Организация как функция управления и её практическая реализация в современных условиях (на материалах РУП "ГЗ СИиТО")

Результатом деятельности работников оперативного уровня (рабочие, сварщики, электрики и т.д.) является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Как обозначалось выше отношения между элементами структуры управления предприятия поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Примером является взаимодействия бухгалтерского отдела и отдела экономиста. Оба они занимают место на одном уровне управления. Также примером может служить общение двух рабочих, которые просто согласуют между собой порядок действий не в форме приказа.

Вертикальные связи - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, так как на предприятии как раз имеет место быть иерархическая система и имеются три различных уровня управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Примером могут служить отношения между директором и начальником цеха, а так же отношения между начальником цеха и рабочим, которые непосредственно подчиняется своему руководителю, который на иерархической лестнице стоит на ступени выше. Начальник цеха стоит на среднем уровне и подчиняется директору, стоящему на высшем. А рабочий с низшего уровня выполняет требования второго уровня, т.е. начальника цеха.

Управленческое решение -- это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии -- это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.

На предприятии РУП «ГЗ СИиТО» достаточно простая схема принятия решений, она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Выявим недостатки организационной структуры предприятия.

РУП «ГЗ СИиТО» - довольно крупное предприятие. Наличие функциональных отделов нередко препятствует успешной деятельности предприятия, их специализация затрудняет координацию управленческих воздействий. Отделы более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает конфликтность между отделами.

Так же несогласия возникают у руководителей разных уровней и подразделений из-за несоответствия между ответственностью и полномочиями. Слабые связи между функциональными подразделениями только усугубляют недостатки на практике. Так жесуществует нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.

Недостатком является дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.

Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов так же является недостатком линейно-функциональной структуры управления предприятием.

Для такого крупного предприятия, как РУП «ГЗ СИиТО», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к комплексу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия. Главное, чтобы все подразделения, четко выполняя свои цели, не забывали о задачах, поставленных перед предприятием в целом.

2.3 Анализ распределения полномочий и ответственности в деятельности

Процесс делегирования полномочий и ответственности на предприятии должен осуществляться на базе определенной организационной структуры.

Как уже рассматривалось выше, организационную структуру РУП «ГЗ СИиТО» можно отнести к линейно-функциональной. В основе линейно-функциональной структуры лежит линейный тип организации. В соответствии с ним на всех уровнях управления выделяются линейные руководители. Они наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функционирования. Следует проанализировать распределение задач, полномочий и ответственности в РУП «ГЗ СИиТО» на основании устава и типовых должностных инструкций каждого работника данного предприятия, то есть между отдельными звеньями данной организационной структуры компании.

Органом управления предприятия является директор, который назначается на должность и освобождается от должности уполномоченным органом. Директор унитарного предприятия действует на принципах единоначалия.

Директор предприятия:

- действует без доверенности от имени предприятия и в интересах предприятия в соответствии с законодательством и уставом предприятия добросовестно и разумно, представляет его интересы в отношениях с государственными органами РБ, юридическими и физическими лицами;

- организует работу предприятия;

- утверждает организационно-штатную структуру предприятия;

- нанимает и увольняет работников в соответствии с законодательством о труде РБ и условиями трудовых договоров (контрактов);

- заключает (продлевает) контракты с руководителями дочерних унитарных предприятий по согласованию с уполномоченным органом;

- заключает договоры от имени предприятия;

- выдает доверенности, открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;

- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;

- в соответствии с законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного воздействия к работникам предприятия;

- определяет формы, системы и размеры оплаты труда работников предприятия, руководителей его филиалов, представительств и дочерних унитарных предприятий;

- в пределах установленных законодательством и уставом, распоряжается имуществом, в том числе средствами предприятия, и несет персональную ответственность за сохранность имущества и его эффективное использование;

- в соответствии с законодательством и по согласованию с уполномоченным органом определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия;

- утверждает положения о филиалах и представительствах, уставы дочерних унитарных предприятий;

-подписывает от имени предприятия учредительные документы хозяйственных обществ, в создании которых участвует предприятие, и коммандитного товарищества, в котором предприятие является вкладчиком;

- выступает стороной от лица нанимателя в коллективных договорах с работниками предприятия;

- в установленном порядке отчитывается перед уполномоченным органом и объединением, а также представляет документы и информацию о деятельности предприятия [Приложение А].

Директор предприятия несет ответственность за результаты работы предприятия и выполнение обязательств перед уполномоченным органом, объединением.

Директор делегирует часть своих полномочий своим заместителям, а также функциональным подразделениям, находящимся в подчинении непосредственно у него.

Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено заместителю директора по идеологической работе, кадрам и быту. Тот в свою очередь делегирует эти полномочия отделу кадров.

В качестве примера рассмотрим распределение задач, полномочий и ответственности на основе положения отдела кадров и должностных инструкций работников отдела кадров.

Руководство отдела осуществляется начальником отдела. Основной задачей отдела кадров является организация работы по обеспечению завода кадрами рабочих, руководителей, специалистов и служащих, требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с потребностью, фондом заработной платы, штатной численностью, а также комплектование, подбор, расстановка их на рабочих местах. В рамках своей деятельности отдел кадров связан и взаимодействует с другими подразделениями завода и подразделения. Отдел кадров в лице начальника и работников отдела несет ответственность за: ненадлежащее исполнение (неисполнение) основных задач и функций; за неправильность и не полноту использования предоставленных прав предусмотренных положением, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством; а также за соблюдение Закона РБ «О борьбе с коррупцией»[Приложение Д].

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно заместителю директора по идеологической работе, кадрам и быту.

Главный экономист непосредственно подчиняется директору предприятия.На главного экономиста предприятия возлагаются следующие функции:

- руководство экономической деятельностью предприятия;

- организация работы по повышению квалификации подчиненных работников;

- обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда. А также он несет ответственность за неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством [Приложение Г] .

Главный экономист делегирует часть своих полномочий на планово-экономический отдел, финансовый отдел, отдел труда и заработной платы и другие отделы, находящиеся непосредственно у него в подчинении.

Заместитель директора по коммерческим вопросам подчиняется непосредственно директору предприятия. Он осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств; организует участие подчиненных ему служб и структурных подразделений: отдела материально-технического снабжения, транспортного участка, отдела продаж и отдела маркетинга и внешних связей.Заместитель директора по коммерческим вопросам, как и все линейные руководители, несет ответственность за выполнение (невыполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией.

Все линейные руководители действуют по принципу единоначалия. Принцип единоначалия - это понятие, которое относится к координации и линейным полномочиям. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Что является большим минусом при управлении организацией.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. Как показывает практика, директор РУП ГЗ «СИиТО» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями.

Делегирования тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их заданию как во всех процессах обмена информацией и оказание влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

В делегировании полномочий есть и свои недостатки:требуется высокая квалификация низших уровней управления; добавочные затраты на контроль принимаемых решений; длительный процесс осуществления решений; возможность конфликта с нижними уровнями управления; загрузка подчиненных уровней. А так как РУП «ГЗ СИиТО» крупное предприятие, то здесь эти недостатки наиболее выражены.

Рассмотрев и проанализировав предприятие можно отметить, что структура РУП «ГЗ СИиТО» имеет линейно-функциональный вид [Приложение Г]. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками цехов) существуют руководители функциональных подразделений. Все линейные руководители действуют по принципу единоначалия. Принцип единоначалия - это понятие, которое относится к координации и линейным полномочиям. В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Изучив экономическо-хозяйственную деятельность предприятия, можно сделать вывод, что распределение средств пока не является эффективным. Заемные средства возросли за весь рассматриваемый период, хотя стоит отметить, что и прибыль в целом возросла.

3. Пути совершенствования эффективности использования функций РУП «ГЗ СИиТО» в современных условиях

3.1 Оценка эффективности использования организации как функции менеджмента

Оценка основных показателей эффективности хозяйственной деятельности РУП «ГЗ СИиТО» за 2008-2010 гг. приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Показатели эффективности деятельности РУП «ГЗ СИиТО» за 2008-2010 гг.

Показатели	Годы	Темп роста, %; отклонение (+/-)
	2008	2009	2010
				2009 г. к (от) 2008 г.	2010 г. к (от) 2009 г.
Выручка от реализации продукции, млн р.	38937	51968	65323	133,5	125,7
Затраты на производство и реализацию продукции, млн р.	35841	48110	60071	134,2	124,9
Уровень затрат в % к выручке	92,05	92,58	91,96	0,53	-0,62
Себестоимость реализации, млн р.	35775	48047	59956	134,3	124,8
Расходы на реализацию, млн р.	66	63	115	95,5	182,5
Прибыль от реализации, млн р.	3096	3858	5252	124,6	136,1
Рентабельность продаж, %	7,95	7,42	8,04	-0,53	0,62
Прибыль организации, млн р.	2266	2542	3528	112,2	138,8
Рентабельность организации, %	5,82	4,89	5,40	-0,93	0,51
Среднесписочная численность работников, чел.	1088	1067	1046	98,1	98,0
Производительность труда, млн р.	35,8	48,7	62,5	136,1	128,2
Среднегодовая стоимость основных средств, млн р.	17099	16351	15894	95,6	97,2
Среднегодовая сумма оборотных средств, млн р.	17213,5	20380,0	33039,0	118,4	162,1
Фондоотдача, р.	2,28	3,18	4,11	0,90	0,93
Период одного оборота оборотных средств, дней	159,2	141,2	182,1	-18,0	40,9

Примечание - Источник: составлено автором по данным приложений.

На основании данных, представленных в таблице 3.1, видно, что произошло увеличение выручки от реализации продукции, работ, услуг в 2010 г. по сравнению с 2009 г. - на 25,7%, в тоже время в 2009 г. по сравнению с 2008 г. выручка от реализации выросла - на 33,5%, т.е. выручка развивается высокими темпами. Себестоимость реализованной продукции изменялась аналогичными темпами, ее сумма выросла в 2010 г. по сравнению с 2009 г. - на 24,8%, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - на 34,3%. Кроме того, понесены расходы на реализацию, их сумма в 2009 г. по сравнению с 2008 г. сократилась - на 4,5%, а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. выросла - на 82,5%.

Данные изменения привели к повышению общего уровня затрат в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - на 0,53 п.п., в 2010 г. по сравнению с 2009 г. наблюдается снижение уровня - на 0,62 п.п., уровень затрат составляет более 91,96%.

В 2008-2010 гг. получена прибыль от реализации, наблюдается тенденция ее роста, за 2008-2010 гг. прибыль выросла с 3096 до 5252 млн р. (за последний год - прирост на 36,1%). Вместе с тем, повышался и уровень рентабельности продаж, за весь период произошло его повышение до 8,04 п.п., уровень рентабельности организации составил в 2010 г. - 5,4%.

Также можно отметить, тенденцию сокращения среднесписочной численности работников, при этом производительность труда растет, уровень фонда заработной платы в выручке от реализации сокращается при увеличении средней заработной платы (которая в целом низкая), снизилась фондоотдача, замедлилась оборачиваемость оборотных средств.

Таким образом, на основании данных таблицы 3.1, видно, что РУП «ГЗ СИиТО» работает эффективно и является рентабельной организацией, однако необходимо приложить все усилия, чтобы повысить рентабельность, для производственной организации в современных условиях уровень рентабельности в пределах 9-10% в объеме реализации является хорошим показателем.

Произведем расчет экономических границ РУП «ГЗ СИиТО» по результатам хозяйственной деятельности за 2008-2010 гг., т.е. способность данной организации к самофинансированию и осуществлению хозяйственного расчета, определим следующие показатели: точка безубыточности; запас финансовой прочности. Для этого воспользуемся данными, представленными в таблице 3.2.

В течение 2008-2010 гг. достигнут порог рентабельности (точка безубыточности), который был превышен в 2008 г. - на 14129 млн. р., в 2009 г. - на 17736,4 на млн. р., в 2010 г. - на 25073,2 млн. р.

Запас финансовой прочности достаточно высокий, который составил в 2008 г. - 36,3%, в 2009 г. - 34,1%, в 2010 г. - 38,4%. Т.е. РУП «ГЗ СИиТО» обладает достаточным, высоким, запасом финансовой прочности, что является положительным моментом в его деятельности в 2008-2010 гг. и свидетельствует о высоком уровне конкурентоспособности и экономической эффективности хозяйствования. Таким образом можно отметить, что эффективность организации достаточно высока.

Таблица 3.2 - Данные для определения точки безубыточности и запаса финансовой прочности для РУП «ГЗ СИиТО» за 2008-2010 гг.

Показатели	Годы
	2008	2009	2010
Выручка от реализации, млн р.	38937	51968	65323
Прибыль (убыток) от реализации, млн р.	3096	3858	5252
Себестоимость реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн р.	35841	48110	60071
Сумма переменных затрат, млн р.	30405	40664	51640
Сумма постоянных затрат, млн р.	5436	7446	8431
Сумма маржинального дохода, млн р.	8532,0	11304,0	13683,0
Доля маржинального дохода в объеме реализации, %	21,91	21,75	20,95
Порог рентабельности, млн р.	24808,0	34231,6	40249,8
Запас финансовой прочности:
- сумма, млн р.	14129,0	17736,4	25073,2
- в % к объему реализации	36,3	34,1	38,4

Примечание - Источник: составлено автором по данным приложений.

Проведенный анализ выявил у организации ряд скрытых возможностей в области повышения эффективности труда. Важной задачей является реализация этих возможностей в конкретных условиях хозяйствования.

На основании проведенного анализа и данных отчетности произведем расчет плановых показателей хозяйственной деятельности РУП «ГЗ СИиТО» на 2011 г. Для этого расчета используем несколько методов.

Метод расчета выручки от реализации, исходя из ее среднегодового темпа роста. Среднегодовой темп роста определяется с помощью данных динамического ряда о выручке от реализации за ряд лет, по следующей формуле 3.1:

, (3.1)

где К_Р - среднегодовой темп роста;

Уn - конечный показатель ряда;

У₁ - начальный показатель ряда;

n - число членов ряда.

Прогнозируемая сумма выручки от реализации рассчитывается по следующей формуле 3.2:

, (3.2)

где У_n+1 - сумма выручки от реализации на планируемый год[20, с. 356].

Произведем расчет среднегодового темпа роста объема реализованной продукции:

в действующих ценах

в сопоставимых ценах

Индексы цен производителей продукции машиностроения, в 2009 г. - 1,116, в 2010 г. - 1,075. Выручка от реализации в 2010 г. в ценах 2008 г. составляет - 54449 млн р. (65323 / 1,116 / 1,075 = 54449 млн р.).

Среднегодовой темп роста составил по выручке от реализации продукции в действующих ценах - 129,5% (прирост 29,5%), в сопоставимых ценах - 118,3% (прирост 18,3%).

Т.е. если следовать тенденциям развития объемных показателей в 2008-2010 гг. в сопоставимых ценах, то произойдет улучшение показателей, что соответствует цели и задачам РУП «ГЗ СИиТО».

Т.е. для нашей организации необходимо запланировать рост объемов производства и реализации в размере не менее, чем 118,3%. Произведем расчет планируемого объема выручки от реализации при таком темпе роста.

Планируемый объем реализации на 2011 г. составит - 77277 млн р., что больше в сравнении с показателем 2010 г. - на 11954 млн р.

65323 х 118,3 / 100 = 77277 млн р.

Произведем расчет остальных показателей по методу технико-экономических расчетов [20, с. 349]. Полученные данные представлены ниже:

- планируемая выручка от реализации на 2011 г. - 77277 млн р.

- сумма затрат организации за 2010 г. - 43961 млн р. (постоянные и переменные затраты).

- сумма постоянных затрат в 2010 г. - 8431 млн р.

- уровень переменных затрат в 2010 г. - 79,05 %.

Рассчитаем прогнозируемую сумму затрат на 2011 г.

млн р.

уровень затрат организации - 89,96%

%

сумма прибыли от реализации продукции - 7758,5 млн р.

млн р.

- уровень рентабельности продаж - 10,04%

Исходя из рассчитанных плановых показателей у РУП «ГЗ СИиТО», при достижении прогнозируемой величины выручки от реализации имеются резервы по увеличению выручки от реализации в сумме 77277 млн р., прибыли от реализации - 7758,5 млн р. Кроме того, произойдет снижение уровня себестоимости реализованной продукции и рост уровня рентабельности продаж в размере 2 п.п.

Таким образом, результаты проведенного анализа производственной деятельности РУП «ГЗ СИиТО» и использования в ней функций менеджмента свидетельствуют о том, что данная работа осуществляется в целом эффективно. Вместе с тем, присутствует ряд возможностей для развития производственной деятельности и повышения ее эффективности, так и для совершенствования организации управления.

3.2 Основные направления совершенствования функций организации в деятельности РУП «ГЗ СИиТО»

Необходимо отметить, что только комплексное использование предложенных направлений совершенствования функций менеджмента в РУП «ГЗ СИиТО» позволит повысить эффективность деятельности организации и сможет вывести процесс управления на качественно новый уровень, отражающий современные требования к хозяйственной деятельности.

Основными мероприятиями развития РУП «ГЗ СИиТО» являются:

1. Использование научных подходов в управлении - структурного, маркетингового, функционального, интеграционного и др.

2. Совершенствование системы стратегического планирования.

3. Совершенствование системы внутрифирменного планирования, в том числе:

- строгое соблюдение всех принципов планирования (преемственность плана, социальная ориентация плана, адекватность плановых показателей, согласованность плана с параметрами внешней среды, вариантность плана, сбалансированность плана, экономическая обоснованность плана, автоматизация системы планирования, обеспечение обратной связи системы планирования);

- повышение качества информационного и методического обеспечения планирования;

- стимулирование качества плана - заключается в разработке дополнительных мероприятий, обеспечивающих постоянное слежение за ходом выполнения запланированных мероприятий, фиксирования отклонений от намеченных мероприятий, принятии оперативных решений непосредственно в ходе осуществления запланированного мероприятия, касающихся изменения тактики, сокращении отдельных работ по планированию, привлечению дополнительных ресурсов и т.п.

4. Совершенствование системы материального стимулирования работников - заключается в применении гибкой системы оплаты труда, при которой увеличение заработной платы, премий сотрудников организации происходило пропорционально росту результатов деятельности; использование гибкой системы оплаты труда будет способствовать росту производительности труда и качеству работы сотрудников, позволит повысить уровень оплаты труда.

5. Рациональное сочетание различных методов управления и их взаимоувязка.

6. Применение на практике наиболее оптимальных сочетаний методов управления.

7. Разработка системы оценки эффективности форм и методов контроля по наиболее важным критериям качества - заключается в расчете экономической выгодности применения данного метода (сводится к минимизации затрат на осуществление методов и максимизации полученных результатов от применения данных методов); определении эффекта при сопоставлении результатов к затратам; простоте принятия управленческих решений и т.п.

8. Непрерывный мониторинг результатов от внедрения управленческих решений.

9. Применение зарубежного опыта управленческого контроля в практике работы организации.

10. Участие в семинарах, конференциях по обмену передовым опытом в использовании современных форм и методов управления.

11. Проведение мероприятий по повышению уровня квалификации кадров и их практического применения в деятельности организации и др. [19,с.136].

Необходимо определить основные направления повышения эффективности использования труда и стимулирования работников РУП «ГЗ СИиТО», для этого необходимо:

- определить оптимальное количество работников;

- улучшить состояние рабочих мест непосредственно для работников магазинов, т.к. в организации из общего количества кадров преобладающую часть в их составе занимают женщины;

- повысить уровень механизации и автоматизации труда работников оперативного персонала;

- увеличить качественное содержание в общем числе работников специалистов и служащих с высшим образованием;

- обязательно проанализировать, уточнить и сделать более стабильное штатное расписание, т.к. имеется постоянное несоответствие общего количества работников в сравнении с запланированным;

- при определении направлений по совершенствованию системы оплаты труда, необходимо учитывать опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы: при этом необходимо определить среднюю заработную плату и производительность труда в сопоставимом виде;

- использовать более широкую практику анализа показателей эффективного использования труда работников;

- повысить действенность анализа трудового потенциала работников за счёт стимулирования труда тех категорий работников, которые непосредственно занимаются аналитической деятельностью;

- направлять работников на переподготовку и переквалификацию с целью углубления знаний и навыков по надлежащему осуществлению своей деятельности;

- рекомендуется заключать контракты на 2 или 3 года с руководящими работниками и главными специалистами, с установлением высокого уровня оплаты труда и ответственности за хозяйственную стратегию организации, при этом гарантированная часть оплаты труда не должна превышать 35-40% заработка, а переменная её часть должна быть увязана с результатами деятельности;

- анализ динамики производительности труда следует производить в сопоставимых ценах;

- механизация и автоматизация работ по внедрению анализа;

- направление работников аналитических служб на переподготовку и переквалификацию с целью углубления знаний и навыков по осуществлению анализа;

- руководителям организации следует улучшить работу и осуществление мер по закреплению кадров оперативного персонала, созданию им надлежащих условий. Расширить виды выплат работникам за счёт средств, находящихся в распоряжении организации (чистая прибыль, различные фонды);

- необходимо привести уровень экономического образования специалистов в соответствие с изменяющимися производственными и социальными условиями, сформировать высокий профессионализм работников современное экономическое мышление. Умение работать в условиях полного хозяйственного расчёта и самофинансирования;

- профессиональное и экономическое обучение работников должно носить непрерывный характер в течение трудовой деятельности.

Также важными направлениями повышения эффективности использования труда работников являются:

- наращивание товарооборота за счёт расширения зоны деятельности организации;

- привлечение для работы совместителей на 0,5 ставки и студентов на летнее время и др.

Возможность прироста товарооборота зависит от уровня организации управления, степени внедрения маркетинга, эффективности управленческих решений. Одним из направлений финансового оздоровления организации является поиск резервов по увеличению прибыльности и достижению безубыточной работы за счет более полного использования мощностей организации, повышения качества и конкурентоспособности, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь[17, с. 203].

Основное внимание следует уделить вопросам ресурсосбережения: внедрение ресурсосберегающих технологий, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучение и внедрение передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных потерь.

Как уже отмечалось ранее, РУП «ГЗ СИиТО» не осуществляет как такового планирования своей хозяйственной деятельности, а планы доводятся сверху. В связи с этим, на мой взгляд, следует рекомендовать данной организации ввести систему безнес-планирования. Осуществление бизнес-планирования поможет руководству решить следующие основные задачи:

- определить конкретные направления деятельности организации, целевые рынки и ее место на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации, стратегию и тактику их достижения, определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены потребителям, оценить затраты по их созданию и реализации;

- выявить соответствие имеющихся кадров организации, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

- определить состав маркетинговых мероприятий организации по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

- оценить финансовое положение организации и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана[17, с. 216].

С целью выполнения стратегической задачи по наращиванию объемов экспортных поставок выпускаемой продукции, РУП «ГЗ СИиТО» планирует увеличить количество объектов товаропроводящей сети, в том числе и в географических его масштабах. С учетом этого направления ведутся работы по организации товаропроводящей сети в наиболее перспективных в части продаж техники РУП «ГЗ СИиТО» странах: Чехия, Венгрия, Румыния, Словакия, Сербия, Иран, Индия, Египет, Болгария, а также проводятся сертификационные испытания на соответствие техники требованиям европейских стандартов и Директив ЕС для получения права нанесения СЕ - маркировки[2].

С этой же целью на предприятии запланировано проведение следующих мероприятий:

- расширить и укомплектовать управления реализации продукции квалифицированными специалистами, в том числе со знанием иностранных языков;

- направить представителей предприятия в перспективные для реализации техники РУП «ГЗ СИиТО» страны дальнего зарубежья для работы в качестве технических специалистов[2].

Кроме этого, РУП «ГЗ СИиТО» намерено осуществить комплекс мероприятий по созданию и развитию совместных предприятий и сборочных производств техники РУП «ГЗ СИиТО» в Украине, Казахстане, Китае, а также в одной из стран, входящих в Европейский Союз.

Помимо экстенсивного направления развития, заключающегося в наращивании объектов товаропроводящей сети, РУП «ГЗ СИиТО» проводит реструктуризацию существующей сети, затрагивающую ее качественные стороны:

- аттестация действующих дилеров на предмет соответствия требованиям Дилерской программы РУП «ГЗ СИиТО» с последующим продлением либо расторжением дилерских договоров по полученным результатам;

- реструктуризация товаропроводящей сети путем включения в нее новых объектов - производственных агентов с функциями реализации на основе оптовых закупок без применения дилерских цен при осуществлении с ними сделок купли-продажи[2].

Предприятие продолжает работу по дальнейшему совершенствованию существующей системы технического и сервисного обслуживания. Работа ведётся по следующим направлениям:

- содержание технических центров в количестве, обеспечивающем ремонт гарантийной техники в нормативные сроки;

- повышение качества производимых ремонтных работ, расширение сферы оказываемых услуг[2].

Система технического и сервисного обслуживания продукции, создана предприятием с целью полного удовлетворения требований потребителей к выпускаемой продукции.

Организация и развитие системы осуществляется на базе информации и предложений предприятий, эксплуатирующих сельскохозяйственную технику производства РУП «ГЗ СИиТО». Из года в год повышаются требования к качеству, надежности, а также к уровню сервисного обслуживания. В связи с этим особое внимание в функционировании системы уделяется вопросам сбора и обработки информации о неисправностях машин с целью выявления и устранения причин их возникновения, создаются новые условия, гарантирующие устранение отказов первой и второй групп сложности в течение одних суток.

В целях совершенствования обеспечения потребителей запасными частями принято решение об их реализации помимо дилерских центров через областные и районные агросервисы[2].

Будет продолжена работа по совершенствованию процесса обучения механизаторов. Учебным центром РУП «ГЗ СИиТО» запланирована переподготовка, а также подготовка новых преподавателей из числа работников предприятия и дилерских центров для теоретического и практического обучения механизаторов правилам эксплуатации сельскохозяйственных машин.

Для обеспечения производственными мощностями плановых заданий планируется максимально сохранить сложившуюся в объединении технологическую и организационные структуры, максимально возможно загрузить и использовать физически и морально пригодное оборудование, доукомплектовать мощности лимитирующих, определяющих мощность звеньев, недостающим современным оборудованием.

Продолжается совершенствование технологии изготовления механических передач и исполнительных механизмов. Будет приобретено современное прогрессивное механообрабатывающее оборудование повышенной точности для чистовой обработки, которое разместиться на отдельных участках. Черновая обработка будет осуществляться на существующем оборудовании.

Существующая в настоящий момент структура РУП «ГЗ СИиТО» позволяет:

- использовать ряд юридических лиц (предприятий, входящих в состав производственного объединения) в качестве звеньев единой технологической цепи при производстве технологически сложной продукции, требующего задействовать предприятия, характеризующиеся различной технологической специализацией;

- проводить единую техническую политику, в первую очередь по разработке и освоению новых видов продукции, созданию и развитию производственных мощностей, модернизации основных фондов;

- проводить единую маркетинговую, снабженческо-сбытовую и финансовую политику, включая привлечение финансирования из различных источников и распределение финансовых потоков.

На предприятии будут продолжены структурные изменения в целях повышения уровня управляемости, сокращения излишних звеньев управления, минимизации численности, сокращения затрат:

- в целях сокращения затрат вывести из структуры управления РУП «ГЗ СИиТО» жилищно-бытовое управление, передав общежития в ведение городских властей;

- в целях совершенствования и оптимизации структуры управления РУП «ГЗ СИиТО» произвести реорганизацию ЦГК и ЦТНП путем выделения из ЦТНП участка изготовления ТНП и деталей основного производства и присоединения его к ЦГК.

Во исполнение требований нормативной документации на предприятии подготовлен приказ по подготовке к акционированию в процессе приватизации объекта республиканской собственности, в том числе:

- включение в координационный план контрольной деятельности в Республике Беларусь проведение ревизии финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- проведение полной инвентаризацию активов и пассивов;

- по результатам инвентаризации принятие к бухгалтерскому учету выявленных излишков, регистрация неучтенных зданий и сооружений;

- проведение полной паспортизации зданий и сооружений, оформление документации на земельные участки (выписки из решений исполкома об отводе земли, акты на землепользование);

- проведение общего собрания (конференции) работников предприятия по вопросу создании открытого акционерного общества.

В целях снижения себестоимости выпускаемой продукции, повышения качества продукции, роста ее конкурентоспособности, поиска новых рынков сбыта, наращивания экспорта, дальнейшего технического перевооружения и модернизации производства РУП «ГЗ СИиТО» планирует разрабатывать следующие планы:

- план организационно-технических мероприятий РУП «ГЗ СИиТО». Реализация данного плана позволит снижать себестоимость произведенной продукции;

- комплексный план повышения технического уровня и надежности выпускаемой продукции, включающий мероприятия по совершенствованию конструкции изделий сельхозмашиностроения и мероприятия по совершенствованию технологий и организации производства. Целью комплексного плана является дальнейшее повышение качества, надежности и долговечности выпускаемой продукции, ответственности исполнителей на всех этапах жизненного цикла продукции и на этой основе сокращение выходов из строя техники РУП «ГЗ СИиТО» в расчете на одну гарантийную машину;

- план техперевооружения РУП «ГЗ СИиТО», цель которого - дальнейшее повышение технико-экономического уровня производства, своевременное обеспечение плана производствамощностями, проведение работ по доукомплектованию, модернизации оборудования;

- программа «Качество», включающая политику и цели в области качества, направления программы «Качество» и цели процессов системы менеджмента качества;

- план стандартизации, целью которого является упорядочивание взаимоотношений между структурными подразделениями объединения, слаженность их действий. В конечном итоге данный план служит дальнейшему повышению качества выпускаемой продукции, повышению ее конкурентоспособности;

- кадровая политика;

- разработка дилерской программы в целях оптимизации работы дилерских и технических центров; расширение дилерской сети в России на 11 дилерских центров, в странах дальнего зарубежья на 4 дилерских центра;

Одной из важных задач является дальнейшее совершенствование структуры управления и снижение затрат. Для этого необходимо выведение из структуры РУП «ГЗ СИиТО» ЖБУ с передачей общежитий в ведение городских властей.

Кроме того, для повышения уровня управляемости предприятиями, входящими в состав объединения, и объединения в целом необходимо делегировать генеральному директору ПО «Гомсельмаш» права по заключению контрактов с руководителями предприятий, входящих в состав объединения, и утверждению уставов этих предприятий.

Свое дальнейшее развитие РУП ГЗ «СИиТО» планирует осуществлять с учётом «Программы социально-экономического развития Республики Беларусь», «Республиканской программы оснащения сельскохозяйственного производства современной техникой», увеличения объемов экспорта. Для обеспечения намеченного пути необходимо принятие решений на государственном уровне по следующим направлениям:

- финансирование закупки техники согласно «Республиканской программе оснащения сельскохозяйственного производства современной техникой»;

- обеспечение финансирования и разработки нормативных документов для осуществления льготного кредитования предприятия-экспортера;

- решение вопроса в Правительстве Российской Федерации о закупке техники РУП «ГЗ СИиТО» по федеральному лизингу через РУП «Росагролизинг» для сельхозпроизводителей Российской Федерации;

- выделение бюджетных займов за счет средств, предусмотренных в республиканском бюджете, на бюджетные ссуды, бюджетные займы для обеспечения выпуска зерно- и кормоуборочной техники к началу уборки урожая;

- установление РУП «ГЗ СИиТО» нормативного распределения выручки;

- установление временной ставки ввозной таможенной пошлины в размере ноль (0) на ввозимые на территорию Республики Беларусь покупные комплектующие и материалы из дальнего зарубежья и Украины согласно утвержденному перечню для нужд собственного производства РУП «ГЗ СИиТО»;

- размещение производства импортных комплектующих на предприятиях Республики Беларусь согласно программе импортозамещения РУП ГЗ «СИиТО»[14].

Реализация вышеуказанных мероприятий, направленных на совершенствование производственно-хозяйственной деятельности, а также содействующих мер на государственном уровне обеспечит стабильный рост объема производства и продаж сельскохозяйственной техники РУП «ГЗ СИиТО», повышение ее конкурентоспособности, эффективности производства и выполнение поставленных Президентом и Правительством Республики Беларусь задач.

Таким образом, все вышеизложенное позволяет сделать вывод, что реализация предложенных направлений и выявленных резервов позволит существенно повысить эффективность контроля и эффективность хозяйственной деятельности РУП «ГЗ СИиТО».

Заключение

Теория управления организацией имеет большое значение для правильной организации функционирования организации. Менеджмент - это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов, определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент - это организация и управление работой людей.

Управление организацией требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух организаций с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах организации.

Необходимо отметить, что управление всегда имело вполне определенную связь с организацией самого общества на протяжении истории цивилизации. Как самостоятельная отрасль знания оно существует сравнительно недавно. Эпохой изучения управления и попыток сформировать его основные принципы, функции и философию стал двадцатый век.

Но не вызывает сомнения тот факт, что не существовало и не существует управления вообще, как и не существует организаций вообще, безотносительно к тому обществу, в котором они создаются и действуют. Эти объективные закономерности во многом предопределяют принципы, функции, методы управления, стиль руководства и т.д. В данной работе мы остановились на такой функции управления, как организация.

Организация - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

В первой теоритической главе раскрыта сущность организации как функции управления. Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих [4, с. 81].

Так же рассмотрены виды и типы организационных структур. Теория менеджмента выделяет два класса организационных структур управления производством:

- Бюрократические (механистические) структуры.

- Адаптивные (органические) структуры.

Адаптивные структуры разрабатываются и применяются с целью обеспечения возможностей реагирования на смену внешней среды и внедрения новой технологии.

Среди бюрократических структур выделяют:

- линейный тип организационной структуры;

- функциональный тип организационной структуры;

- линейно-функциональный тип структуры;

- дивизиональный тип структуры.

Наиболее известные типы адаптивных организационных структур такие:

-программно-целевые;

-проектные;

-матричные[3, с. 128].

Дается определение новым типам организаций, успешно действующих в "информационной" среде, таким как: эдхократические, многомерные, партисипативные, сетевые и виртуальные. В настоящее время существуют различные виды организационной структуры предприятия. И от того насколько верно будет спроектирована система управления, напрямую зависит результативность работы всего предприятия.

Во второй главе дается анализ использования функции организации в деятельности РУП «ГЗ СИиТО».

По результатам произведенного исследования необходимо отметить, что РУП ГЗ «СИиТО» работает в целом эффективно. Анализ результатов хозяйственной деятельности РУП ГЗ «СИиТО» позволяет отметить следующие основные моменты:

-РУП «ГЗ СИиТО» постоянно наращивает объемы своей деятельности: чистая прибыль в 2010 году возросла на 937 млн р., или на 83% по отношению к 2008 году, и на 633 млн р., или на 45% по отношению к 2009 году.

-структура РУП «ГЗ СИиТО» имеет линейно-функциональный вид [Приложение Г]. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками цехов) существуют руководители функциональных подразделений;

Рассмотрев и проанализировав предприятие можно отметить, что структура РУП «ГЗ СИиТО» имеет линейно-функциональный вид [Приложение Г]. Все линейные руководители действуют по принципу единоначалия. Принцип единоначалия - это понятие, которое относится к координации и линейным полномочиям. В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Изучив экономическо-хозяйственную деятельность предприятия, можно сделать вывод, что распределение средств пока не является эффективным. Заемные средства возросли за весь рассматриваемый период, хотя стоит отметить, что и прибыль в целом возросла.

В третьей главе приведена оценка основных показателей эффективности хозяйственной деятельности РУП «ГЗ СИиТО» за 2008-2010 гг. Результаты проведенного анализа производственной деятельности РУП «ГЗ СИиТО» и использования в ней функций менеджмента свидетельствуют о том, что данная работа осуществляется в целом эффективно. Вместе с тем, присутствует ряд возможностей для развития производственной деятельности и повышения ее эффективности, так и для совершенствования организации управления.

Основными мероприятиями развития РУП «ГЗ СИиТО» являются:

1. Использование научных подходов в управлении - структурного, маркетингового, функционального, интеграционного и др.

2. Совершенствование системы стратегического планирования.

3. Совершенствование системы внутрифирменного планирования.

4. Совершенствование системы материального стимулирования работников - заключается в применении гибкой системы оплаты труда, при которой увеличение заработной платы, премий сотрудников организации происходило пропорционально росту результатов деятельности; использование гибкой системы оплаты труда будет способствовать росту производительности труда и качеству работы сотрудников, позволит повысить уровень оплаты труда.

5. Рациональное сочетание различных методов управления и их взаимоувязка.

6. Применение на практике наиболее оптимальных сочетаний методов управления.

7. Разработка системы оценки эффективности форм и методов контроля по наиболее важным критериям качества - заключается в расчете экономической выгодности применения данного метода (сводится к минимизации затрат на осуществление методов и максимизации полученных результатов от применения данных методов); определении эффекта при сопоставлении результатов к затратам; простоте принятия управленческих решений и т.п.

8. Непрерывный мониторинг результатов от внедрения управленческих решений.

9. Применение зарубежного опыта управленческого контроля в практике работы организации.

10. Участие в семинарах, конференциях по обмену передовым опытом в использовании современных форм и методов управления.

11. Проведение мероприятий по повышению уровня квалификации кадров и их практического применения в деятельности организации и др.

Свое дальнейшее развитие РУП ГЗ «СИиТО» планирует осуществлять с учётом «Программы социально-экономического развития Республики Беларусь», «Республиканской программы оснащения сельскохозяйственного производства современной техникой», увеличения объемов экспорта.

Реализация вышеуказанных мероприятий, направленных на совершенствование производственно-хозяйственной деятельности, а также содействующих мер на государственном уровне обеспечит стабильный рост объема производства и продаж сельскохозяйственной техники РУП «ГЗ СИиТО», повышение ее конкурентоспособности, эффективности производства и выполнение поставленных Президентом и Правительством Республики Беларусь задач.