составляет следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

С (Coremorals) -- мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.

Миссия организации формирует ее социальное предназначение. В миссии организация представляется такой, какой она хочет выглядеть в глазах всех заинтересованных сторон. Таким образом, организация осознанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается действовать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открывающихся возможностей. Практически все процветающие в настоящее время бизнес-организации сформулировали и

Видение организации отражает ее воображаемое будущее. Это желание организации заглянуть «за горизонт», т. е. на 10, 20, а может, и более лет вперед и попытаться представить, какой она станет по достижении этого срока. Видение устанавливает картину правдоподобного впечатляющего будущего организации. «Оно должно быть таким, чтобы у людей буквально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить это достижение и какого уровня приверженности потребуется» (Коллинз Д., Поррас Д.). В контексте организационной культуры видение призвано объединять, направлять и воодушевлять сотрудников.

Базисные ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоянным характером. Каждая организация целенаправленно или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей.

Политика организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулируется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия решений, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из главных особенностей политики организации является ее публичность, т. е. открытость для широкого ознакомления.

Организационная структура -- структурные построения, устанавливающие распределение ответственности, полномочий и взаимодействия работников организации и обеспечивающие ее развитие как единого целого, оказывает существенное влияние на культуру организации. Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм, в частности, размерами, производственным профилем, степенью финансово-экономической самостоятельности, централизацией (децентрализацией) менеджмента и др. Любая организационная структура чувствительна к внутренним и вешним изменениям и потому периодически подвергается частичным или масштабным преобразованиям. Особенно часто такие преобразования осуществляются в периоды экономической нестабильности государства и в организациях с неустоявшимся менеджментом. Отметим, что поскольку структурное построение организации должно соответствовать ее культуре, то попытки слепо копировать организационные структуры успешных организаций с другой культурой не гарантируют желаемого результата.

Регламентация организационной культуры. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с миссией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпоративный кодекс, представляющий собой свод принципов и правил желаемого поведения сотрудников организации. В отечественной практике корпоративные кодексы получили распространение в связи с переходом экономики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут заметно различаться. В общем случае кодекс устанавливает основные правила поведения сотрудников организации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защищаются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике.

В кодексе организации могут отражаться и общие нормы, и правила поведения в деловой сфере. К числу общих норм делового поведения чаще всего относят законопослушность, честную конкуренцию, отказ от недобросовестных форм ведения бизнеса, доброжелательность, социальную ответственность бизнеса, преданность профессиональному союзу, строгое выполнение договорных обязательств и др. Наряду с общим кодексом в организации могут действовать частные, например, моральный кодекс внутренних аудиторов.

Нововведения. Использование новых технологий, создание новой продукции или нововведения в менеджменте, -- все это оказывает серьезное влияние на настроение сотрудников, свободу их творчества, духовно-психологическую атмосферу в организации. Следует иметь в виду, что любые нововведения осуществляются через личности членов организации, их взаимоотношения и статусные позиции.

Внешняя среда многообразна и включает большое число компонентов, которые оказывают различные по характеру, периодичности и степени воздействия на организацию. К внешней среде относятся экономические, социальные, культурные, политические, правовые и другие составляющие. Чтобы выжить и быть успешной, организация вынуждена реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Изучив этот вопрос можно сделать вывод, что на организационную культуру оказывают влияние множество факторов (рис.1), поэтому для успешной и эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать все факторы и направлять их в нужное русло или корректировать.

Разумеется, все перечисленные составляющие в конкретных условиях могут значительно влиять на культуру организации. При этом очень важная роль принадлежит культурной составляющей, а именно, национальной культуре. Организационная культура отражает особенности национальной культуры. Замечено, что структура и иерархия потребностей и мотивов поведения людей в разных странах в целом неодинаковы. Все организации ощущают воздействие культурного контекста страны, в которой они действуют.

1.4 Виды корпоративных культур

Разделениенаразличныевидыкультуротражаетосновныесвойства культур, интересующиеисследователя, икоторыеонсчитаетключевымидляоценкисовместимостискультурамидругихорганизацийилидляуспешногоразвитияифункционированияисследуемойорганизации.

