Управління організаційними змінами

Вищим органом управління Товариства є Збори Учасників. Учасник має право передати свої повноваження на Зборах іншому Учаснику або представникові іншого Учасника. Кількість голосів Учасників на Зборах пропорційно розміру їх часток у Статутному фонді.

У компетенцію Зборів Учасників входять:

визначення основних напрямів діяльності Товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

внесення змін до Статуту Товариства;

вибори (призначення) або відгук Дирекції Товариства, Ревізійної Комісії;

затвердження річних результатів діяльності Товариства, звітів і висновків Ревізійної Комісії, порядку розподілу прибутку та покриття збитків;

створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, установа їх статутів та представництв;

прийняття рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління Товариством;

вирішення питання про придбання Товариством частки учасника;

визначення розміру, форми і порядку внесення Учасниками додаткових вкладень;

виключення Учасника з Товариства (шляхом голосування простою більшістю голосів).

Збори учасників визнається повноважним, якщо на ньому присутні учасники, що володіють у сукупності більш ніж 60% голосів, а з питань, які вимагають одностайності - всі учасники. Збори Учасників Товариства можуть бути черговими (не рідше одного разу на рік) і позачерговими. Позачергові Збори Учасників скликаються Президентом Товариства, а також на вимогу Учасників, у яких є не менше 20% голосів. Збори Учасників обирають Президента Товариства, який є вищою посадовою особою Товариства. Президент Товариства має право підпису всіх документів і угод, за винятком фінансових. Президент має право накладати «вето» на всі рішення Дирекції Товариства з подальшим винесенням їх на розгляд Загальних Зборів. Виконавчим органом Товариства є Дирекція Товариства, яка складається з Директора. Дирекція вибирається (призначається) на Зборах Учасників та діє в рамках компетенції і прав, встановлених Статутом та рішеннями Зборів Учасників.

Директор Товариства вирішує питання поточної діяльності Товариства:

укладання договорів, пов'язаних з діяльністю Товариства;

визначення умов праці посадових осіб Товариства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;

наймання і звільнення працівників відповідно до чинного законодавства України про працю;

самостійне встановлення ціни на товари та послуги Товариства;

затвердження правил внутрішнього розпорядку та інші внутрішні документи Товариства, визначати організаційну структуру Товариства;

відкриття від імені товариства рахунки в банках і кредитних установах;

від імені Товариства купувати і продавати товари та послуги за готівковий і безготівковий розрахунок;

отримання для Товариства майно та грошові кошти;

отримання кореспонденцію для суспільства;

виконання всіх дій, необхідних для управління поточними справами Товариства;

видання наказів, розпоряджень, пов'язаних з поточною діяльністю Товариства та трудовими відносинами з працівниками;

затвердження внутрішніх актів, що стосуються поточної діяльності Товариства;

твердження посадових інструкцій;

укладення колективних трудових договорів, забезпечення його розробки, підготовки та узгодження;

У компетенцію Ревізійної Комісії входить перевірка річного звіту Товариства. Контур управління підприємством представленно в Додатку Б.

Також проведено економічний аналіз данні представленні в таблиц і 2. 1.

Таблиця 2. 1

№ п/п	Найменування показника	Нормативне значення показника	Формула для розрахунків	Значення показника по кварталам
				квартал	півріччя	9 месяців	Рік
1	Коефіціент абсолютної ліквдності	>0, 2 (на підвищення)		0, 00009	0, 005	0, 01	0, 18
2	Коефіцієнт співвідношення валсного на позичкового капіталу	<0, 5 (_а зниження)		-	-	-	-
3	Коефіцієнт рентабельності активів	-		0, 001	0, 05	0, 08	0, 11
4	Коефіцієент автономії	>0, 5 (на підвищення)		0, 001	0, 03	0, 05	0, 07

На підставі значень розрахункових показників, можна зробити висновок про те, що динаміка показників не є однозначною. Так фактичне значення коефіцієнта автономії менше нормативного. Підприємство характеризується низьким запасом міцності. Можливість залучення додаткових позикових засобів без ризику втрати фінансової стійкості у підприємства відсутня. Необхідно проаналізувати структуру власного капіталу, дати йому оцінку, з'ясувати причини зміни окремих складових і вжити термінових заходів з підвищення частки власного капіталу.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності є критерієм ступеня платоспроможності і визначає можливості підприємства щодо негайного погашення своїх поточних зобов'язань. Протягом аналізованого періоду коефіцієнт абсолютної ліквідності знаходиться нижче межі рекомендованих оптимальних значень. Складається динаміка зміни свідчить про можливі фінансові проблеми, що існують на підприємстві. Однак якщо врахувати те факт, що в процесі здійснення своєї діяльності підприємство не використовує свої активи для фінансових розрахунків (операції проводяться за рахунок коштів клієнта), то можна зробити висновок про те, що даний показник не має значного впливу при аналізі фінансово-господарської діяльності підприємства. Аналогічні висновки можна зробити і на прикладі аналізу рентабельності активів ТОВ «UBC Cool».

Таким чином, на підставі проведеного аналізу фінансово-господарської діяльності ТОВ «UBC Cool» випливає висновок про те, що виходячи із специфіки здійснення фінансових операцій, фінансовий стан даного підприємства є не досить стійким.

Коефіцієнт співвідношення власних і позикових засобів дуже великий, так як власні кошти на багато менше зобов'язань, які несе фірма. Таким чином, якщо фірма не зможе виконати свої зобов'язання, то можливо початок процедурі банкрутства.

Коефіцієнт рентабельності активів - комплексний показник, що дозволяє оцінювати результати основної діяльності підприємства.

Данні для розрахунків в додатку В і Г

2.2 Дослідження різновидів організаційних змін у практиці господарської діяльності UBC Cool

Результати аналізу проведенного на підприємстві свідчать, що класифікувати організаційні зміни иожна за деколькама підходами.

Перший з них ґрунтується на тому, що зміни - це різні типи нововведень, які можуть вміло поєднуватись у різних напрямах (зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів) та можуть перешкоджати застою та забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів.

Другий підхід ґрунтується на тому, що не існує універсального типу організаційної структури, який би забезпечував максимальну ефективність управління на всіх стадіях розвитку організації. Тому, зі зміною визначальних ситуаційних чинників, коли організаційна структура перестає

Оскільки діяльність організації залежить від впливу різноманітних чинників, то ми запропонували класифікацію організаційних змін відповідно до чинників впливу на організацію.

Чинники впливу на організацію - це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації і забезпечують певний рівень отриманих результатів. Їх можна класифікувати за двома ознаками:

рівень впливу та середовище впливу.

За рівнем впливу виділяють

мікроекономічні чинники, які здійснюють вплив на рівні підприємства (цілі, структура, завдання, технологія, працівники, ресурси, партії, постачальники, споживачі, конкуренти тощо) ;

макроекономічні, які впливають на рівні галузей та держави (законодавчі акти, державні органи влади, система економічних відносин у державі, стан економіки, міжнародні події, міжнародне оточення, НТП, політичні обставини, соціально-культурні обставини, особливості міжнародних економічних відносин тощо).

За середовищем впливу:

внутрішнє середовище визначається внутрішніми чинниками, тобто ситуаційними рушійними силами всередині організації (цілі, структура, завдання, технологія, працівники та ресурси) ;

зовнішнє - визначається зовнішніми чинниками, тобто ситуаційними рушійними силами, що впливають на організацію ззовні (споживачі, конкуренти, органи державного управління, фінансові організації тощо).

Отже, на основі аналізу, можна запропонувати класифікацію організаційних змін, а саме, виоркремити такі напрями змін у чинниках внутрішнього середовища:

1. Зміни мети організації. Для того, щоб підприємство працювало ефективно, керівники мають періодично здійснювати моніторинг та змінювати цілі відповідно до зміни середовища функціонування підприємства.

2. Зміни організаційної структури. Структурні зміни (складова організаційного процесу) стосуються системи розподілу повноважень і відповідальності в координаційних і інтеграційних процесах, а також розподілі на відділи та ступені централізації. Структурні зміни мають безпосередній вплив на діяльність колективу, оскільки до складу підприємства можуть увійти нові люди, можливі зміни в системі підпорядкування.

3. Зміни завдань. Зміни в завданнях охоплюють процес виконання завдань, впровадження нового завдання або стосується характеру роботи.

4. Зміни технологій. Як і структурні зміни, зміни в технології можуть передбачати нагальність модифікації структури й персоналу. Проте найважливіші зміни можуть стосуватись технології виробництва.

5. Зміни персоналу. Зміни персоналу передбачають модифікацію його можливостей, установок або поведінки. Це може стосуватися технічної підготовки виробництва, підготовки до міжособового або групового спілкування, мотивації, лідерства, формування структурного колективу, впровадження програм підвищення задоволеності роботою.

6. Ресурсні зміни. Зміни ресурсів пов'язані з іншими чинниками і є чи не найосновнішою складовою. Виробничі зміни - це обов'язково зміни ресурсів.

Усі організаційні зміни проводилмся згідно чіткого плану та поетапно.

Кожен етап розділявся на задачі, реалізовані в різній послідовності. Нижче дається характеристика етапів здійснення програм організаційних змін.

Етап перший: підготовка.

Основне значення мала мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати.

Результатами робіт на даному етапі стали: розробка для всієї організації своєрідного «мандата на реорганізацію», що включає організаційну структуру, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних мір і дій.

Необхідність в організаційних змінах спричинили змін ринкових, технологічних умов, середовища, що оточує організацію. Під впливом цих змін вище керівництво дійшло висновку про необхідність вживати відповідних заходів - здійснити реорганізацію.

На нарадах в обговоренні даного питання брали участь представники власників і вищих керівників організації. Їхня задача:

забезпечити керівництво і підтримку проекту;

виявити питання, якими варто зайнятися;

залучити інших акціонерів;

поставити цілі і намітити пріоритети по проекті.

Сформувати группу по організаційних змінах, та розробити положення про неї.

Зазначена група одержала всю необхідну інформацію для виконання поставленої задачі. Доведена мета, поставлена керівництвом, визначена структура робіт, розподілена відповідальність за виконання проекту.

Ключові питання, які були розгдянуті на даному етапі, зводяться до наступного:

1. Які задачі й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекті? Яка ступінь їх вовлеченості в розробку проекту?

2. Які цілі даного проекту в цілому? Яким шляхом потрібно їх досягати без нанесення організації скільки-небудь помітного збитку?

3. Хто повинний бути включений у групу по організаційних змінах? Яким повинно бути сполучення в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?

4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації? Як вони можуть бути забезпечені за рахунок додаткової підготовки чи залучення з боку?

5. Які специфічні навички організаційних змін повинні вивчити члени групи?

6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання їхньої підтримки і довіри?

Етап другій: збір інформації і визначення проблем.

Задача даного етапу - виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їх довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети; намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг; проводиться систематизація процесів організаційних змін.

Ключові питання, які були розглянуті на цьому етапі:

1. Які головні процеси в діяльності організації?

2. Як ці процеси співвідносяться з інтересами споживачів і постачальників?

3. Які стратегічні процеси організації?

4. Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, понад один рік?

Були ретельно виявлені і врахувані запити і побажання споживачів, заплановано заходи, необхідні для виконання їхніх вимог, обґрунтовано доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих на задоволення споживчого попиту.

Вирішувалась також задача моделювання кожного процесу і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і очікуваних результатів. Було проаналізовано витрати по кожному виду діяльності, обсяги і періодичність операцій.

Для встановлення пріоритетів враховувались час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів.

Етап третій: вироблення загального і повного розуміння розв'язуваних проблем.

Розроблено бачення проблем, що здатне привести до найшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволив виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки.

На цьому етапі отримано відповіді на наступні ключові питання:

1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом організаційних змін? У якому порядку вони виповнюються?

2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку по всьому ході процесу?

3. Чому справа ведеться саме так, як у даний час? Які можуть бути намічені зміни в методах виконуваної роботи?

4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?

5. Які границі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці границі для того, щоб поліпшити весь хід роботи?

6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?

7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують зв'язані з ними складності?

8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?

9. Що викликає відставання в роботі з порівняння з іншими більш успішними компаніями? Чому можна навчитися в цих компаній?

10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?

11. Які специфічні задачі по поліпшенню нових процесів.

12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?

У ході виконання цих задач розширене розуміння статичних аспектів процесів. Підготовленна матриця операцій, що відображає усю діяльність компанії.

На цьому ж етапі провадилася оцінка впливу кожної операції на одержання кінцевого результату з виділенням операцій, що мають найбільшу цінність.

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування.

Розроблено технічну характеристику процесу організаційних змін. Дан опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі організаційних змін. Одночасно із соціальним конструюванням створено моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складено попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення й обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.

Основні питання, на які було одержано відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період організаційних змін?

2. Як щонайкраще придбати ці ресурси і технології?

3. Як будуть взаємодіяти технічні і соціальні елементи системи?

Перегдягуто зв'язки і розподіл обов'язків усередині організації, визначені випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Визначена інформація, необхідна для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження.

У цілому ж розглядалася можливість скорочення числа неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур. Проведено пошук можливостей здійснювати рівнобіжні операції, що спочатку мали виконуватись послідовно. Завдяки цьому прискорився процес.

Етап п'ятий: соціальне проектування.

Метою даного етапу було виявлення соціальних аспектів процесу організаційних змін. На етапі соціального проектування провадився опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар'єри, стимулів, використовуваних у період організаційних змін, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складалися попередні плани по найманню працівників, по навчанню й освіти, новому розміщенню персоналу.

Ключові питання, на які були розглянуті на цьому етапі:

1. Які технічні і трудові ресурси необхідні в період проведення організаційних змін?

2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Що можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік?

3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері?

4. Як зміняться обов'язки? Які програми по навчанню будуть необхідні?

5. Хто, найбільш імовірно, буде пручатися проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?

6. Як буде виглядати нова організація? Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням.

Для підвищення відповідальності персоналу за поліпшення якості послуг, наданих споживачам, усі необхідні повноваження передавалися персоналу, що має безпосередній вихід на споживача.

Етап шостий: перетворення.

Мета даного етапу - розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганізаційного проекту. Деякі задачі цього етапу можуть повторюватися.

Ключові питання, на які отримано відповіді:

1. Коли треба починати контролювати процес? Як довідатися, наскільки правильно обраний курс дій?

2. Які механізми необхідно розробити для рішення зненацька виникаючих проблем?

3. Як можна гарантувати, що період переходу пройде безболісно?

4. Як забезпечити і зберегти безупинний процес змін?

5. Які кошти можуть бути використані для перебудовування організації в цілому?

Задачі даного етапу охоплюють завершення моделі діяльності організації, остаточну розробку технічного проекту. Дана оцінка наявного персоналу з погляду кваліфікації людей, знань і їхньої орієнтації, ступеня їхньої зацікавленості в змінах і можливості використовувати їх у нових структурах організації.

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Так, зміна організаційної структури може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Нещодавно підприємство вирішило змінити проектування робочих місць і модифікувати систему внутрішньої звітності та розподілу повноважень. Також організація вирішила змінити складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників та систему оплати праці.

Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для організації технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. Так, на підприємстві головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції.

І третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Підприємство ухвалило рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників.

Проте, ввівши вище описані зміни, організація відчула опір з боку персоналу. Проявляється він як у вигляді пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах - активізації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу.

Розглядаючи причини опору персоналу, можна виокремити:

організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема) ;

індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників) ;

міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп).

На UBC Cool було проведене дослідження поведінки персоналу під час організаційних змін. Дослідження проводилося протягом двох місяців на початковому етапі ознайомлення з новим програмним продуктом та організаційними змінами, які супроводжували впровадження цієї програми. Організаційні зміни відбувалися в окремому структурному підрозділі. Група складалася з 28 жінок віком від 25 до 50 років, 50% належали до вікової групи 30 - 45 років. У більшості робітниць стаж на одному робочому місці був більше 10 років.

Враховуючи особливості виробничої ситуації, специфіку організаційних змін та індивідуальні психологічні особливості працівників цеху, навчання було використано як засіб проведення організаційних змін.

Навчання безпосередньо роботі за новою програмою проводилося за рахунок вільного часу працівників і становило 5 занять по 3 години кожне. Навчання здійснювалося в групах з 9 -10 осіб, що обумовлювалося змінним графіком роботи на підприємстві. Воно спрямовувалося в першу чергу на формування практичних навичок роботи з програмою та відпрацювання алгоритмів вирішення типових виробничих ситуацій. По закінченні навчального курсу проведено залік, за результатами якого всі працівниці опанували необхідні практичні навички роботи з програмою та отримали дозвіл на роботу.

Звичайно, навчання не обмежувалися тільки роботою з програмою. Частина навчального часу присвячувалась груповому обговоренню організаційних змін - іноді такі обговорення виникали спонтанно. Обговорення, здебільшого емоційно забарвлені, супроводжувалися запрошенням керівників середньої та вищої ланки.

Було також проведено професіографічний аналіз трудової діяльності робітників. Відбувалися індивідуальні бесіди зі співробітниками та групові обговорення. В ході зустрічей здійснювалося неформалізоване спостереження за поведінкою безпосередніх учасників навчання та їх керівників.

Дослідження специфіки професійної діяльності показало, що робота на підприємстві емоційно напружена, вона характеризується високим ступенем відповідальності, необхідністю швидко опрацьовувати значний обсяг інформації, дефіцитом часу на прийняття рішення. Практикується тризмінний графік роботи. Найбільша напруга припадає на нічні години. Сувора регламентація професійної діяльності поєднується з великою ймовірністю невизначених критичних ситуацій. Спостерігається значне навантаження на слухову сенсорну систему, оскільки більшість інформації сприймається саме на слух. Подолання функціональної автономності забезпечується заповненням великої кількості паперових документів, які іноді частково, а то й цілком дублюють одне одного.

Адаптивний ресурс персоналу характеризувався наступним чином. У більшості робітників (75%) виявлено сильний тип нервової системи, високий рівень рухливості нервових процесів, що супроводжувалося високою витривалістю до психоемоційного навантаження, достатньою швидкістю формування рухових навичок. 15% робітників характеризувалися низьким рівнем інтелектуальної лабільності. Однією з причин помилок була емоційна нестабільність та нездатність подолати хвилювання на початку виконання завдання. Результати 15% відповідали високому рівню інтелектуальної лабільності. Середній рівень значень цього показника було виявлено у 70% працівників. В цілому високі середньогрупові результати інтелектуальної лабільності можна пояснити специфікою трудової діяльності цієї групи.

Щоденно вони опрацьовують великі масиви слухової і зорової інформації, що потребує високого рівня концентрації уваги в умовах інтенсивних сторонніх перешкод, дефіциту часу. За показниками сили і рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності більшість робітників характеризувалась достатнім рівнем адаптивних можливостей.

На початок навчання 46% робітників мали високі показники ситуаційної тривожності. Для 31% відчуття тривоги на той час відповідало середньому рівню. У 23% було виявлено низький рівень ситуаційної тривожності. Отримані результати визначаються, в першу чергу (вірогідно), факторами організаційної та інформаційної невизначеності ситуації. Для 70% досліджуваних був характерний середній рівень особистісної тривожності.

За показниками функціональних властивостей нервових процесів та інтелектуальної лабільності робітники досліджуваних груп не відрізняються.

Для робітників першої групи характерні (вірогідно) вищі значення особистісної тривожності. Найменші показники ситуаційної тривожності продемонстрували члени третьої групи. За рівнем домагання найнижчі результати (вірогідно) показала перша група досліджуваних. Для них також характерний високий ступінь інтернальності (загальної, досягнень, стосунків у сім'ї, виробничих стосунків).

За результатами спостереження за поведінкою робітників в ході організаційних змін необхідно зауважити, що досліджувані третьої групи обрали емоційну стратегію подолання стресової ситуації. Вишукуючи причини невдоволення, вони, як тільки збиралися разом, починали процес нескінченого, емоційно забарвленого обговорення ситуації. Підтримуючи одна одну, вишукуючи аргументи та підтримку з боку безпосереднього керівництва, вони складали осередок опору. Робітників цікавив не результат (вирішення проблеми, поліпшення роботи), а саме процес емоційного спілкування, пошуку „винних», пошуку засобів залишити все по-старому.

Робітники першої групи здебільш не брали участі в обговореннях -вони зосереджувалися на засвоєнні практичних навичок роботи. За результатами навчання вони продемонстрували найвищі показники. При проведенні бесід та опитувань про побажання змін в інтерфейсі програми вони утримувалися від зауважень. Умовно можна вважати, що вони обрали поведінкову стратегію, тобто вирішення об'єктивної проблеми -перетворення ситуації. На нашу думку, ця група, за всіх вад запропонованої програми організаційних змін, найбільш небезпечна щодо проявів саботажу. Якщо справді використання технічних засобів не поліпшить умов і результатів праці, то вони використовуватимуть поведінкові стратегії в роботі, що вимагають посиленої уваги до контролю за результатами праці й чіткості виконання нових алгоритмів.

Другу групу склали робітники переважно старшого віку; за більшістю показників вони посідали середню позицію. Залежно від ситуації, вони приєднувалися до емоційного обговорення, але й навчалися досить сумлінно, що для них було складніше, ніж для робітниць інших груп. Зрештою, їх мало цікавив процес опанування програмою та роботи з нею. При бажанні зберегти свій соціальний статус у групі та розумінні повної залежності результату організаційних змін від керівництва, вони обрали стратегію очікування. Для цієї групи було важливо зберегти місце праці. Не будучи у захваті від ситуації організаційних змін, вони були готові брати участь у перетвореннях.

Розуміння ситуації організаційних змін як професійного стресу дає нові можливості для аналізу причин „опору персоналу» та використання адекватних психологічних засобів супроводу перетворень.

2.3 Аналіз факторів, що вливають на організаційні зміни у практиці функціонування підприємства UBC Cool

Фактори організаційних змін діляться на внутрішні і зовнішні. Однак визначення кордону, чіткий розподіл факторів на внутрішні та зовнішні здебільшого є інтуїтивним. Точних і однозначних критеріїв для визначення елементів внутрішнього і зовнішнього середовища організації сьогодні не існує.

Ці, змінні об'єднуються під назвою «організаційно-економічні чинники».

Організаційно-економічні фактори змін показані, як тип організаційних структур, систем управління, форм власності що впливає на динаміку соціально-психологічних феноменів в організації.

Теоретико-емпіричний аналіз показав, що тип організаційної структури може впливати на виникнення певного типу організаційної культури

Організаційно-економічні фактори розглядаються як даність, яка впливає на динаміку соціально-психологічних явищ. Абсолютно очевидно, що будь-який процес управління, в тому числі і організаційними змінами, припускає наявність мети і відповідних засобів для її реалізації. Відсутність же цілей перетворює зміни організаційно-економічних факторів у випадковий, хаотичний, а отже, некерований процес.

Соціально-психологічний розгляд проблеми внутрішньо організаційних конфліктів дозволяє говорити, що вони, з одного боку, породжують нові норми, цінності, структури, а з іншого боку, можливість ефективного врегулювання конфліктів обумовлюється новим баченням ситуації, яке як правило можливе лише при зміні норм, цінностей, моделей поведінки. Звідси виникає необхідність подолання цього протиріччя.

Меншість як ресурс інновацій, що дозволяє підійти до вирішення вище сформульованої проблеми.

Принципова відмінність компетентної меншості від організаційного більшості полягає в узгодженості у першого цілей і поведінки, спрямованої на організаційні зміни. Однак інформаційний вплив меншини на більшість є тривалим і еволюційним процесом, що не завжди кореспондує з відпущеним на зміну часом. Тому можна вважати, що зміна лідера може забезпечити швидке і кардинальна зміна групових норм і цінностей.

Така зміна, повинна передувати виконання двох умов. По-перше, це визначення нового образу організації до якого їй слід прагне. По-друге, це виявлення співробітників, які готові прийняти і реалізовувати нову ідеологію. Іншими словами, зміна лідерів, що займають ключові посади, без зміни цілей організації не має сенсу. Однак такий варіант організаційних змін є болючим для співробітників і може обумовлювати революційну форму організаційних змін.

Дана проблема вирішена за рахунок залучення лідерів та керівників у процес планування та реалізації організаційних змін, кредит.

Слід зазначити, що планування організаційних змін є узгодження корпоративних цілей в якості розуміння образу ідеальної організації. У такому випадку можна говорити про адаптивної формі організаційних змін.

Проаналізовані соціально-психологічні та організаційно-економічні фактори організаційних змін, в прихованому вигляді припускають необхідність перевизначення корпоративних цілей.

3. Розробка програми управління організаційними змінами на UBC CooL

Компанія для виживання на ринку і збереження конкурентоспроможності повинна періодично вносити зміни в свою діяльність. Більше того - і економічна криза це ще раз вельми переконливо підтвердив - потреба у змінах стала виникати регулярно, від чого їх вплив на життєвий цикл компанії вже не розглядається як щось виняткове.

Принципово важливим сьогодні стало питання, як компанія може протистояти змінам зовнішнього середовища, які виникають досить часто, але практично непередбачувано, і як за допомогою попередніх заходів або відповідної реакції зберігати свою життєздатність і досягати намічених цілей.

Так, в період кризи підприємства та організації почали перейматися зниженням неопераційних витрат. Результатом цього стало скорочення штатів, зменшення переліку та загальної кількості постійних посад у штатному розкладі.

Штатний розклад UBC Cool відображає організаційну структуру компанії і показує, на якій основі - лінійно-функціональної, матричної, програмно-цільовий чи іншої - дана організація будується. І практично завжди зміни штатного розкладу компанії є наслідком більш глибоких змін - змін організаційної структури.

Організаційна структура - це логічне співвідношення виконавських та управлінських ланок з урахуванням їх правових та економічних відносин, форм поділу і кооперації праці.

Організаційна структура UBC Cool включає виробничу структуру (характеризує склад виробничих підрозділів, їх спеціалізацію і кооперування) і структуру управління (відображає склад управлінських ланок і окремих посадових осіб, поділ сфер їх діяльності, прав і відповідальності, підпорядкованість і взаємодія).

Можна також сказати, що організаційна структура «конкретизує» зміст корпоративної культури компанії. Адже корпоративна культура - це не тільки духовна сфера та атрибутика UBC Cool. В основі її лежать цілком матеріальні речі і процеси: чіткий розподіл повноважень і відповідальності, організація внутрішніх інформаційних потоків, система фінансового та бізнес-планування та звітності, система стимулювання персоналу.

Побудувати велику багатофіліальну компанію, як єдину систему - завдання складне і не швидка у реалізації.

Адже така компанія як UBC Cool передбачає як мінімум наявність наступних елементів:

єдиної стратегії розвитку бізнесу і маркетингової програми в клієнтському, продуктовому та регіональному розрізах;

єдиної логіки побудовиорганізаційної структури;

єдиного фінансового управління; єдиної цінової політики в клієнтському, продуктовому та регіональному розрізах;

стандартних продуктів, що враховують клієнтську і регіональну специфіку; єдиної внутрішньої нормативної та інструктивної бази та технології проведення операцій;

єдиної інформаційно-технологічної бази та програмного забезпечення; єдиної облікової політики; єдиних стандартів обслуговування по різних категоріях клієнтів;

єдиних корпоративних цінностей;

єдиної методології роботи з персоналом і єдиних кадрових процедур в рамках певних категорій персоналу;

єдиної системи оплати і стимулювання в рамках певних категорій персоналу.

Ефективність організаційної структури, швидкість і якість прийнятих рішень залежать від того, наскільки «прохідні» природні бар'єри між підрозділами. У цьому полягає один з головних питань управління для більшості організацій. Побудувати вертикальні зв'язки не так складно, як зв'язку горизонтальні, оскільки останні будуються на спеціальній системі мотивації, принципах командної роботи і лояльності. У даному контексті під лояльністю розуміється не тільки сукупність норм і правил поведінки персоналу банку, пов'язаних з дбайливим ставленням до його доброму імені і престижу в професійних і громадських колах. Лояльність означає ще й спільну роботу з досягнення сформованих цілей банку на підставі віри в його можливості.

Найкращим чином це забезпечується включеністю персоналу в розробку цих цілей, а також їх реалістичністю і обгрунтованістю. При цьому треба мати на увазі: щоб досягти мети, недостатньо її правильно і однаково розуміти. Треба мати такий же результат щодо коштів та ціни, яку доведеться заплатити за досягнення мети. Переконаний, що лояльність увазі також наявність своєї думки з принципових питань бізнесу, його організації і готовність її висловлювати до прийняття підсумкового рішення. На чолі кута знаходиться клієнт. Саме робота на клієнта, а не на боса, буде найбільшою мірою сприяти розвитку організації і відповідати інтересам акціонерів. Інша сторона лояльності - ставлення організації до персоналу, що має на увазі створення для персоналу сприятливих матеріальних і моральних умов роботи, умов для професійного, а не тільки кар'єрного зростання. Саме умов, а не гарантій! Будучи ринковим інститутом, компанія UBC Cool не може надати гарантії персоналу. Вона сама залежить від ринку. Розробка ефективної структури UBC Cool та її подальша реалізація мають базуватися на деяких основоположних принципах:

орієнтація на бізнес - управлінські процеси і організаційна структура повинні бути чітко пов'язані зі стратегією розвитку бізнесу;

Організація повинна знати, яким бізнесом вона займається, який джерело її доходів і конкурентних переваг, як і з ким вона буде конкурувати.

орієнтація на ефективність - будь-яка модель побудови конкретного бізнесу завжди містить можливості для її оптимізації як з економічної, так і з організаційної, кадрової точок зору;

орієнтація на людей - ключові організаційні та управлінські процеси повинні бути пристосовані до реального поведінки людей, повинні забезпечувати їх мотивацію на кінцевий результат.

Для того щоб бути успішними і плавними, організаційні зміни повинні управлятися. При цьому організаційна структура та ключові управлінські процеси, включаючи такі, наприклад, як бюджетування, бізнес-планування, повинні враховувати особливості корпоративної культури організації.

Значення цих принципів тим більше, чим активніше організація працює на відкритому і конкурентному ринку. Як тільки вона перестає мати монопольні привілеї, такі як політичні преференції чи інший вид незвичайного конкурентної переваги, наприклад, дешеві ресурси, їй доведеться стати ефективною організацією і слідувати цим принципам.

Програма активно впроваджуеться в середині UBC Cool і проходить по слідуючих головних напрямках:

маркетингова стратегія - в її рамках були проведені стратегічні дослідження як зверху вниз, так і знизу вгору у всіх підрозділах;

інформаційні системи - були створені перші общехолдінговие бази даних по клієнтам;

професіоналізм в області маркетингу - всі співробітники взяли участь у програмах висунення маркетингових ідей, а потім всі менеджери пройшли тижневий навчальний курс з питань менеджменту.

У нього були включені кращі приклади з практики провідних компаній;

гласність проведених змін - процес змін, який проходив в організації, був відданий гласності та проілюстрований змінами в способі корпорації, публічних символах орієнтації на клієнтів і поліпшення якості їх обслуговування;

структура - були проаналізовані всі аспекти організаційної структури та її ефективності. В рамках цієї ініціативи в усіх допоміжних службах була здійснена програма активних дій з метою приведення практики, результатів і структури їх роботи у відповідність до потреб їх фактичних клієнтів;

технологія - ініціативи в цій області були спрямовані на визнання інформаційних технологій в якості рушійної сили як стратегії розподілу, так і пропозиції продуктів клієнтам. Загальною метою всієї кампанії впровадження ідеї необхідності постійних змін, вдосконалення взаємодії та координації роботи персоналу і підрозділів в рамках всього холдингу. Значна частина процесу управління нововведеннями, особливо на ранніх етапах, була спрямована всередину організації. Реалізація Програми, за оцінкою її учасників, зробила нововведення і орієнтацію на клієнтів стилем життя.

Крім того, система планування повинна була стати менш централізованою з великим участю співробітників. Ця програма потребувала і була доповнена рядом серйозних заходів в області зміни структури організації та навчання персоналу за такими напрямками. Професіоналізм в області управління та прийняття рішень - кожен фахівець пройшов спеціальну програму навчання. По завершенні цієї програми, еффективніит с швидкість прийняття рішень, були збільшені, з тим щоб наблизити процес прийняття рішень до клієнтів.

Професіоналізм в області продажів - продаж якомога більшої кількості продуктів існуючим клієнтам мала стратегічну важливість для компанії. Відповідно до цього було створено кілька нових посад фахівців з продажу на рівні комерційних підрозділів, а також створена маркетингова база даних для підтримки зусиль по збуту.

Ключовими ланками підготовки персоналу стало навчання техніці продажів і обслуговування клієнтів. Процедурні системи - всі системи фронт-офісу були повністю переглянуті, що зажадало повного перенавчання співробітників, які регулярно спілкуються з клієнтами, з тим щоб вони могли надати більш якісне обслуговування клієнтам за допомогою нових технологій. Результатом усіх цих змін стало зміцнення позицій на ринку АIВ

Основними цілями програми є формування узгодженого стратегічного плану та плану організаційного розвитку, впровадження командних принципів управління компанією, підготовка резерву топ менеджменту, а так само залучення співробітників у процес змін і подолання опору змінам шляхом формування працездатною проектної команди для реалізації запланованих організаційних змін і, в зрештою, значного підвищення загальної ефективності організації і збільшення прибутку підприємства.

Учасникам програми необхідно:

узгодити точки зору учасників топ команди і організувати залученість в стратегічний процесс;

проявити себе в якості активного учасника стратегічного процесу змін;

використовувати можливість підвищити свою компетентність у галузі стратегічних змін та планування проектів та їх реалізації;

тримати в курсі основних виконавців планованих змін, усвідомлено підтримувати їхактивно пропонувати свої ідеї на розгляд групи та керівництва.

Компанії (акціонерам і топ менеджерам, керівникам та менеджерам по роботі з персоналом) необхідно:

якісно сформулювати стратегічні цілі підприємства;

оперативно організувати впровадження запланованих змін в практику;

попередити конфлікти, пов'язані з різним розумінням цілей і узгодити дії функціональних підрозділів компанії;

знизити опір змінам з боку негативно налаштованих і ефективно використовувати ресурси активних і мотивованих співробітників;

забезпечити високий рівень залученості менеджерів в процес досягнення стратегічних цілей.

Результатом усіх цих змін стало зміцнення позицій на ринку. Загальна

модель управління змінами представлена в додатку Д.

Висновки

В останні роки інтерес до проблем управління організаційними змінами значно зріс. Це пояснюється прагненням керівників професійно проводити потрібні зміни і не розглядати їх як щось другорядне, швидкоплинне, побічне.

Серед ролей керівника - адміністратор, організатор, координатор, психолог, підприємець та ін з'явилася роль «змінювач», «провідника змін», Поняття «управління організаційними змінами» відноситься до так званих багатоаспектних, багатогранних, коли важливо визначити найбільш важливі аспекти, грані.

Зміни відбуваються постійно. Іноді ми усвідомлюємо їх масштаби, лишеозирнувшись назад і оцінивши, наскільки ми були ними порушені. Драматичні і хворобливі зміни зазнали не тільки великі компанії, подібно «IBM», «Дженерал моторс», «Форд», а й цілі країни і імперії. НДР, Радянський Союз, більше не існують, але немає більше і «Пан-Амерікан Ейрлайнс». З 500 компаній, що увійшли до списку журналу Фортуна в 1970р., третина вже до 1983 припинила своє існування. Організації стикаються з могутніми силами, провідними до змін. Посилилася конкуренція всередині країн і між ними. організації вишукуютьметоди, програми, концепції і лідерів, здатних впоратися ззапаморочливим темпом змін. Виходячи з усього вищесказаного, можна з упевненістю стверджувати, що насьогоднішній день, в Україні в інтересах виживання і гнучкого реагування надинамічно мінливі ринкові умови, підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому долається інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі зв'язків івідносин.

Розвиток організації - це досягнення її гармонічного стану, коли параметри організації найкраще збігаються з параметрами зовнішнього середовища та ринковими умовами.

Розвиток UBC Cool - це стратегічний шлях, який з одного боку має на меті зростання ефективності організації, а з іншого - підвищення почуття задоволеності від праці та поліпшення умов праці співробітників.

Метою даної курсової роботи є вивчення проблеми проведенняорганізаційних змін.

Розкриті поняття, розглянуті передумови і фактори організаційних змін.

У першу чергу ми можемо зробити висновок про те, що в даний час організаційні перетворення UBC Cool неминучі, причому спостерігається тенденція прискорення цього процесу. Характерно і те, що зміни найчастіше носять революційний характер внаслідок глобалізації, розвитку інформаційнихтехнологій, комплексного управління якістю та диверсифікації робочої сили.

Організаційні зміни UBC Cool залежать від того, як люди, що працюють вданній компанії, змінюють свою поведінку. Тому обов'язковою умовою проведення змін в організації є забезпечення готовності працівників до змін. У такій складній системі, як UBC Cool, це передбачає також скоординованідії багатьох людей. Щоб зміни в організації спрацювали, необхідно, щоб люди повірили в щось інше порівняно з тим, у що вони вірять зараз, змінили с вою поведінку з урахуванням нових переконань. У висновку необхідно підкреслити, що проведення організаційних змін може служити серйозним механізмом підтримки і розвитку системи управління UBC Cool. У руках компетентної групи керівників UBC Cool здійснення організаційних змін являє собою могутній засіб удосконалення роботи підприємства і підвищення її ефективності.

В управлінні змінами ключовим є право здійснювати зміни. Якщо розуміти його класично, то воно пов'язане з відповідною відповідальністю за якість змін. І чим вище ранг керівника, тим вище і відповідальність. Зв'язка «право - відповідальність» покликана поставити перепону перед всякого роду любителями «змінювати», «змінщіками», «перебудовниками» і «горе-експериментаторами».

Якщо ж буде працювати тільки право без відповідальності, то зміни відбуваються в рамках високого ризику, з важко передбачуваними наслідками.

Друге значення: управління змінами - це спроба однієї людини, групи людей втрутитися, вторгнутися в звички іншого, інших. Тут ми маємо справу з психологічної гранню даного поняття. У звичках людини сконцентровані спосіб його мислення, життя, поведінки, діяльності. По суті, мова йде про вторгнення в «святі межі» кожної конкретної особистості. На кордоні «посягання» на звички і «природного захисту» з'являються багато психологічні проблеми змін. Тому весь «захисний діапазон» - від різних проявів консерватизму до швидкої «здачі на милість» - вважається психологічно закономірним.

І надалі ми побачимо, що позитивна результативність змін багато в чому викликана урахуванням психологічних особливостей та факторів, застосуванням психологічних методів поряд з організаційними. Або точніше - достатньою психологічністю організаційних засобів. Можна розробляти різні математичні моделі необхідних змін, наводити переконливі аргументи типу «за». Але якщо не враховані або погано враховані поточні і наступні психологічні проблеми змін, вони, як показує вітчизняний і зарубіжний досвід, перетворюються на невдалі спроби. Змінена середу, мікросистема, психологічно не влаштовує конкретної людини, розцінюється ним негативно. Тому змінам, якщо вони «виконуються» зацікавлено, властива «психологічна притирання» - у кожного працівника своя «лінія зигзага», коли він відходить від колишньої середовища, мікросистеми і починає «приймати» змінену.

Третє значення: управління організаційними змінами - це практичне мистецтво, тобто має творче (зі знаками «плюс» і «мінус») своєрідність, свій стиль.

UBC Cool існує в мінливому середовищі і неминуче теж безперервно змінюється. Тому організація з бюрократичною, негнучкою системою зазвичай - неефективна.

Організаціям, які відзначаються жорсткою системою ієрархії, високим ступенем професійної спеціалізації, вузько обмеженим колом завдань кожного працівника, негнучкими правилами та процедурами, а також управлінням без особистої відповідальності, важко адекватно реагувати на зміни в оточенні. Потрібно, щоб структура організації була гнучкою і легко пристосовувалася до змін. Система організації має передбачати, з одного боку, високу відповідальність її працівників, а з другого - можливість виявити ініціативу, а організації належно скористатись їхніми здібностями.

Запровадження змін в UBC Cool - справа непроста і витратна. Проте багато організацій успішно долають цей бар'єр. Організації з гнучкими структурами, які легко пристосувати до новацій, мають у цьому сенсі значні переваги над організаціями, структури яких жорсткі й нединамічні. Організації, які досягай успіху, свою головну проблему вбачають у необхідності управляти так, аби встигати за змінами. Це призвело до того, що виникла навіть особлива термінологія даної проблеми.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

Управління організаційними змінами - одне з найскладніших завдань керівників UBC Cool. Організаційні зміни є наслідком процесів прийняття рішень і вирішення проблем. Автори й виконавці організаційних змін повинні вирішити багато соціальних, економічних і навіть технічних проблем та прийняти комплексні рішення.

Організаційний розвиток - це удосконалення процесів вирішення проблем і оновлення діяльності підприємства за допомогою здійснення організаційних змін, задля зростання загальної ефективності організації, підвищення почуття задоволеності та поліпшення умов праці співробітників.

Під організаційними змінами розуміють будь-яку зміну в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елемента процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Організаційні зміни, які здійснюються у процесі організаційного розвитку, є запланованим поетапним процесом.

Як правило, процес планування організаційного розвитку здійснює незалежна спеціальна група залучених експертів під керівництвом перших осіб організації у такі етапи: діагноз стану організації за допомогою інструментів даних (інтерв'ю, запитальники, спостереження й документи організації) ; аналіз рішень і зв'язків; планування організаційного розвитку; конкретні дії у світлі одержаних даних.

Ефективне управління організаційними змінами - одне з найскладніших завдань керівників.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії: