Организация как функция управления и её практическая реализация в современных условиях (на материалах РУП "ГЗ СИиТО")

Размещено на http:www.allbest.ru/

белорусский республиканский союз

потребительских обществ

Учреждение образования

«Белорусский торгово-экономический университет

потребительской кооперации»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Организация как функция управления и её практическая реализация в современных условиях (на материалах РУП «ГЗ СИиТО»)»

Студентки 4 курса

заочного отделения

специальности «Экономика и управление

на предприятии»

Новиковой Елены Александровны

Руководитель доцент, к.э.н.

Кудрявцева Татьяна Викторовна

Гомель 2012

Содержание

Введение

1. Сущность и необходимость организации в системе управления

1.1 Содержание и цели организационной деятельности

1.2 Виды и типы организационных структур

1.3 Новые типы организационных структур индустриально-развитых стран

2. Анализ использования функции организации в деятельности РУП «ГЗ СИиТО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности РУП «ГЗ СИиТО»

2.2 Анализ организационной структуры аппарата управления

2.3 Анализ распределения полномочий и ответственности в деятельности

3. Пути совершенствования эффективности использования функций РУП «ГЗ СИиТО» в современных условиях

3.1 Оценка эффективности использования организации как функции менеджмента

3.2 Основные направления совершенствования функций организации в деятельности РУП «ГЗ СИиТО»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы раскрытие одной из функций менеджмента - организации и обоснование актуальности реализации этой функции на конкретном предприятии.

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация -- это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. организация управление менеджмент

Любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы, развивает ее. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) или динамику (протекающие процессы принятия решений).

Предметом данной работы является определение сущности и необходимости организации в системе управления. Первая глава является теоретической. В ней рассматривается содержание и цели организационной деятельности, краткая характеристика организации как функции менеджмента, разбирается делегирование полномочий. Рассмотрены виды и типы организационных структур, а также новые типы организационных структур индустриально-развитых стран.

Вторая и третья главы являются практическими. В них сделан анализ использования функции организации в деятельности предприятия, а также рассмотрены пути совершенствования эффективности использования функций организации в современных условиях. Поскольку наиболее полную и ценную картину даёт исследование любого явления в динамике, использованы данные за последние 3 года. Анализ фактического материала раскрывает основные тенденции и закономерности изучаемого явления, выявляет причины изменений и дает им оценку.

Целью данной работы является раскрытие реализации на практике организационной функции менеджмента.

Для достижения поставленной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:

- раскрыть сущность и необходимость организации в системе управления;

- провести анализ использования функции организации в деятельности РУП «ГЗ СИиТО»;

- предложить пути совершенствования эффективности использования функций РУП «ГЗ СИиТО» в современных условиях.

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней организационной функции менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этой функции, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как структуру организации можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Объектом курсовой работы является РУП «ГЗ СИиТО». При написании курсовой работы использованы следующие методы: логический метод; аналитический метод; метод экстраполяции; метод экспертных оценок; сравнение, группировки, логический метод и др.

Теоретической и методологической основой для написания представленной курсовой работы послужили законодательно-нормативные акты, труды отечественных и зарубежных авторов, нормативные документы по рассматриваемому вопросу.

Информационной базой исследования является статистическая и бухгалтерская отчетность, а также данные внутреннего учета и оперативная информация. Представленная курсовая работа выполнена на материалах деятельности РУП «ГЗ СИиТО» за 2008-2010 гг.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. При написании работы использовалось 30 источников литературы.

1. Сущность и необходимость организации в системе управления

1.1 Содержание и цели организационной деятельности

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь. «Организацию» можно рассматривать с позиции системного образования и понимать под ней - предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса - организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих [4, с. 81].

При реализации функции организации условно выделяют следующие аспекты:

-деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

-делегирование полномочий.

Делегированиеозначает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для того чтобы эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия можно разделить на две группы:

-линейные полномочия (передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным, дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными);

-аппаратные (штабные) полномочия (помогают организациям использовать специалистов без нарушения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей).

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

-решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнитель разбирается заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимает;

-осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающей возможность продемонстрировать свои способности;

-присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом [5, с. 100].

Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса.

Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией.

Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формируются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:

1. Детализацию целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия. Выполнение этой стадии в рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется совместно с функцией планирования.

2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализации.

3. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу. Этот процесс направлен на создание конкретных подразделений и организационной схемы их взаимодействия (формирование организационной структуры), которая будет способствовать результативному и эффективному выполнению планируемых работ по достижению целей организации.

4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений и предприятия в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).

5. Оформление и утверждение (формализация) организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т.д.[4, с.82]

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления - планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов. Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности - создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

Перечисленные задачи являются содержанием и одновременно структурой организации. Содержание организации как функции управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования хозяйственной организации.

1.2 Виды и типы организационных структур

Организационная структура управления - это схема распределения основных функций за подразделами и отдельными работниками, которые выполняют задачи, связанные с принятием и реализацией программ предприятия. Как правило, организационная структура в обобщенном виде имеет форму пирамиды с уровнями управления (высший - институционный, средний - управленческий, нижний - технический). Количество уровней управления зависит от подчинения, объема производства, функций, задач и др.

Уровень управления - совокупность подразделов, отдельных специалистов, которые самостоятельно принимают решение без обязательного согласования с высшим звеном.

Теория менеджмента выделяет два класса организационных структур управления производством:

- Бюрократические (механистические) структуры.

- Адаптивные (органические) структуры.

Большинство современных организаций являются вариантами бюрократических структур потому, что их характеристики - четкое разделение труда, иерархичность управления, наличие должностных инструкций и др. Хорошо подходят для промышленных фирм, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

Адаптивные структуры разрабатываются и применяются с целью обеспечения возможностей реагирования на смену внешней среды и внедрения новой технологии.

Теория и практика менеджмента выработала большое количество вариантов построения бюрократических организационных структур, которые хорошо зарекомендовали себя в стабильных условиях; позволяют перераспределить задачу за отдельными специалистами и подразделениями; позволяют согласовывать решение задач с руководством и др.

Среди бюрократических структур выделяют:

- линейный тип организационной структуры;

- функциональный тип организационной структуры;

- линейно-функциональный тип структуры;

- дивизиональный тип структуры.

Линейная структура характеризуется линейными формами связи между звеньями управления. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжение работникам, минуя их непосредственного руководителя (принцип единства руководства).

Функциональная структура, возникшая с увеличением объемов производства и специализацией управления. Некоторые специфические функции (охрана труда, эксплуатация механизмов, финансы и т.п.) распределяются за соответствующими отделами, руководители которых передают низшим уровням управления свои задачи. Функциональная организация существует рядом с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей[3, с. 128].

Рисунок 1.1 - Схема линейной структуры

Примечание - Источник: [6].

Рисунок 1.2 - Схема функциональной структуры

Примечание - Источник: [6].

Линейно-функциональная структура - комбинированный тип. Функциональные звенья, лишенные права непосредственного влияния на исполнителей. Они готовят решение для линейного руководства, которое и осуществляет прямое административное влияние на исполнителей.

Рисунок 1.3 - Схема линейно-функциональной структуры

Примечание - Источник: [6].

Дивизиональная структура. Деление в организации в этом случае происходит по трем признакам (по продуктам, группам потребителей и в зависимости от региона деятельности). Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор для фирмы особенно важен (услуги, потребители или территория деятельности).

Рисунок 1.4 - Схема дивизиональной структуры

Примечание - Источник: [6].

Причинами появления дивизиональных структур являются:

- очень большие объемы разной продукции приводят к значительному количеству подразделов, подчиненных одному руководителю;

- выход на международные рынки;

- диверсификация производства и т.п.

Адаптивные структуры управления лучше приспособлены к быстрому изменению внешних условий, в них творческая и содержательная сторона деятельности преобладает над формальной. Особенности адаптивных структур:

- лучше подходят к работе в нестабильных условиях, когда возникают проблемы или задачи, которые невозможно разделить на элементы и распределить между подразделами;

- обязанности и функции подразделов постоянно меняются согласно изменению условий;

- работники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали;

- поощряется инициатива, творческий подход к делу.