Взависимостиоттого, какиеаспектыинтересуютисследователяорганизационнойкультуры, аонимогутбытьсвязанымеждусобой, можновыделитьследующиевидыорганизационныхкультур:

1 постилюуправления (авторитарныеидемократические);

2 по типу организационнойкультуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская ипартисипативная);

3) повозрасту (молодаяилистарая);

4) посилевоздействия (сильнаяилислабая);

5) понаправлениювоздействия (функциональнаяилидисфункциональная);

6) постепениинновационности (инновационнаяилитрадиционная).

Основныекритерииотнесениякультуркопределённомутипу можно посмотреть в таблице 1.

Таблица 1 - Основные критерии отнесения культур к определённому типу

Критерии	Тип доминирующей организационной культуры
	бюрократическая	органическая	предпринимательская	партиципативная
Предположение о свойствах работников	работники - прирожденные лентяи, пассивные инуждаются в манипулировании, контроле со стороны организации	работники озабочены в основном социальными нуждами	работники интересуются только своими личными целями	работяги, ориентированные на сообщество
Основные Мотивы деятельности работника	экономический интерес	социальные отношения, которые складываются в процессе труда	вызов, влекущий самореализацию	общие командные цели, ситуативные мотивы
Организационная структура	бюрократическая	неопределённая, скорее адаптивная	гибкая, подвижная	органическая, команда
Форма контроля	Внешний контроль со стороны руководства	групповое давление	конкуренция	мягкий, корректирующий, самоконтроль
Стиль управления	авторитарный	либерально- демократический	авторитарный	демократический, лидерство

Типология Т. Дейла и А. Кеннеди

Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск.предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива -- вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4) Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология Р.Акоффа

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор--пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Типология Камерона-Куинна.

Типология Камерона-Куинна (аналог в российской практике - модель, предложенная Т. Базаровым), основанная на модели конкурирующих ценностей (CompetingValuesFramework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур в тысячах компаний и организаций. Произошло это не в последнюю очередь из-за того, что авторы предложили, кроме собственно очередной типологии, и открытый стандартный опросник (OCAI, OrganizationalCultureAssessmentInstrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании.

Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании "рамочной конструкции конкурирующих ценностей”. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

1 Клановая культура.

Семейно-клановая культура нацелена на эмоциональную включенность сотрудников в общий результат, коллективизм. Соответственно, все адаптационные мероприятия должны носить характер семейности, передачи традиций, ценностей и норм поведения, знакомства со многими сотрудниками. Преимущественно, в таких компаниях система наставничества на добровольных началах, так как, по сути, принимают нового члена семьи.

Именно эта культура славится «изюминками» в процедурах адаптации. Например, поздравление всем коллективом в первый день утром с тортом и шариками, проведение «дней новичка», где есть и официальная часто для тех, кто проходит адаптацию, и развлекательная составляющая.

2 Адхократическая культура.

Здесь в процедуре адаптации будет акцент на обучении, описании возможностей для сотрудника и ресурсов, которыми он может воспользоваться во время своей работы. Так как сотрудники в такой организации чаще всего достаточно самостоятельны, то для них важен, например, максимально полный справочник новичка и лист прохождения адаптации. Однако на этапе включения в коллектив отделы персонала проводят много мероприятий: в одной из компаний составляется план посещений заседаний разных проектов, во время которых новый сотрудник просто сидит и слушает разные точки зрения, о разных продуктах и направлениях деятельности компании. По окончанию совещания он может задать вопросы всем присутствующим и дать какие-либо комментарии. Кандидат не начинает работу в своем подразделении, пока не поймет главных принципов работы коллектива.

3 Иерархическая культура.

Иерархическая (ее часто еще называют бюрократическая) организационная культура - не идеальная, но очень часто именно она превалирует в больших компаниях. По сути, это только механизм, в котором люди - винтики с четким функционалом. Высокая ли производительность такого персонала? Все зависит от того, как компания построила систему управления персоналом. Здесь правят бал процедуры, стандарты и инструкции под соусом девизов и миссий. Эти компании - образец для многих менеджеров по персоналу, потому что там даже приготовление кофе для посетителей - стандарт. Преимущественно, основной акцент в процедуре адаптации будет на ознакомлении с компанией (книга новичка или вводный тренинг) и обучении сотрудника работе в рамках стандартов компании. Чтобы винтик работал, нужно понимать, в каком направлении ему крутится и с какой скоростью, чтобы машина работала без сбоя.

4 Рыночная культура

Адаптация в рыночной культуре - это игра «бросим в озеро: выплывет или нет». Преимущественно такие компании вообще не имеют процедуры адаптации, или же она ограничивается изучением продукта и знакомством с показателями результативности.

Тут расход времени на то, чтобы обучить человека или же глубоко знакомить с компанией, сотрудниками - считается как прямой убыток. Часто в таких компаниях или же подразделениях процент текучести высок до того времени, пока не формируется основной костяк команды. В таком случае, первые недели работы - это продолжение процедуры отбора.

Знание этих особенностей поможет вам создать процедуру адаптации именно под вашу компанию, без расходов лишних ресурсов и времени. Но она будет вашей индивидуальностью и, возможно, войдет в мировые примеры в строке «самый лучший работодатель, который еще и лучший в своей сфере бизнеса».

2. Анализ корпоративной культуры ОАО «ВымпелКом»

2.1 Характеристика ОАО «ВымпелКом»

Для исследования в данной работе было взято сервисное предприятие, предоставляющее телекоммуникационные услуги населению города Екатеринбург.

ОАО «ВымпелКом» один из ведущих российских телекоммуникационных операторов, занимает второе место в стране по выручке и абонентской базе среди компаний мобильной связи. ОАО "ВымпелКом" наряду с МТС и "МегаФоном"составляет так называемую "большую тройку" сотовых операторов. Массовому потребителю компания больше известна своей торговой маркой - "Билайн". "ВымпелКом" владеет лицензиями на предоставление услуг связи в стандартах GSM и 3G (связь третьего поколения). В России сети 3G компании запущены в коммерческую эксплуатацию на территории всех 86 регионов.

ОАО "ВымпелКом" входит в группу компаний VimpelComLtd. ("ВымпелКом Лтд"), которая является одной из крупнейших в мире групп операторов и включает в себя компании, осуществляющие операции в России, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Вьетнаме, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеше, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Намибии, Центральноафриканской Республике, Италии и имеет косвенное участие в акционерном капитале GlobaliveWirelessCanada ("WindMobile").

ОАО «Вымпелком» осуществляет деятельность во всех субъектах России, 6 странах СНГ (Киргизии, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Армении), Грузии, Камбодже и во Вьетнаме, предоставляя услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи, проводного (FTTB) и беспроводного (Wi-Fi) высокоскоростного доступа в Интернет, IP-телевидения, а также корпоративные услуги (Билайн Бизнес).

Лицензии группы компаний «ВымпелКом» охватывают территории с общим населением около 340 млн. человек. По данным J'son&Partners «Вымпелком» является мировым лидером по числу роуминговых партнеров и по числу роуминговых стран.

Руководство компании:

§ Генеральный директор -- Антон Кудряшов.

§ Вице-президент по управлению финансами, закупками и административным вопросам, Россия - Дмитрий Афиногенов

§ Вице-президент по юридическим вопросам - Марина Думина

§ Вице-президент по развитию корпоративного бизнеса, Россия - Андрей Патока

§ Вице-президент по операционной поддержке - КьерстиВиклунд

§ Вице-президент по развитию бизнеса в странах СНГ - Дмитрий Кромский

§ Вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом - Михаил Яковлев

§ Вице-президент технического блока - Игорь Парфенов

§ Вице-президент по маркетингу и бизнес-развитию - Ольга Турищева

§ Вице-Президент по работе с регионами - Дмитрий Лапицкий

§ Вице-президент по продажам и обслуживанию - Сергей Рубцов

§ Вице-президент по корпоративной стратегии - Станислав Олейник

§ Председатель Совета директоров ОАО «ВымпелКом» с 26 августа 2011 года - Джо Лундер

2.2 Определение типа корпоративной культуры на ОАО «Вымпелком»

Было проведено анонимное анкетирование среди работников предприятия ОАО «Вымпелком» в возрасте от 19 до 29 лет (см. Приложение А).

Им было предложено ответить на вопросы анкеты по методике Камерона-Куинна, направленной на выявление одного из четырех типов корпоративной культуры: клановой, адхократической, иерархической и рыночной.

Размещено на http://www.allbest.ru/

На основе полученных результатов удалось выяснить, что сотрудники ОАО «Вымпелком» считают, что в компании нет определенной корпоративной культуры, большее влияние на внутреннюю атмосферу оказывают 2 типа - иерархическая и рыночная, а меньшее - клановая и адхократическая.

Согласно же второму ряду показателей - сотрудники желают видеть больший уклон в сторону адхократической, клановой и рыночной культуры внутри своей организации.

По результатам свободного ряда вопросов по данной методике было выявлено следующее:

§ По мнению сотрудников в организации присутствует баланс между динамикой и контролем

§ Сотрудники компании рассматриваются как люди, объединенные принадлежностью к общему делу

§ Сотрудники не чувствуют потребности в информации относительно стратегических решениях компании

§ По мнению сотрудников - важная информация внутри компании контролируется, и доступ к ней ограничен

§ Сотрудники оценивают результаты работы своей организации в сравнении с другими аналогичными организациями в основном как «удовлетворительно-отлично»

§ По мнению сотрудников на предприятии 2 важнейших и самых острых проблемы на сегодняшний день это - сильные конкуренты и нехватка кадров.

2.3 Выявление недостатков на ОАО «Вымпелком»

Выявленный недостаток	Источник, выявивший недостаток
Несоответствие типа корпоративной культуры стилю руководства	Опросник «Определение корпоративной культуры по Камерону-Куинну» приложение А; рисунок 3 «Диаграммы по общему профилю»

3. Совершенствование корпоративной культуры на ОАО «ВымпелКом»

Выявленный недостаток	Источник, выявивший недостаток	Мероприятие по ликвидации недостатка	Ответственный за проведение мероприятия
Несоответствие типа корпоративной культуры стилю руководства	Опросник «Определение корпоративной культуры по Камерону-Куинну» приложение А; рисунок 2 «Диаграммы по общему профилю»	1) тренинг по формированию корпоративной культуры от независимой консалтинговой фирмы; 2) составление, изменение, разработка положений корпоративной культуры	Региональный директор в Уральского региона - Дмитрий Киселёв

Из вышеприведенных результатов видно, что на ОАО «Вымпелком» отсутствует определенная корпоративная культура, а так как это важное условие для формирования конкурентоспособности и успешности компании, то необходима определенная направленность.

Если начальство компании хочет сделать в компании полноценную клановую культуру, то им нужно придерживаться следующего:

- Клановая культура делает ставку на заинтересованное участие в общем деле всех без исключения членов организации с учетом быстроменяющихся условий окружающей среды.

- В компаниях с клановой культурой нет дефицита времени, авральных работ, «горения» и, соответственно, профессионального выгорания. Девизом их может служить установка «Главный ресурс организации - люди» или старинное «Кадры решают всё».

- Сотрудники, работающие в организации этого типа, и их труд мыслятся не товаром, а основой успешности предприятия. Консультант, пришедший в такую компанию, никогда не услышит со стороны руководителей: «Как манипулировать подчиненными?» или «Как их заставить?», - здесь интересуются вопросами управления человеческими ресурсами.

- Самая важная ценность для этих компаний - внимание к человеку и обеспечение его всем, что нужно для повышения его работоспособности.

- Здесь высоко ценятся творческие способности, большие средства вкладываются в новые разработки и научные исследования, патентуются открытия.

- Люди работают и живут спокойно, уверенные в себе, в компании и в завтрашнем дне.

- Предприятие твердо стоит на ногах, в коллективе подчеркивается: «Мы - фирма семейная. Мы все как родные. Мы делимся, друг с другом тем, что нас волнует и интересует. И от нас никто никогда не уходит - только на пенсию!»

Персонал, идеальный для клановой культуры:

- Преимущественно социальная ориентация. Крайне важно общение, соучастие, сопричастность, взаимовыручка, сплоченность.

- Желание работать в бригаде с бригадным подрядом, полуавтономной работой бригад, самостоятельным наймом и увольнением своих членов на основе добровольного отбора.

- Доброе отношение к потребителям как к партнерам, забота о людях, социальная ориентация на дружеское общение.

- Готовность к делегированию полномочий, проявлению преданности делу и приверженности организации, полная лояльность.

- Готовность полностью разделять ценности, заповеди и цели.

- Доверяет людям, не приемлет агрессивности, несправедливости, хамства.

Эффективные лидеры в данном типе культуры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Если же начальство хочет сделать уклон в сторону адхократической культуры, то им нужно следовать приведенным ниже позициям:

- Новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху;

- Организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям;

- Главная задача менеджмента - это ускорение предпринимательства, поощрение творчества и деятельности на передовых рубежах;

- Акцент на предвидении будущего, которое ведет к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности;

- Некоторая организационная анархия, но с внутренним подчинением определенной дисциплине.

- Большинство людей выполняет свои обязанности в составе целевой бригады и распускается, как только выполнена поставленная задача.

- Такую структуру можно быстро реконструировать едва возникнут новые обязательства.

- Явно выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего.

- Люди готовы жертвовать собой, идти на риск.

Персонал, идеальный для адхократической культуры:

- Безразличен к власти т.к. она перетекает от одного к другому в зависимости от проблемы.

- Новатор, творческая личность, одержимая поиском новых знаний.

- Характерна и присуща организационная анархия, но с внутренним подчинением одной идее.

- Нравится работа в составе временной целевой бригады, которая распускается после выполнения задачи.

- Безразличен к карьерному росту, но чувствителен к творческому статусу.

- Адаптивность, гибкость, выносливость по отношению к неопределенности, перегруженности информацией.

Эффективное лидерство в таком типе культуры состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает предоставление уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Если выбор падет на иерархический тип корпоративной культуры, то следует учитывать данные позиции:

- Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

- Фокусировать внимание нужно на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоком уровне контроля.

- Организации данного типа ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

- критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость.

- Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки.

Персонал, идеальный для иерархической культуры:

- Любит четкую иерархию и структурированность в организации, где все ясно - «кто начальник - кто подчиненный», кто т что отвечает, каковы его должностные обязанности.

- Предпочитает стабильность, предсказуемость, постоянную занятость.

- Понимает «дистанцию власти», уважает иерархическую подчиненность, предан руководству.

- Помнит, что часто инициатива бывает наказуема.

- Предпочитает труд размеренный, неторопливый, без творческих рывков и рискованных начинаний.

- Сильны мотивы статусные, развития карьеры.

- Руководитель самодоволен, самонадеян, самодостаточен, окружает себя преданными людьми.

- Работник предпочитает контроль, поддерживаемый правилами.специализированными задачами и централизованными решениями. Любит учет, уважает рентабельность, нормы, порядок, расчеты.

- Поощрение и наказания подчинены регламентам, умение их соблюдать и подчиняться - залог успешности работы в данной культуре.

Эффективные лидеры в такой культуре - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Ну и, наконец, если предприятие установит курс на рыночную корпоративную культуру, то нужно придерживаться следующего:

- Данная культура базируется на господстве стоимостных отношений.

- Руководство и сотрудники организации с культурой такого типа ориентируются в основном на рентабельность и на результаты.

- Организацию связывает воедино стремление побеждать.

- Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли.

- Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.

Персонал, идеальный для рыночной культуры:

- Непритязателен к условиям работы, своему статусу, кругу общения, социальному климату.

- Нацелен на достижение цели, победу, движение только вперед, на освоение новых рынков, выпуск новых товаров, заключение новых контрактов.

- Способен поставить все в зависимость от достижения результата. Идет на риск.

- Вынослив, настроен на жестокую конкурентную борьбу, боевит.

- Считает, что выгодно то, что нужно рынку.

- Преимущественная ориентация на дело, цели, пусть даже в ущерб собственному взаимоотношениям с людьми, друзьями, коллегами.

Эффективные лидеры в таких организациях являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки.

Список используемой литературы

1Шейн Э.X. Организационная культура и лидерствоПер. с англ. под ред. В. А. Спивака. -- СПб: Питер, 2002. -- 336 с: ил. -- (Серия «Теория и практика менеджмента»)

2 А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент искусство разработки и реализации стратегии\ Учебник. - М.: «ЮНИТИ». 1998г. - 680 с.

3 Спивак, В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. -- СПб.: Питер, 2001 -- 546 с.

2 О. Е. Стеклова. Организационная культура/ Учебное пособие. - М.: - 2007

3 Юрасов, И. Корпоративная культура на местах // Журнал управления компанией - 2006. - №5. - С. 51-55.

4 http://www.hr-portal.ru/node/711/print

5 http://www.corpculture.ru/content/organizatsionnaya-kultura---mezhdistsiplinarnost-ponyatiya-i-kontseptualnaya-slozhnost-opred?page=0%2C7

Приложение

«Определение корпоративной культуры по Камерону-Куинну»

Этот опросник предназначен для диагностики корпоративной культуры организации. Опрос проводится анонимно.

I. Нынешняя организационная культура (какой Вы ее видите сегодня).

Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных ответа. Распределите баллы 100-

балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении,

которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество

баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию.

Например: А - 55, Б - 20, В - 20, Г - 5. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100. корпоративная культура эталон организация

1 . Важнейшие характеристики нынешней Компании
А	Организация подобна большой семье и уникальна по своим особенностям.
Б	Организация очень динамична и проникнута новаторством, люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
В	Организация ориентирована на результат, люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
Г	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Всего 100
2. Стиль руководства, принятый в настоящее время в организации,характеризуется:
А	Заботой руководителя о подчиненных, которые знают, что к нему можно обратиться за помощью в трудную минуту
Б	Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы
В	Высокой требовательностью, твердым стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
Г	Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости
3. Управление наемными работниками в настоящее время
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, динодушия и участия в принятии решений
Б	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самостоятельности

Подобные документы

• Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия

  Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
  
  дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012
  

• Анализ компонентов корпоративной культуры санатория "Дон" в г. Пятигорске

  Понятие корпоративной культуры. Ее основные виды и типы. Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса. Характеристика деятельности санатория "Дон" г. Пятигорск. Рекомендации по совершенствованию его корпоративной культуры.
  
  дипломная работа [111,2 K], добавлен 28.05.2010
  

• Анализ корпоративной культуры

  Понятие, классификация, структура и содержание корпоративной культуры, ее роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования. Анализ корпоративной культуры предприятий "Сибконсалтинг" и "ТТЦ Кузбасстехника", разработка мер по ее улучшению.
  
  курсовая работа [927,2 K], добавлен 13.01.2011
  

• Разработка элементов корпоративной культуры торгового предприятия ООО "Плёс"

  Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 27.07.2010
  

• Исследование влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия

  Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.
  
  курсовая работа [90,6 K], добавлен 22.11.2008
  

• Влияние корпоративной культуры на деятельность гостиничного предприятия "Сибирь" в г. Новосибирске

  Понятие, элементы, модели и типы корпоративной культуры; факторы, влияющие на ее формирование. Общая характеристика деятельности и комплексный анализ корпоративной культуры гостиницы "Сибирь". Создание учебно-методической комнаты для персонала гостиницы.
  
  дипломная работа [182,0 K], добавлен 24.09.2012
  

• Корпоративная культура и поведение организации

  Сущность, виды и типы корпоративной культуры. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Осознание необходимости перемен. Взаимосвязь и последствия изменения корпоративной культуры и поведения организации на примере компании "Dell".
  
  контрольная работа [64,6 K], добавлен 29.11.2011
  

• Формирование корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра"

  Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 01.01.2014
  

• Корпоративная культура и развитие организации

  Сущность и классификация корпоративной культуры, ее структура и компоненты, предъявляемые требования, взаимосвязь с другими элементами управления организации. Анализ и разработка путей улучшения корпоративной культуры в развитии исследуемого предприятия.
  
  дипломная работа [128,9 K], добавлен 27.10.2015
  

• Корпоративная культура

  Понятие корпоративной культуры, ее место и роль в современной организации, разновидности и отличительные признаки. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации. Формирование корпоративной культуры в "Студии Дизайн".
  
  курсовая работа [266,1 K], добавлен 13.05.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам