Управління організаційними змінами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Теоретичні засади процесу управління організаційними змінами

1.1 Сутність організаційних змін та еволюція організаційного розвитку

1.2 Управління організаційними змінами та особливості опору ним працівників

2. Аналіз та дослідження організаційних змін на підприємстві

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства UBC Cool

2.2 Дослідження різновидів організаційних змін у практиці господарської діяльності UBC Cool

2.3 Аналіз факторів, що вливають на організаційні зміни у практиці функціонування UBC Cool

3. Розробка програми управління організаційними змінами в UBC Cool

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

управління організаційна зміна

В останні роки інтерес до проблем управління організаційними змінами значно зріс. Це пояснюється прагненням керівників професійно проводити потрібні зміни і не розглядати їх як щось другорядне, швидкоплинне, побічне.

Серед ролей керівника - адміністратор, організатор, координатор, психолог, підприємець та ін з'явилася роль «змінювач», «провідника змін», Поняття «управління організаційними змінами» відноситься до так званих багатоаспектних, багатогранних, коли важливо визначити найбільш важливі аспекти, грані.

Зміни відбуваються постійно. Іноді ми усвідомлюємо їх масштаби, лишеозирнувшись назад і оцінивши, наскільки ми були ними порушені. Драматичні і хворобливі зміни зазнали не тільки великі компанії, подібно «IBM», «Дженерал моторс», «Форд», а й цілі країни і імперії. НДР, Радянський Союз, більше не існують, але немає більше і «Пан-Амерікан Ейрлайнс». З 500 компаній, що увійшли до списку журналу Фортуна в 1970р., третина вже до 1983 припинила своє існування. Організації стикаються з могутніми силами, провідними до змін. Посилилася конкуренція всередині країн і між ними. організації вишукуютьметоди, програми, концепції і лідерів, здатних впоратися ззапаморочливим темпом змін. Виходячи з усього вищесказаного, можна з упевненістю стверджувати, що насьогоднішній день, в Україні в інтересах виживання і гнучкого реагування надинамічно мінливі ринкові умови, підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому долається інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі зв'язків івідносин.

Розвиток організації - це досягнення її гармонічного стану, коли параметри організації найкраще збігаються з параметрами зовнішнього середовища та ринковими умовами. Розвиток організації - це стратегічний шлях, який з одного боку має на меті зростання ефективності організації, а з іншого - підвищення почуття задоволеності від праці та поліпшення умов праці співробітників.

Звісно, що жоден розвиток неможливий без змін на підприємстві. Зміна організації є процесом заміни застарілих і нездібних в належній мірі виконувати свої функції її елементів новими або доповнення їх раніше не існуючими з метою наблизити її можливості до вимог життя. Відставання від неї позначається перш за все на загальних результатах її діяльності.

Організаційні зміни звичайно пов'язані із застарілою структурою фірми, системою управління нею, невідповідністю структури сучасним вимогам.

Процес організаційних змін може стати стихійним та некерованим, якщо його проводити спонтанно, тому здійснювати їх потрібно у межах еволюційного розвитку, тенденції якого добре простежуються, та на основі цього заздалегідь намічати найбільш підходящий момент для змін.

Метою даної роботи є розгляд сутності організаційних змін на підприємстві, визначення взаємозалежностей та передумов, чинників та факторів, що впливають на їх ефективність. Об'єктом дослідження роботи виступає управління та можливі напрями підвищення його ефективності за рахунок використання сучасних концепцій та методів.

Предметом дослідження роботи виступає сутність концепції організаційних змін, їх основні напрямки та підвищення ефективності їх запровадження.

Об'єкт дослідження - UBC Cool.

Методи дослідження. Для розв'язування поставлених завдань використано такі методи наукового дослідження: теоретичний аналіз наукових літературних джерел, синтез, узагальнення, порівняння, конкретизація.

1. Теоретичні засади процесу управління організаційними змінами

1.1 Сутність організаційних змін та еволюція організаційного розвитку

Новий підхід передбачає, що людина є мінливої, але некерованою змінною підприємства.

Вже на самому початку розвитку теорії і практики менеджменту спостерігалася певна зміна об'єктів уваги дослідників. Ф. Тейлор і його послідовники розглядали окремого робітника, К. Адамецкі - ділянка з устаткуванням і людьми (прокатний стан), представники адміністративної школи - підприємство.

В цілому головним завданням цього етапу є підвищення ефективності виробництва за рахунок глибокого поділу праці та ефекта масштабу.

Період до 30-х років ХХ ст. прийнято вважати часом правління виробника. Нові товари (наприклад, автомобілі) в міру зниження ціни (досягнутого, як правило, завдяки нарощуванню масштабів виробництва) швидко знаходили свого покупця. Перемогу в конкурентній боротьбі здобував той, хто міг з меншими витратами запропонувати досить якісний товар. Цей період можна назвати епохою масового виробництва [21 с. 52]..

Однак стратегія «лідерства за найнижчими цінами» по мірі задоволення первинного попиту стала давати збій: споживач, бажаючи більшого розмаїття, почав перехоплювати ініціативу впливу на ринку. Це викликало до життя політику «товарної диференціації», проведення якої вимагало великих вкладень у науково-дослідницькі і дослідно-конструкторські розробки. Як наслідок, з'явилися спроби розгляду споживача як головного джерела благополуччя фірми.

Період з 30-х до середини 50-х років названий епохою масового збуту. Саме тоді почалися перші дослідження з аналізу запитів споживачів, проте до теорії маркетингу було ще досить далеко.

Після Другої світової війни, у зв'язку з появою нових методів (зокрема, дослідження операцій - це напрямок розвивався спочатку для вирішення військових завдань) та інструментальних засобів [12 с. 22].

Перші покоління ЕОМ прийшли до ідеї оптимізації виробництва. При цьому дані погляди не носили характеру заперечення попередніх досягнень теорії управління, а робили наголос на розширенні можливостей менеджменту за рахунок залучення нових інструментів.

Орієнтація на ринок. В кінці 60-х-початку 70-х років ситуація набуває інші обриси. Тепер вже споживач диктував, що має бути здійснене для задоволення його потреб і потреб. Все більша частка витрат у фірм починає йти на дослідження ринку. Популярною стає «фокусна стратегія», орієнтована на краще, ніж у конкурента, задоволення потреб конкретного контингенту покупців.

Сутність парадигми управління, орієнтованої на ринок, в тому, що швидкозмінних зовнішнє середовище розглядається як даність, яку неможливо змінити. Головним завданням фірми стає адаптація до факторів середовища (як прямого, так і непрямого впливу). Як наслідок, з'являється гостра потреба в спеціальних інструментах управління, що забезпечують найкраще рішення завдання. В якості одного з таких інструментів виступає маркетинг.

У 70-ті роки народилася сучасна теорія маркетингу. Етапи її розвитку можна простежити за назвами змінюють один одного концепції орієнтовані на окремого покупця (до 70-х років), соціально-етичний (до 90-х років), стратегічний маркетинг (до наших днів). Незважаючи на зміну концепцій, сутність маркетингу практично не змінювалась [9 с. 15].

У маркетингу можна виділити дві основні складові: інструменти з дослідження швидко зміннного і практично не підласного впливу фірми зовнішнього середовища та керовані з боку фірми змінні маркетингу. Завдання маркетингових служб фірми в тому, щоб допомогти керівництву знайти найкращі методи адаптації до мінливого ринку.

Сучасний підхід - дві методології стратегічного аналіз. Аналіз досліджень у розглянутій області показує, що на сьогоднішній день існують дві точки зору, які, однак, швидше доповнюють, ніж витісняють одна іншу.

Швейцарський доктор політології Т. Йеннер намагається привести

до знаменника дискусію між ринковиками і теоретиками, які розвивають ресурсну концепцію стратегічного управління. У рамках індустріально-економічного підходу найважливіше значення надається ступеня привабливості галузі. Тому підприємство, яке розраховує на стратегічний успіх, має ретельно вибирати галузь, виходити на найбільш вигідні ринки [8 с. 35].

Подібна точка зору домінувала в 70-80-ті роки. Зокрема, рішення щодо диверсифікації виробництва приймалися саме з розрахунку на високий прибуток. Однак невдачі багатьох з цих проектів поставили під сумнів залежність довгострокового успіху тільки від умов обраної галузі. Поряд з цим результати багаточисельних досліджень показали, що специфічні внутріфірмові параметри надавали більший вплив на відмінності в успіху підприємств, ніж галузеві характеристики.

Прихильники цієї точки зору вважають, що в рамках стратегічного менеджменту основне завдання має полягати в тому, щоб розвивати внутріфірмові ресурси і компетенції, які дозволили б підприємству завоювати переваги перед конкурентами.

Отже, принаймні, двічі в теорії і практиці менеджменту спостерігається заперечення попередніх.

У рамках ресурсного підходу до управління господарською структурою однаково важливими вважаються всі ресурси - матеріально-технічні, фінансові, система маркетингу, персонал організації та ін. Що стосується еволюції підходів, то зміна точок зору особливо яскраво проявляється в управлінні людськими ресурсами [4 с. 12].

Зміна поглядів на управління персоналом. Концепцій у цій сфері на сьогоднішній день досить багато. Тому досліджувачі, які займаються теоріями лідерства, змушені для розглядати їх як окремі групи.

Зокрема, серед тих з них, які прийнято відносити до мотиваційного підходу, особливої популярності набули так звані теорії «Х» та «Y», автором яких є Д. МакГрегор, а також теорія «Z». Даний підхід передбачає, що відповідний стиль управління керівника формує відповідну реакцію колективу в формі його поведінкових установок. Автократичний стиль породжує ледачого співробітника, якого треба змушувати працювати (теорія «Х»). Демократичний стимулює появу ініціативи у персоналу (теорія «Y»). Відповідно до теорії «Z» організація буде діяти особливо успішно, якщо її менеджмент керується такими принципами, як формування глибоких переконань у спільних етичних цінностях, плекання сильної корпоративної культури, холістичний підхід до працівника (фірма - це сім'я) та ін. Д. Мерсер, аналізуючи особливості кадрової політики у фірмі IBM, побачив там прояв теорії «Z». Причому він додав до неї принципи (назвав їх теорією «I»), серед яких особливо важливими стали сильна віра в індивідуалізм і єдиний статус для всіх працівників. Теорії «Z» і «I», що підкреслюють особливе значення творчої енергії окремої людини, безсумнівно, підійшли найближче до нової точки зору на персонал. Нова парадигма управління. Розглянемо типовий приклад розвитку вітчизняної комерційної організації. Припустимо, фірма займається телекомунікаційним бізнесом. На першому етапі функціонування її керівники ставилося до догляду персоналу абсолютно спокійно. З часом виділилася група професіоналів, якід ля підприємства представляли великий інтерес. Таких працівників на вулиці знайти вже важко, хіба що у конкурентів. Їх відхід для фірми хворобливий, тому керівництво почало шукати додаткові стимули для їх утримання. Нарешті, організація досягла такого ступеня розвитку, коли ряд співробітників став її головним капіталом. Це унікальні професіонали, замінити яких практично неможливо. Керівництву, щоб утримати таких працівників, залишається єдиний засіб - забезпечити задоволення їх зростаючих потреб. Додатковим заходом щодо збереження фірми може бути підготовка цими фахівцями дублерів, однак останнє є надто дорогим задоволенням. Витрати на таку підготовку здатні призвести до зниження конкурентоспроможності. Тому необхідно переходити до нової концепції управління персоналом на рівні господарюючої структури. Її сутність - у розгляді людини в якості головного об'єкта інтересів менеджменту. Завдання керівництва при цьому полягає в проведенні такої кадрової політики, коли метою всієї діяльності з управління персоналом ста є найкраще задоволення зростаючих запитів і потреб кожного члена організації. Що ж змінюється при даній точці зору. Перш за все, точка відліку, система поглядів на кожного працівника фірми. Досі при всіх міркуваннях про важливість кадрів і створенні найбільш сприятливих умов для розкриття потенціалу кожного співробітника він розглядався як об'єкт, який підлягає управлінню з боку фірми. Новий підхід передбачає, що людина є змінна, але некерованою змінною підприємства. Завдання менеджменту в цьому випадку в тому, щоб пізнати закономірності розвитку особистості [8 с. 24, 10 с. 9].

Результатом даної діяльності повинна стати збільшення прибутку. Таким чином, змінюється система поглядів на людину в організації: що не його змушують бігати, щоб забезпечити продуктивну роботу, а фірма крутиться навколо співробітника, намагаючись найкращим чином задовольнити його зростаючі запити. Можливо, спочатку це здасться дивним. Хто не зможе цього вчасно зрозуміти, може здатися не конкурентоспроможним на ринку. Новий підхід до управління персоналом вимагає рішення двох: перший - вивчення людини на підприємстві, другий - розробка програми дій, спрямованої на найкраще задоволення потреб окремого співробітника... Кінцевий результат такої діяльності повинен проявитися в тому, що кожен член колективу у свою чергу стане краще працювати.

Дана точка зору на управління персоналом, зажадає іншого інструментарію. Видається, що одним з таких інструментів стане саме менеджмент, роль якого до цих пір явно недооцінювалася. Спочатку саме менеджмент розглядався лише як розділ, пов'язаний з науковою організацією праці керівника. Останнім часом він почав виділятися як самостійна галузь знань. У рамках розглянутого підходу саме менеджмент може стати найважливішою складовою, що забезпечує менеджмент ефективними інструментами вивчення працівників підприємства.

Організація - складний організм. У ньому переплітаються і уживаються інтереси особистості і груп, стимули і обмеження, жорстка технологія і інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. У організацій є свій вигляд, своя культура, свої традиції і репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію і ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям. Для підтримки конкурентоспроможності, кращого обслуговування покупців і забезпечення належного технологічного рівня організаціям необхідно проводити в життя зміни частіше, а нерідко і більш радикальні, ніж коли-або раніше. Сучасна організація діє у все більш невизначених умовах. Несподівані явища виникають досить швидко, і організації повинні оперативно на них реагувати. Неминучість змін і прискорення темпів змін сьогодні визнають усі менеджери. [4 с. 18].

Саме темп і непередбачуваність подій у зовнішньому середовищі диктують необхідність швидких змін в організації. Перерахуємо деякі ключові фактори прискорення змін. · Більш вимогливі покупці - гостра конкуренція в більшості областей означає, що покупці отримують кращий сервіс, кращу якість і більш широке коло товарів і послуг. Цикли життя товарів і послуг скорочуються, та на ринках з'являється все більше нових ніш. Щоб підтримувати конкурентоспроможність, організація повинна пропонувати кращий сервіс, якість і бути в змозі створювати нові ринки або вміти проникати на них. · Глобалізація - конкуренція відбувається у всесвітньому масштабі, покупці все частіше можуть набувати будь-які товари по всьому світу. Товари та послуги вільно переміщаються по світу, джерела поставок істотно розширилися. · Технологія - інформаційна технологія серйозно впливає на те, як виробляються товари і виявляються послуги, як здійснюється управління в середині організацій і доставка товарів і послуг на ринок. · Інші, неінформаційних, технології також надають глибокий вплив на продукцію та ринки. Зокрема, біотехнологія дозволяє випускати раніше невідомі товари і унікальним чином впливає на ринки. · Люди все частіше стають чинником, що відрізняє товари і послуги організації в очах покупців. Вирішальне значення набуває необхідність залучати, зберігати і стимулювати працівників.

Всі перераховані чинники створюють нестійку й непередбачувану середу, б означала, що організації знаходяться в стані постійної зміни. І навіть якщо справи йдуть благополучно і, організація знаходиться на підйомі, вона всеодно повинна оновлюватися, якщо хоче досягти або зберегти лідируюче положення у своїй сфері. Тому процес оновлення, по суті, безперервний і є одним з найважливіших об'єктів управління. Перетворення, що відбуваються в організації, можна розглядати з самих різних точок зору. Перш за все, вони бувають запланованими і не запланованими. Перші здійснюються в рамках еволюційного розвитку, тенденції якого добре відстежуються, і на підставі цього завчасно намічається найбільш відповідний момент для перетворень. Незаплановані часто доводиться здійснювати спонтанно, в несподіваних ситуаціях, тому іноді їх процес може стати стихійним, некерованим. Перетворення можуть бути разовими або багатоступінчатими, що багато в чому визначається їх масштабом, розташовуваним часом, внутрішньої гнучкістю організації, її здатністю витримати шок, викликаний змінами. Зміни в залежності від їх глибини і характеру варіюються від незмінного функціонування до повної перебудови організації, коли відбувається її фундаментальна зміна. Кожен вид зміни обумовлений змінами, що відбуваються у зовнішньому середовищі, а також сильними і слабкими сторонами самої організації. Якщо перетворення нав'язуються членам організації, вони викликають їх невдоволення і знижують ділову активність. Правда, не завжди узгодження тих чи інших питань з виконавцями буває можливим і доцільним, тим неменше, це по можливості рекомендується робити, наприклад, шляхом залучення рядових членів організації до спільної виробленні рішень, консультування [6 с. 12].

Будь-які перетворення вимагають наявності певних передумов, що послаблюють опір членів організації та забезпечують кінцевий успіх. Важливою передумовою початку будь-якої зміни в організації служить той факт, що ці зміни сприятимуть розвитку її стратегії. Майкл Коленсо в книзі підкреслює: «Довготривале виживання організації базується на якості її стратегії. Мета організаційних змін полягає в кращому здійсненні організаційної стратегії. Якщо ж зміна лише побічно зачіпає стратегію, то виникають серйозні сумніви в його необхідності і корисності «. Ідеологічною передумовою поновлення є впровадження у свідомість членів організації розуміння тієї обставини, що цей процес - ознака нормального, здорового розвитку організації, і люди повинні бути постійно до нього готові. Зміни зовсім не обов'язково свідчать про те, що організація потрапила в критичний стан, але вони і не повинні здійснюватися заради самих себе, а бути на користь всім співробітникам.

Інший ідеологічної передумовою поновлення є формування і в подальшому вдосконалення нової системи спільних цінностей, що становлять одну з основ міцності і стійкості організації. Для того щоб останні були прийняті більшістю її членів, потрібно враховувати їх індивідуальні цінності. У цьому випадку люди будуть більш активно прагнути до досягнення спільних цілей. Третя ідеологічна передумова поновлення полягає у визнанні унікальності особистості кожного члена організації та формуванні у всіх її ланках довіри до виконавців, ставлення до них, як до головної творчої силі, а не просто як до персоналу. Четверта ідеологічна передумова поновлення полягає у створенні та підтримці в організації, необхідного морально-психологічного клімату, забезпечує здорові відносини між людьми, усунення внутрішніх бар'єрів, непримиренності до чварами, інтригам, нечистоплотних поведінці. Важливою організаційної передумовою оновлення є наявність чітких цілей і стратегій, широке залучення рядових виконавців до вирішення максимального числа завдань, що стоять перед організацією, в тому числі і пов'язаних з несподіваними ситуаціями. Іншою передумовою такого роду є розробка дієвої системи мотивації співробітників, забезпечує їх зацікавленість у перетвореннях, що дозволяє одночасно і справедливо винагороджувати за успіхи і демонструвати по відношенню до них увагу керівництва, забезпечувати їм широку популярність і громадське визнання [16 с. 17].

До інформаційних передумов поновлення слід віднести формування надійних каналів комунікації, що дозволяють своєчасно отримувати необхідні достовірні відомості про стан внутрішньої і зовнішнього середовища організації, результати процесу змін, настроях серед співробітників і партнерів. Але головні передумови поновлення пов'язані з людським фактором. Першою з них є залучення в цей процес всього керівного складу і рядового персоналу організації, що додатково посилює внутрішню єдність і підвищує корпоративний дух. Іншою передумовою такого роду є правильний підбір працівників, поділяють і підтримують нові організаційні цінності, їх своєчасна перепідготовка та підвищення кваліфікації, що дозволяє забезпечувати ключові посади необхідними кадрами.

Ще однією «кадрової» передумовою є гарантія зайнятості всім прихильникам, а тим більш активним учасникам перетворень, які зазвичай є висококласними фахівцями. У той же час від людей, службовців перешкодою змінам, позбавлятися необхідно рішуче, але масові звільнення виправдані тільки в умовах жорстокої кризи.

Багато різних вчених та науковців, на сьогоднішній день, досліджують проблеми організаційного розвитку, поєднуючи його з організаційними змінами.

Одне з визначень говорить, що зміни це різні типи нововведень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах, а саме: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів.

Одна з найпростішої та найвідомішої моделі організаційних змін є модель Курта Левіна, яка виділяє три етапи - „розморожування”, здійснення змін, „заморожування” [18 с. 35].

Зміни це завжди нововведення. З цього приводу, виділимо етапи, які необхідні для проведення змін на підприємстві:

- зміна цілей;

- зміна організаційної структури управління;

- зміна технології виробництва;

- перепідготовка робітників;

- реструктуризація існуючих та створення нових відділень;

- зміна керівників нижчої ланки за необхідністю.

Для проведення будь-яких змін, необхідно розраховувати обсяги витрат, що потягнуть за собою зміни. Визначивши термін їх проведення, можливо уникнути затягнення, цього періоду. І все ж, таки, зміни втілюють люди, які є агентами змін. Послідовно виконуючи всі етапи змін, ми можемо зауважити, що зміни - це є середньо тривала та довго тривала робота [2 с. 13].

Так, як управління змінами, є функцією менеджменту їх поділено на етапи:

Планування змін;

Підтримка колективу та керівного складу до проведення змін;

Мотивація змін;

Поточний контроль за змінами;

Регулювання процесу змін;

Спостереження за виконанням;

Висновки;

Підведення підсумків.

Якщо пов'язати зміни, з оновленням технологічних процесів, то можна запропонувати наступну схему процесу змін:

Збір керівного складу та проведення не запланованих перевірок усіх структур підприємства.

Виявлення складних ситуацій у різних групах та відділеннях.

Пропозиції щодо подолання виявлених недоліків, на рівні керівників нижчого складу.

Постанова задачі про вихід з кризи.

Вирішення, яким чином будуть проводитись ці зміни (своїми силами чи за допомогою агентів змін з відповідних фірм).

Збір працівників та повідомлення про проведення змін.

Підготовка робітничого складу до проведення.

Впровадження змін.

Виявлення та контроль негативних та позитивних сторін у процесі проведення змін на підприємстві.

Подолання та ліквідація негативного впливу [25 с. 46].

П'ять перших етапів, які ми запропонували попередньо можна назвати за моделлю К. Левіна - „розморожування”. Наступні етапи будуть етапами проведення змін.

Заключним етапом, який показує результат проведеної роботи є розрахунок економічних та фінансових показників оцінки діяльності підприємства. І самим головним, яких є прибуток!

Складнощі, які викликані зміною деяких перемінних, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із престижних завдань керівника. Американський вчений Л. Грейнер розробив модель процесу успішного управління організаційними змінами, яка складається з шести етапів [15, с. 5].

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію.

Посередництво повинно бути об'єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін. За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту [22 с. 43].

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін [22 с. 44].

Ще одною з умов, проведення змін, є розподіл влади. Фактор влади є одним з ключових в функціонуванні організацій, а також економіки та суспільства в цілому (Лібман). В період стабільного зростання та за необхідності проведення всеохоплюючих змін владні відносини будуть у центрі уваги.

Для проведення змін, можна вибрати один з трьох наступних способів розподілу влади:

Поділ влади, як повноважень, що передбачають план сумісних дій керівників з їх підлеглими, для визначення порядку дій по проведенню необхідних змін.

Однобічні дії - повна залежність від вищого керівництва та повне визначення дій.

Делегування повноважень - це процес розподілу повноважень керівниками вищого рівня між працівниками і керівниками нижчого складу. [3 с. 45].

З цих трьох способів, безумовно є третій, який найкраще показує роботу менеджменту. Тому, що делегування є показником тісного зв'язку робітників та керівників різних типів.

Делегування повноважень - це є одна стратегій змін, яка допоможе досягти запланованих цілей. Вона дасть можливість ліквідувати бар'єри, замінити старі структури та системи, виступить стимулятором незвичайних ідей, створить умови для експериментів, творчості та інновацій.

І так, підведемо підсумки бізнес змінюється і завжди буде змінюватись. З приводу змін, не існує особливо швидких та чітких рецептів, які можуть допомагати успішно проводити зміни. Робота підприємства, це постійна зміна в процесі виробництва та пристосування до різних типів змін з зовнішньої середи.

Концепція ситуаційності, дозволяє менеджерам підходити до змін систематично та адаптовуватись до несподіваних ситуацій, з якими вони стикаються.

Зміни є одними з типів розвитку підприємств. Менеджерам потрібно навчитись керувати змінами та розвитком, так як це є необхідною умовою успішного управління [7 с. 48].

Графічно одна з моделей управління змінами представленна в додатку А.

1.2 Управління організаційними змінами та особливості опору ним працівників

Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. У багатьох організаціях керівництво перевантажене вирішенням поточних завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання «ділитися» правами з підлеглими.

Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір. Як зазначав відомий італійський мислитель Н. Макіавеллі: «Слід усвідомлювати, що немає важчої та небезпечнішої справи, аніж заміна старих порядків новими. Хто б не виступав з такими починаннями, на нього чекає ворожість тих, кому вигідні старі порядки, і прохолодність тих, кому вигідні нові». Опір змінам може бути таким сильним, що його не вдасться побороти, тому, перш ніж впроваджувати зміни, необхідно проаналізувати й передбачити силу опору. Особливо актуальне прогнозування опору змінам у великих організаціях або в організаціях, які тривалий час існують без змін, тому що тут опір може набувати руйнівної сили і великих масштабів [15 с. 40].

Силу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників: прийняття чи неприйняття змін; відкрите чи скрите ставлення до змін. Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, «пасивний спостерігач» і «небезпечний елемент».

Повністю нейтралізувати опір неможливо, тому виникає необхідність зменшення його сили. Аналіз потенційних сил, які чинять опір, дає змогу виявити в організації працівників або їхні групи, які будуть особливо активними противниками, та з'ясувати можливі причини такої поведінки. Зменшити опір можна, об'єднавши людей у творчі групи, які сприятимуть цим змінам. Проводять також широку роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін для вирішення стратегічних завдань.

Модель подолання опору та модель силового поля представлнні в додатку В і Г

Дослідження свідчать, що готовність людей до змін не є безмежною, але вона містить певні можливості. Для цього обов'язково потрібно брати до уваги психологічний чинник. Керівництво організації, проводячи зміни, має продемонструвати впевненість у правильності вибору і необхідності його реалізації, намагатися послідовно втілювати плани в життя, без зайвої поспішності. Хоча практично нереально досягти повного схвалення змін, особливо на початку їх втілення. Слід спокійно сприймати невеликий опір і терпляче ставитися до працівників, які спочатку опиралися, а потім змінили свою позицію [13 с. 44].

Носіями опору, так само, як і носіями змін, є люди. Люди бояться того, що зміни в організації торкнуться їх роботи, їх положення в організації. Тому вони намагаються заважити змінам для того, щоб не потрапити в нову, незрозумілу для них ситуацію, за якою їм прийдеться багато робити не так, як вони вже звикли, займатися тим, чим раніше вони не займалися.

При запровадження будь-яких нововведень в підприємства, керівники мають бути готові до того що, що вона буде прийматися більшої або меншої частиною співробітників. Перетворення завжди викликають опір члени організації, у результаті виникають відстрочки початку цього процесу, отже, відбувається відставання проти наміченими термінами досягнення мети, або навіть їхній повний зрив.

Найчастіше опір непросто розпізнати, оскільки він будується отже дозволяє його носіям, з одного боку, мати надійний захист від нововведень, з другого, забезпечити невразливість власної життєвої позиції [24 с. 13].

Форми опору можуть бути різними: від прямої відмови (під тими чи інші приводами) брати участь у нововведенні, до імітації активності з одночасної демонстрацією те, що нововведення дає позитивних результатів.

Значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми:

примушування;

переконання;

залучення.

Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переконання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, «управління опором» і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі) ; довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами. Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін.

Примушування - це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.

Труднощі з впровадженням цього методу пов'язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмосфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявляється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлінських рішень і поточної роботи та ін. [6 с. 10].

Примушування - це найконфліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з'ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднайти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.

Адаптація - це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.

Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюючих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів.

Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підсилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попередній етап організаційних змін, але це не означає, що після впровадження організаційних змін соціально-психологічні фактори вийдуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам'ятати.

Метод адаптації - найбільш «м'який» метод змін, але його не завжди можна використати [22 с. 53].

Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; в неї замало часу, щоб відреагувати на це належним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результатів, як і в умовах реальної кризи, з іншого - є «школою поведінки» для персоналу.

Управління опором передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно [11 с. 45].

Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика».

Стартовий майданчик - це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність. Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень. Їхня діяльність передбачає:

аналіз підготовленості системи до змін;

повний опис змін;

ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами ОР;

залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організаційні зміни;

спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;

забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;

формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.

В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються переваги переконання і залучення над примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу.

Три перших методи - примушування, адаптація та криза - дають змогу досить ефективно реагувати на зміни в конкретних умовах, але кожен із них має доповнюватися елементами «керування опором».

Для характеристики сутності «управління опором» треба розглянути «аналіз поля сил», який дає змогу об'єктивно оцінити ситуацію, що склалася в організації протягом ОР. Кожна організація - це сукупність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами [1 с. 64].

Найвпливовішими є такі групи: акціонери, профспілки, керівники, наймані робітники. Крім того, на діяльність організації впливають клієнти, місцеві органи влади, кредити та ін. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов'язані зі збільшеннями витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це в свою чергу може задовольнити інтереси різних груп.

Керівники підприємства, приймаючи рішення, мусять враховувати такі характеристики груп:

силу групи, зумовлену її чисельністю та ступенем влади;

агресивність;

механізм впливу; \

вірогідність і силу тиску.

Кожна група в змозі мати «свій» сценарій ОР, що враховує групові інтереси. Треба аналізувати уявлення окремих посадових осіб, груп та їхніх лідерів про напрямок, зміст і доцільність загальних орієнтирів ОР. На основі такого аналізу можна досить чітко визначити опонентів і прихильників, з якими можна увійти в коаліцію [24 с. 23].

Звичайно перетворення, що особливо мають стратегічний характер, завжди викликають опір у членів організації, у результаті чого виникають відстрочки початку цього процесу, саботаж тих чи інших заходів, зв'язаних із упровадженням нововведень, а отже, відбувається відставання в порівнянні з наміченими термінами досягнення цілей, а те і їхній повний зрив.

Правда, оскільки більшість організацій має декілька «силових центрів», причому розташованих на різних рівнях управлінської ієрархії, ступінь, спрямованість і активність опору в різних частинах організації будуть неоднаковими.

Звичайно сила опору членів організації залежить від трьох основних обставин: ступеня руйнування сформованих життєвих підвалин, принципів і норм; швидкості й інтенсивності процесу змін; характеру і масштабів погрози влади.

Розглянемо тепер основні причини опору перетворенням. Умовно їх можна розділити на кілька груп, до першої з яких необхідно прилічити економічні, зв'язані з потенційною можливістю втрати доходу чи його джерел. Конкретно сюди можна віднести страх перед перспективою безробіття, інтенсифікацією праці, позбавленням пільг і привілеїв. Економічні втрати можуть бути також обумовлені високими витратами часу і коштів, у зв'язку з проведенням самих перетворень. Інша група причин, що викликають опір людей перетворенням, - організаційні. Тут можна згадати небажання змінювати сформовану систему відносин, порушувати існуюче розміщення сил, побоювання за майбутню кар'єру, долю неформальної організації.

До третьої групи причин можна віднести особистісні, зв'язані переважно з психологічними особливостями людей. Тут може йти мова про силу звички, інертності, страху перед новим, незвіданим. Більшості людей узагалі не подобається, коли порушується звичний хід подій. У процесі змін неминуче виникає погроза посади, особистої влади, статусу, положенню в організації, повазі в очах керівництва і колег. Нарешті, особистий опір може ґрунтуватися на усвідомленні своєї некомпетентності, невір'ї у власні сили, здатності освоїти нові види діяльності, небажанні переборювати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно думати і працювати [8 с. 45].

Нарешті, виділяється велика група соціально-політичних причин, характерних не тільки для окремих членів організації і їхніх груп, але і всього колективу в цілому. Тут можна назвати такі фактори, як відсутність у людей переконаності в їхній необхідності, багато в чому обумовлене недостатньою інформованістю про їх цілі і методи, очікуваних вигодах і можливих втратах.

Сюди можна віднести невдоволення методами здійснення перетворень, раптовістю проведення, недовіра ініціаторам змін; погроза руйнування існуючої організаційної культури, цінностей; несприятливий морально-психологічний клімат; прагнення зберегти «старі добрі» порядки і традиції, упевненість більшості членів організації, що зміни здійснюються винятково в інтересах керівництва. Посиленню опору сприяють такі обставини, як стабільність комерційних результатів, що дозволяла довгий час «почивати на лаврах», закостенілість, рутина, недостатня кваліфікація і висока плинність кадрів, нездорова внутрішня атмосфера, панування авторитарних методів керівництва.

Поряд з опором настільки ж часто можна буде зустріти і підтримку змін. Як правило, зміни проводяться легко в тому випадку, коли люди відчувають різницю між ефективністю виконуваної ними роботи й ефективністю тієї роботи, що, на їхню думку, вони повинні виконувати [8 с. 46].

Говорячи конкретно, змінам сприяють:

1) кадрові зміни. Та частина персоналу, що почувала себе защемленою в рамках старої системи управління, сподівається, що в нових умовах зможе продемонструвати свої творчі можливості, здібності, компетентність;

2) зміни в технології чи умовах оточення, тому що подібні зміни звичайно підкреслюють наявні недоліки і тим самим дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.

Впровадження стратегій розвитку значною мірою стосується здійснення функціональних і ресурсних стратегій, що знаходить вираз у зміні систем, структур і процесів управління (згідно зі стратегією розвитку загального управління які забезпечують та окреслюють певні дії, що сприяють досягненню конкретних загальних і загальноконкурентних стратегій підприємства.

Підприємство, яке не вдосконалюється, не розвивається, не може розраховувати на успіх. Саме в цьому полягає суттєва відмінність між механізмами функціонування підприємства, які передбачають використання концепцій стратегічного планування та стратегічного управління [2 с. 65].

У менеджменті рекомендується ряд способів подолання опору під час проведення змін.

1. Освіта і консультування. Такий спосіб передбачає відкрите обговорення ідей заходів, що дозволяє членам колективу переконатися у необхідності змін доти, як вони проведено, проведення спеціальної підготовки. Тут можна використовувати індивідуальні розмови, виступи перед групою, проведення дискусій. Цей спосіб рекомендується, якщо він зупинився опору - відсутність інформації, неточна інформація чи неадекватний аналіз. Мінуси способу - вимагатиме чимало часу, тоді як той процес залучено дуже чисельна.

2. Участь. Цей спосіб передбачає, що можливі противники повинні залучатися до плануванню й здійсненню змін. Це дасть можливість вільно висловити своє ставлення до запропонованим змін, краще уявити наслідки перетворень. Спосіб рекомендується там, де є чималі змогу опору. Мінуси способу - вимагатиме багато часу призвести до помилок у проведенні змін.

3. Допомога й підтримка. Нерідко співробітники потребують радах, які допоможуть їм подолати викликані змінами власний страх і занепокоєння. Керівник може надати емоційну підтримку, уважно вислухавши співробітників, які мають виникає напруга, обрати що час на відпочинок. Може також з'явитися потреба у додаткової професійну підготовку підвищення кваліфікації співробітників, що вони могли справитися з новими вимогами. Рекомендується для випадків, коли опір надається лише зі страху перед особистими проблемами. Мінуси способу - може забрати чимало часу, дорого коштувати але що не допомогти.

4. Переговори і угоди. Задля більшої схвалення нововведення організується обмін думками і досягається компроміс. Для компенсації можливих втрат співробітників, інтереси зачіпає нововведення, можна використовувати матеріальні чи інші стимули. Застосовується у ситуаціях, де хтось чи група явно втрачають під час введення нововведення, і вони теж мають великі можливості чинити опір. Мінуси способу - може бути дорогим, і налаштувати інших домагатися згоди як і.

5. Кооптація. Передбачає надання особі, що може чинити опір змін, провідну роль у прийняття рішень про майбутнє запровадження нововведень, і їх здійсненні. Рекомендується в специфічних ситуаціях, як інші способи пов'язані з більшими на видатками чи взагалі здійсненні [19 с. 34].

Модель опору працівників та шлях їх подолання представлен в додатку Б.

2. Аналіз та дослідження організаційних змін на підприємстві

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства UBC Cool

Компанія UBC Cool заснована в 2007 році. З моменту свого створення входить до складу холдингу UBC Group. Спеціалізується на випуску охолоджувачів проточного, сухого і термоелектричного типу, а також - індустріальних холодильних шаф і вітрин. Якісні та виробничі параметри виробленої холодильної техніки UBC Cool повністю відповідають всьому комплексу світових вимог і стандартів. У світовому рейтингу виробників пивних охолоджувачів UBC Cool займає перше місце. На сьогодні головна мета UBC Cool - стати світовим виробником № 1 холодильної техніки для харчової промисловості. На підприємстві сконцентрований найвищий інтелектуальний потенціал. Вирішуючи кадрову проблему висококваліфікованих кадрів, компанія підтримує міцні зв'язки з провідними вузами, що працюють в області холодильних технологій, на «UBC Прохолодний» постійно проходять практику найбільш перспективні випускники цих закладів. До своїх фахівцям керівництво підприємства пред'являє максимально високі вимоги. Головним з них є дисципліна і професіоналізм. Вища освіта - обов'язкова умова при прийомі на роботу. Найпотужнішу синергетичну пару з високим інтелектуальним потенціалом підприємства створює виробництво UBC Cool, на якому зосереджений найвищий технологічний потенціал. У цехах заводу розміщується тільки найсучасніше обладнання. Унікальне поєднання інтелекту з імпортними технологіями виробництва та збирання дало можливість UBC Прохолодний створити пивний охолоджувач, що перевершує закордонні аналоги за якістю і ціною. Якість продукції «UBC Прохолодний» визнано на світовому ринку. На підприємстві пишаються наявністю ISO 14000, що є самим жорстким стандартом сертифікації з управління та організації виробництва. Всього UBC Cool вже сертифікований більш ніж в 40 країнах світу, а серед його сертифікатів є TUF, МЕК, ІСО 9001 - 2000, UL, а також сертифікати, відповідні російським, українським, Казахський, польським стандартам. Важливою особливістю UBC Cool є акцентування на ринках:

обладнання для потокового охолодження напоїв; ? ICMS (холодильно-морозильного мерчендайзингу продуктів) ;

спеціальних проектів по створенню та розробці спеціалізованих холодильних систем для охолодження як самого продукту так і супроводжуючих його вузлів і матеріалів.

Крім цього підприємство акцентує увагу на виготовленні спеціальних промислових систем додаткового охолодження, що використовують в якості холодоагенту гліколь. Подібні потужні системи широко застосовуються в світі для промислового охолодження як продуктів так і спеціального устаткування. Пошук кращих комплектуючих і роботу з постачальниками підприємство веде практично по всьому світу: близько 80% всіх комплектуючих UBC Cool закуповує за кордоном.

На підприємстві використовуються вузли провідних європейських виробників: конденсатори фірми «LU VE Contardo» (Італія), Ветилятори «Елко» (Італія) і т. д. Ці комплектуючі забезпечують високу якість обладнання, а невисока вартість ручної праці дозволила охолоджувача торгової марки «UBC Прохолодний» потіснити іноземних конкурентів і вийти на перше місце у світі. На сьогодні покупцями холодильної техніки UBC Cool є понад 600 компаній. Усім їм без винятку підприємство пропонує широкий асортимент продукції, гарантуючи високу якість і доступні ціни. Якість вироблюваної техніки строго контролюється як на кожному окремому етапі виробництва, так і після складання виробу.

Сьогодні підприємство здійснює поставку своїх охолоджувачів до Італії, Швеції, Іспанії, Канади, Польщі, Болгарії, Німеччини, Франції та ін У рамках СНД продукція під торговою маркою UBC Прохолодний реалізується на території Росії, Казахстану, Білорусі, Молдови, а також - Вірменії та Грузії. Охолоджувачі UBC Cool сертифіковані відомою компанією «Інбев», як вироби, що повністю відповідають її стандартам.

Товариство з обмеженою відповідальністю UBC Cool створено відповідно до Закону України «Про господарські товариства» шляхом об'єднання вкладів юридичних осіб - засновників Товариства - на підставі Установчого договору. Виходячи з цього, Товариство є юридичною особою, яка має самостійний баланс, розрахунковий та валютний рахунки в банківських установах, печатку, кутовий штамп, штампи і печатки окремих підрозділів, служб, відділів, фірмові бланки з власним найменуванням, а також знаки для товарів і послуг. Майно Товариства складається з основних фондів і оборотних коштів, а також з матеріальних і нематеріальних цінностей, вартість яких відображена в балансі Товариства. Товариство є суб'єктом права колективної власності. Товариство здійснює право володіння, користування та розпорядження об'єктами права власності відповідно до чинного законодавства для досягнення цілей передбачених даним Статутом. Припинення діяльності Товариства відбувається шляхом його реорганізації або ліквідації і за рішенням Зборів Учасників Товариства. При реорганізації Товариства вся сукупність прав та обов'язків Товариства переходить до його правонаступників. Ліквідація Товариства проводиться ліквідаційною комісією, призначеною Зборами Учасників, судом або арбітражним судом. З моменту призначення ліквідаційної комісії всі повноваження з управління Товариством переходять до неї. В її обов'язки входить оцінка майна Товариства, виявлення дебіторів і кредиторів Товариства і розрахунок з ними, а також обов'язкове опублікування у пресі інформації про майбутню ліквідацію Товариства. Товариство вважається реорганізованим або ліквідованим з моменту його виключення з реєстру державної реєстрації.