Наиболее известные типы адаптивных организационных структур такие:

-программно-целевые;

-проектные;

-матричные.

Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты в разных областях, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, структура распускается. Часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду[15, с. 208].



Рисунок 1.5 - Проектная структура схема

Примечание - Источник: [6].

Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения (по функциям и продукту).

В матричной структуре имеется двойное подчинение (руководителю отдела и руководителю проекта).

Рисунок 1.6 - Схема матричной структуры

Примечание - Источник: [6].

Последний отвечает за стратегию проекта и результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые и материальные ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки. Программно-целевая структура - это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Рисунок 1.7 - Схема программно-целевой структуры

Примечание - Источник: [6].

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

1.3 Новые типы организационных структур индустриально-развитых стран

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. При формировании нового общества претерпеваютрадикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, сетевые и виртуальные.

Эдхократические организации. Идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине века в американской компании "Хьюлетт-Паккард". Эдхократия - это одновременно и организационная структура управления (ОСУ) и управленческий стиль. Важнейший параметр эдхократии - компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Отсюда следует, что ОСУ эдхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. ОСУ эдхократической организации обычно ассоциируют со схемой концентрической формы. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастическийхарактер деятельности [1].

Многомерные организации. Дальнейшее совершенствование организации ОСУ получила в 70-е годы в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Наиболее характерна здесь была структура американской химической корпорации «Доу корнинг». Переход к новой ОСУ был обусловлен невысокой эффективностью существовавшей дивизиональной структуры. Это выражалось в недостаточной координации разных отраслей производства корпорации, использующих общие источники химического сырья, что в свою очередь приводило к снижению эффективности процесса управления. Основу многомерной структуры составили 9 центров бизнеса. Каждый из них являлся «центром планирования» и одновременно «центром прибыли» по определенной группе товаров. На корпоративном же уровне были созданы «глобальные центры бизнеса», которые вырабатывали стратегию по своему направлению и обеспечивали разрешение межфункциональных конфликтов по данной группе товаров. Высшим органом управления стал корпоративный совет бизнеса, который устанавливал общекорпоративные цели и стратегию, осуществлял общекорпоративный контроль. Несколько по-иному рассматривал сущность многомерных организаций Р. Акофф [1]. Основная его идея заключалась в том, что, во-первых, каждое подразделение в многомерной структуре может быть организовано, как и компания в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации. Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри ее. Р. Акофф выделил следующие основные преимущества многомерной ОСУ:

-максимально благоприятные условия для делегирования полномочий;

-четко фиксируемая мера эффективности - получаемая прибыль;

-автономность реорганизации отдельных подразделений [1].

Партисипативные организации. Организации такого типа связаны, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. То есть партисипативные организации или организации, построенные на участии работников в управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы. Элементы такой организации были задействованы в СССР в середине 80-х годов, когда осуществлялась выборность руководителей, функционировали Советы трудовых коллективов (СТК) и т.п. При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделить такие вещи как власть, иерархия и демократия, иначе могут возникать ситуации, когда, например, СТК вмешивается в профессиональные (чисто технические) вопросы подотчетных им руководителей и т.д. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по-настоящему эффективны они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные ее элементы, как было в СССР [1].

Сетевые организации. В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления, и от них - к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. «В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации» [1]. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает.

При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид - виртуальные структуры.

Виртуальные структуры. Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. «Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость» [1]. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в XXI веке.

По материалам данной главы можно сделать вывод, что функция организации представляет собой совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата. В настоящее время существуют различные виды организационной структуры предприятия. И от того насколько верно будет спроектирована система управления, напрямую зависит результативность работы всего предприятия.

2. Анализ использования функции организации в деятельности РУП «ГЗ СИиТО»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности РУП «ГЗ СИиТО»

История РУП «Гомельский завод специнструмента и технологической оснастки» началась с 1930 года. С 1930 по 1985 РУП «Гомельский завод специнструмента и технологической оснастки» входил в состав «Гомсельмаш» и являлся его цехами, обеспечивая инструментом и технологической оснасткой выпуск первых отечественных комбайнов. И в настоящее время нет ни одной современной гомельской сельскохозяйственной машины или агрегата, для которой он не изготовил бы технологическую оснастку и инструмент для производства сеялок, современных кормоуборочных комплексов и зерноуборочных комбайнов. РУП «ГЗ СИиТО» выпускает более 1000 единиц наименований оснастки для ПО «Гомсельмаш».

В настоящее время в состав ПО «Гомсельмаш» входят:

- Республиканское унитарное предприятие «Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш» - РУП «Гомсельмаш» головное предприятие;

- Государственное предприятие «Гомельский завод литья и нормалей» - ГП «ГЗЛиН»;

- Республиканское унитарное предприятие «Гомельский завод специнструмента и технологической оснастки» - РУП «ГЗСИиТО»;

- Республиканское производственное унитарное предприятие «Топаз» - РПУП «Топаз»;

- Республиканское унитарное предприятие «Светлогорский завод сельскохозяйственного машиностроения «Светлогорсккорммаш»;

- Республиканское унитарное производственное дочернее предприятие Петриковский машиностроительный завод «Авангард»;

- Республиканское конструкторское унитарное предприятие «ГСКБ по зерноуборочной и кормоуборочной технике»;

- Республиканское строительное унитарное предприятие «СП»;

- производственное объединение является учредителем СП «Сосновый бор»[2].

Предприятие РУП «ГЗ СИиТО» создано в соответствии с приказом Министра промышленности РБ от 24 января 1995г. №12 «О реорганизации производственного объединения «Гомсельмаш».

РУП «ГЗ СИиТО» зарегистрирован решением Гомельского областного исполнительного комитета от 14 июля 2000г. №418 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 400327835.

Предприятие является коммерческой организацией, имеет статус юридического лица, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие имеет самостоятельный баланс, счета в банках, в том числе валютные, гербовую печать, штампы, фирменные бланки со своим наименованием.

РУП «ГЗ СИиТО» создан с целью осуществления хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Предметом деятельности предприятия является производство и сбыт специального инструмента и технологической оснастки, товаров народного потребления, выполнение работ и оказание услуг с высокими потребительскими свойствами и качеством при минимальных затратах[Приложение А].

Охарактеризуем структуру персонала. Среднесписочная численность работников на конец 2010 года составила 1046 человек. Рассмотрим структуру персонала предприятия по половому признаку.

Таблица 2.1 - Структура персонала РУП «ГЗ СИиТО» за 2010 год

Наименование показателя	Списочная численность работников на конец отчетного года (сумма граф 2, 3)	В том числе
		Служащие	рабочие
Всего работников	1046	322	724
Женщины	362	177	185
Мужчины	684	145	539
% женщин к всего работников	34,60	54,97	25,55
% мужчин к всего работников	65,40	45,03	74,45

Примечание - Источник: составлено автором по данным приложений.

Таким образом, из таблицы 2.1. можно сделать вывод, что на предприятии работает больше мужчин. Их удельный вес составляет 65,40% от всей численности работников. Женщин соответственно меньше, их удельный вес составляет 34,60% от численности всех работников. Причем в категории служащие процент женщин и мужчин практически одинаков - 54,97% и 45,03% соответственно. В категории рабочие преобладают мужчины - удельный вес 74,45%.

Проведем анализ структуры персонала предприятия по образованию.

Таблица 2.2 -Образовательный уровень аппарата управления РУП «ГЗ СИиТО» за 2010 год

Наименование показателя	Списочная численность работников на конец отчетного года	% ко всем работникам
Всего работников	1046	-
Имею высшее образование	242	23,14
Среднее специальное	267	25,53
Профессионально-техническое	120	11,47
Общее среднее	402	38,43
Общее базовое	15	1,43

Примечание - Источник: составлено автором по данным приложений.

Из таблицы 2.2. следует, что удельный вес работников имеющих высшее образование не самый большой, и он составляет 23,14%. Больше всего работников имеют общее среднее образование, их удельный вес равен 38,43%. Меньше всего работников имеют общее базовое образование - 1,43% от численности всех работников.

Бухгалтерский баланс является основным информационным источником для анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. На основе бухгалтерского баланса рассмотрим состав прибыли в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Состав прибыли и ее динамика по 2008-2010 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)	Темп прироста, %
		2010 к 2008	2010 к 2009	2010 к 2008	2010 к 2009
	2008	2009	2010
Прибыль (убыток) от реализации товаров, продукции, работ, услуг, млн р.	3096	3858	5252	2156	1394	70	36
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов, млн р.	20	54	-8	-28	-62	-60	-85
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн р.	-850	-1370	-1716	-866	-346	-101	-25
Чистая прибыль, млн р.	1118	1422	2055	937	633	83	45

Примечание - Источник: составлено автором по данным приложений.

Из таблицы 2.3. можно сделать вывод, что в целом предприятие развивается успешно. Прибыль по первому показателю в 2010 году увеличилась на 2156 млн р., или на 70% по отношению к 2008 году и на 1394 млн р., или на 30% по отношению к 2009 году. По двум другим показателям произошло наоборот уменьшение доходов, что говорит о том, что предприятие получает прибыль от реализации товаров, продукции и услуг. Чистая прибыль в 2010 году возросла на 937 млн р., или на 83% по отношению к 2008 году, и на 633 млн р., или на 45% по отношению к 2009 году.

Так же чтобы оценить организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия можно рассмотреть активы и пассивы баланса.

Проанализируем отдельно пассивы РУП «ГЗ СИиТО» в таблицах 2.4. и 2.5.

Таблица 2.4 - Динамика состава и структуры собственного капитала РУП «ГЗ СИиТО» за 2008-2010 гг.

Составляющие собственного капитала	Данные на конец года	Отклонение 2010 к 2008, (+/-)
	2008	2009	2010
	млн р.	% к итогу баланса	млн р.	% к итогу баланса	млн р.	% к итогу баланса
Уставный фонд Добавочный фонд Резервный фонд Нераспределенная прибыль Целевое финансирование Доходы будущих периодов	48 17583 503 5550 73 46	0,13 47,26 1,35 14,92 0,20 0,12	48 20590 592 1751 324 42	0,13 56,20 1,62 4,78 0,88 0,11	48 25209 692 1727 0 39	0,10 56,57 1,55 3,88 0 0,09	0 7626 189 -3823 -73 -7
Итого Баланс	23803 37204	63,98 100	23347 36637	63,72 100	27715 44565	62,19 100	3912 7361

Примечание - Источник: составлено автором по данным приложений.

За анализируемый период собственный капитал РУП «ГЗ СИиТО» вырос в целом на 3912 млн р., что на первый взгляд может показаться положительной тенденцией. Однако в структуре собственного капитала произошли определенные изменения.Так уставный фонд был сформирован полностью и не увеличивался за весь рассматриваемый период. Добавочный фонд увеличивался на протяжении всех трех лет и на конец 2010 года его сумма составила на 7626 млн р. больше, чем на конец 2008 года. Резервный фонд так же увеличился на 189 млн р. А вот нераспределенная прибыль резко сократилась и ее сумма составила на 3823 млн р. меньше. Целевое финансирование в течение периода уменьшалось и увеличивалось, и на конец 2010 года его сумма составила 0% валюты баланса. Доходы будущих периодов сократились и составили 0,09% валюты баланса на конец 2010 года, когда на конец 2008 года они составляли 0,12% . Поэтому, хотя собственный капитал и возрос к концу 2010 года на 3912 млн р., его процент к итогу баланса уменьшился с 63,98% до 62,19% за весь рассматриваемый период.

В таблице 2.5. рассмотрим динамику заемных средств за период 2008-2010 г.

Таблица 2.5 - Динамика заемных средств РУП «ГЗ СИиТО» за 2008-2010 гг.

Наименование источников заемных средств	Данные на конец года	Отклонение 2010 к 2008, (+/-)	Темп роста 2010 к 2008, %
	2008	2009	2010
	млн р.	% к валюте баланса	млн р.	% к валюте баланса	млн р.	% к валюте баланса
Долгосрочные кредиты и займы Краткосрочные займы и кредиты Кредиторская задолженность Задолженность перед участниками (учредителями)	1048 5456 6893 4	2,82 14,67 18,52 0,01	404 7207 5677 2	1,10 19,67 15,50 0,005	3538 5803 7509 -	7,94 13,02 16,84 -	2490 347 616 -4	237,60 6,36 8,9 -
Итого	13401	36,02	13290	36,275	16850	37,81	3449	25,74
Баланс	37204	100	36637	100	44565	100	7361	19,79

Примечание - Источник: составлено автором по данным приложений.

Из таблицы 2.5. видно, что долгосрочные кредиты и займы составляют незначительный удельный вес в валюте баланса: 2,82% в 2008году; 1,10% в 2009 году; 7,94% в 2010 году. Погашение долгосрочных кредитов идет стабильно. Однако в 2009 году предприятие взяло кредит. На конец 2010 года сумма долгосрочных кредитов и займов составила 3538 млн р., что на 237,60% превышает сумму на конец 2008 года. Предприятие так же прибегало к краткосрочным займам и кредитам и имеет кредиторскую задолженность. Здесь мы видим, что процент этих показателей значительно больше, чем процент долгосрочных кредитов и займов. И если сравнивать по годам, то краткосрочные кредиты в 2009 году возросли, а к концу 2010 года снизились и составили 13,02% к валюте баланса, что, однако на 347 млн р. больше, чем к концу 2008 года. Кредиторская задолженность за рассматриваемый период снижалась и возрастала и к концу 2010 года составила 7509 млн р., что на 8,9% больше, чем к концу 2008 года. Задолженность перед участниками (учредителями) за рассматриваемый период снизилась до нуля.

Проанализировав состав и структуру собственного капитала, и динамику заемных средств за период 2008-2010 г., можно сделать вывод, что произошло увеличение и собственного капитала, и заемных средств, но изменилось их процентное значение к итогу баланса. Что является не очень хорошей тенденцией.

Теперь проанализируем активы предприятия. Рассмотримдинамику и структуру оборотных активов РУП "ГЗ СИиТО" за период с 2008-2010 годов в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Динамика и структура оборотных активов РУП "ГЗ СИиТО" за 2008-2010 гг.

Статьи оборотных активов	Данные на конец года	Отклонение 2010 к 2008 (+/-)
	2008	2009	2010
	млн р.	% к итогу	млн р.	% к итогу	млн р.	% к итогу
Запасы и затраты	10813	56,18	14158	65,81	15898	58,65	5085
Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам	14	0,07	3	0,01	4	0,01	-10
Дебиторская задолженность (краткосрочная)	8055	41,85	7159	33,28	10508	38,84	2453
Денежные средства	365	1,90	193	0,90	678	2,5	313
Итого	19247	100	21513	100	27105	100	7858

Примечание - Источник: составлено автором по данным приложений.

Из приведенных данных видно, что в течении анализируемого периода с 2008-2010г. г. оборотные активы изменились в лучшую сторону. В 2010 году их сумма составила 27105 млн р., что на 7858 млн р. больше, чем в 2008 году. Но при этом не сильно изменялась структура баланса: как на начало так и на конец анализируемого периода неизменно высока доля запасов и затрат (56,18%; 65,81%; 58,65% соответственно).

Так как темпы роста дебиторской и кредиторской задолженностей не дают полной аналитической картины, то для выяснения, достаточно ли у организации собственных оборотных активов, чтобы покрыть текущие краткосрочные обязательства, исчислим коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности показывает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем значение коэффициента больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Этот показатель учитывает, что не все активы можно реализовать в срочном порядке. Он определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии оборотных активов, средств, в том числе запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей, незавершенного производства и т.д. к краткосрочным пассивам (обязательствам)[10, с. 305].

Конец 2008года:

Кт.л. = Итог раздела II актива баланса / Итог раздела V пассива баланса = 19247/12353 = 1,5

Конец 2009 года:

Кт.л. = Итог раздела II актива баланса / Итог раздела V пассива баланса = 21513/12886 = 1,67

Конец 2010 года:

Кт.л. = Итог раздела II актива баланса / Итог раздела V пассива баланса = 27105/13312 = 2,03

Если учесть, что нормативное значение коэффициента ликвидности при удовлетворительной структуре баланса должно быть не ниже1,1 (Постановление Совета Министров РБ от 12 декабря 2011 г. № 1672), то у РУП «ГЗ СИиТО» на протяжении всего рассматриваемого периода хватало ликвидных активов для погашения текущих краткосрочных обязательств. Однако в конце 2010 года он резко увеличился и составил 2,03. Так как в целом коэффициент текущей ликвидности нарастал, значит, администрация придерживается правильной политики наращивания оборотных активов, хотя кредиторская задолженность продолжает расти.

Рассмотрим динамику и структуру внеоборотных активовРУП «ГЗ СИиТО» за период 2008-2010 гг. в таблице 2.7.

Таблица 2.7. - Динамика и структура внеоборотных активов РУП «ГЗ СИиТО» за период 2008-2010 гг.

Статьи внеоборотных активов	Данные на конец года	Отклонение 2010 к 2008 (+/-)
	2008	2009	2010
	млн р.	% к итогу	млн р.	% к итогу	млн р.	% к итогу
Основные средства	17761	98,9	14941	98,8	16846	96,48	-915
Нематериальные активы	79	0,45	74	0,48	90	0,52	11
Доходные вложения в материальные ценности	117	0,65	109	0,72	524	3	407
Итого	17957	100	15124	100	17460	100	-497

Примечание - Источник: составлено автором по данным приложений.

Из таблицы 2.7. видно, что внеоборотные активы уменьшились на 497 млн р. в 2010 году по сравнению с 2008 годом. Причем сократились они за счет уменьшения основных средств, так как нематериальные активы и доходные вложения в материальные ценности увеличились на 11 и 407 млн р. соответственно.

Таким образом, за анализируемый период в РУП «ГЗ СИиТО» собственный капитал и привлеченные средства на равных играют решающую роль в составе источников средств, можно сделать вывод, что основной составляющей источников средств являются именно эти статьи баланса.

Распределение средств пока не является эффективным. Заемные средства возросли за весь рассматриваемый период, хотя стоит отметитьчто и прибыль в целом возросла.

2.2 Анализ организационной структуры аппарата управления

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им. Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. Организационная структура управления предприятием - это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организационная структура отражает выбранные миссию предприятия, ключевые цели, стратегию развития. Структура является носителем управленческих функций, строится с учетом принципов и методов управления.

Укрупненно определим состав, подчиненность, функции, главные взаимосвязи основных организационных подразделений, экономические, правовые границы деятельности, позволяющие разработать основные документы, регламентирующие структуру организации в целом.

Структура РУП «ГЗ СИиТО» имеет линейно-функциональный вид [Приложение Г]. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками цехов) существуют руководители функциональных подразделений.

Структура предприятия формировалась исходя из всех возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

РУП «ГЗ СИиТО» возглавляет директор (который подчиняется только генеральному директору всего объединения «Гомсельмаш»). Он организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Так же в подчинении директора находятся его заместители в различных направлениях деятельности, связи между ними являются горизонтальными:

-главный инженер (имеет в подчинениизаместителя главного инженера по подготовке производства и перспективному развитию);

-заместитель директора по производству;

-заместитель директора по коммерческим вопросам;

-заместитель директора по идеологической работе, кадрам и быту;

-главный экономист.

У каждого из этих руководителей есть в подчинении функциональные подразделения. Связи между этими подразделениями и их руководителями - вертикальные, а у подразделений между собой - горизонтальные. Рассмотрим, какие функциональные подразделения подчиняются каждому из вышеуказанных руководителей.

Главному инженеру подчиняются:

-отдел главного механика;

-отдел главного энергетика;

-отдел охраны труда и промышленной безопасности;

-служба по строительству и техническому надзору за зданиями и сооружениями;

-бюро управления качеством.

Заместителю главного инженера:

-отдел главного технолога;

-конструкторский отдел;

-бюро инструментального хозяйства и технадзора;

-метрологическая служба.

Заместителю директора по производству:

-производственно-диспетчерский отдел;

а также:

-инструментальный цех №1 (ИЦ-1);

-инструментальный цех №2 (ИЦ-2);

-инструментальный цех №3 (ИЦ-3);

-кузнечно-термический цех (КТЦ).

Заместителю директора по коммерческим вопросам:

-отдел материально-технического снабжения;

-транспортный участок;

-отдел продаж;

-отдел маркетинга и внешних связей.

Заместителю директора по идеологической работе, кадрам и быту:

-отдел кадров;

-административно-хозяйственный отдел.

Главному экономисту:

-планово-экономический отдел;

-финансовый отдел;

-отдел труда и заработной платы;

-контрольно-ревизионная группа;

-отдел систем машинной обработки данных.

Некоторые функциональные подразделения подчиняются непосредственно директору. Такие как:

-помощник директора по безопасности;

-главная бухгалтерия;

-отдел технического контроля;

-служба по чрезвычайным ситуациям и гражданской обороне;

-юридическое бюро[Приложение Г].

Руководители функциональных подразделений подготавливают проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Выполняя требования и запросы потребителя, все службы и подразделения предприятия стремятся четко и оперативно выполнять поставленные перед ними задачи, ведь от того насколько качественно и своевременно будет выполнена работа отдельными производственными единицами, зависит качество предоставляемых услуг всей организации в целом.

Между всеми названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Учетом доходов и расходов предприятия занимается Бухгалтерия. Данное подразделение выполняет все привычные для таких служб функции - учет основных средств, материалов, оборудования, оснастки и т.д. Бухгалтерский учет и отчетность предприятия, движение денежных средств предприятия - расчеты с персоналом предприятия по заработной плате, расчеты с дебиторами и кредиторами, налоговые отчисления, контроль за соблюдением финансовой дисциплины - одним словом, все финансовые операции.

Отдел главного экономиста занимается расчетами сметной стоимости выпуска продукции после составления проекта работ инженерным отделом. Рассчитывает сроки выполнения работ на основе проектной трудоемкости. Подготавливает исходные данные для составления проектов годовых и оперативных планов хозяйственно-финансовой и производственной деятельности организации. Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для проведения работ (услуг), исследований и разработок, освоения новой техники и технологии. Осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации, разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, повышению эффективности работ, выявлению резервов, предупреждению потерь и непроизводительных расходов, более рациональному использованию всех видов ресурсов. Определяет экономическую эффективность проводимых работ, исследований и разработок, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений.

Работу с кадрами на предприятии осуществляет отдел кадров и его руководитель. Он ведет учет отработанного времени работниками предприятия, осуществляет прием и увольнение, ведет работу по развитию персонала предприятия (переквалификацию и подготовку специалистов).

Отдел по технике безопасности следит за тем, чтобы во всех цехах были созданы условия для безопасной работы, в соответствии с нормативными документами, регламентирующими данную сферу деятельности (правилами охраны труда и техники безопасности), экзаменационной подготовкой, тестированием работников предприятия, следит за обеспечением работников спецодеждой, защитными масками, рукавицами и другими средства индивидуальной и специальной защиты. Отдел по охране труда и технике безопасности следит за правильным освещением рабочих мест, за санитарным состоянием помещений, ведет обучение рабочих и служащих безопасным методам работы.

Как и любая, организационно - управленческая структура, РУП «ГЗ СИиТО» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.

На высшем уровне управления (директор, заместители директора, главный инженер, главный экономист) принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами.

На среднем уровне (начальники цехов, отделов и т.д.) решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования. Определяются связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов.