Выбор стратегии поведения предприятия на рынке
Классификация стратегий предприятия. Методы и этапы стратегического планирования. Обоснование функциональных стратегий развития предприятия, его организационно-экономическая характеристика. Основные показатели эффективности деятельности предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.04.2014 |
| Размер файла | 92,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Понятие стратегии предприятия и её разновидности
- 1.1 Понятие и сущность стратегии предприятия
- 1.2 Классификация стратегий предприятия
- 1.3 Методы и этапы стратегического планирования
- 2. Обоснование функциональных стратегий развития предприятия
- 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
- 2.2 Стратегическая программа развития предприятия
- 3. Основные показатели эффективности предприятия
- Заключение
- Список использованных источников
Введение
Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес - планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос - стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством выбора стратегии становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами: появляется новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы; изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному для них занятию как борьба с конкурентами; рассчитывая получить иностранные инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
Основным предназначением разработки стратегии является необходимость привлечения или добывания денежных средств. Большинство заимодавцев или инвесторов не вложит деньги в бизнес, не увидев бизнес-плана.
Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.
Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство развертывания войск в бою" или "искусство генерала". Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Объектом исследования является Торгово-производственное коммунальное унитарное предприятие "Комбинат питания "Витамин".
Предметом исследования является стратегия предприятия.
Цель работы: разработка стратегии для КУП "Комбинат питания "Витамин" на перспективу на основе проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия, анализа конкурентов, определения продуктовой стратегии предприятия.
В рамках основной цели решаются следующие задачи:
1. Изучить понятие стратегии предприятия и ее разновидности.
2. Обосновать функциональные стратегии развития предприятия.
3. Проанализировать основные показатели оценки эффективности предприятия за ретроспективу и на перспективу.
1. Понятие стратегии предприятия и её разновидности
1.1 Понятие и сущность стратегии предприятия
Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.
Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.
Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.
Термины "стратегия", "стратегические решения" неоднократно использовались в предшествующих главах данного справочника. Однако вместо точного определения расчет был на интуитивное понимание этих слов. В данном пункте дается уточнение этих понятий применительно к стратегии и стратегическим решениям по управлению предприятием.
Термин "стратегия" (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие "стратегический" в значении "важнейший", "определяющий" перешло в состав терминологии управления в целом.
Соответственно термином "стратегические решения" обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии.
Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.
Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:
- процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг ("производство");
- процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия ("воспроизводство");
- процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия ("воспроизводство воспроизводства"). [7 c.54]
Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.
Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином "стратегические решения".
Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия - правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.
Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.
Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия - представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).
Миссия (деловое кредо, "философия") предприятия - совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.
Стратегия - совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии. [1 c.26]
Цели - описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.
Задачи - конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.
Действия - мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.
Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании "Мацусита электрик продактс компани": "Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, "как вода", электробытовые приборы". Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др.
Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.
Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах - количественной, разностной или шкале отношений.
Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: "миссия - стратегия - цели - задачи".
Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений. [1 c.28]
Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.
В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной "встроенностью" стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго - в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.
1.2 Классификация стратегий предприятия
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.
1. Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
5. Финансово-инвестиционная стратегия - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
6. Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии. [10 c.64]
8. Стратегия реструктуризации - совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.
Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.
1.3 Методы и этапы стратегического планирования
В практике стратегического планирования можно различить две основных метода: а) жесткий формализованный и б) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает "неподнятую целину" новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.
При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:
1. Правила целей и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями "цели" и "задачи". Цель в стратегическом планировании - это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании - это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.
2. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.
3. Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.
4. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.
Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:
1. Анализ среды хозяйствования.
2. Формулировка целей бизнеса.
3. Стратегический анализ.
4. Процесс экономических расчетов.
5. Разработка программы действий и составление графика работ.
6. Формирование бюджета.
7. Мониторинг и корректировка плана.
Рассмотрим указанные этапы подробнее.
На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма:
1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса;
2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях;
3) составляет прогнозы параметров внешней среды;
4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:
- анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;
- изучение конкурентов и их стратегий;
- исследование тенденций изменений внешней среды;
- оценку рыночных характеристик спроса и предложения;
- характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).
Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т.е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.
При разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать:
- для поля сильных возможностей - направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;
стратегия стратегическое планирование рынок
- для поля слабых возможностей - направления по преодолению слабых сторон бизнеса;
- для поля сильных угроз - направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;
- для поля слабых угроз - направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.
На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня - видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.
Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:
- а) идеал - это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т.е. можно и нужно приблизиться;
- б) собственно сама цель - результат, которого можно достичь в обозримом будущем;
- в) подцель - результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.
Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:
- должны быть достижимыми;
- в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосрочными;
- множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.
Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию "трудно, но выполнимо", а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:
1. уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;
2. результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;
3. производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.
В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели: а) положение фирмы на рынке; б) инновационная деятельность; в) уровень производительности; г) наличие производственных ресурсов; д) степень стабильности; е) система управления; ж) профессионализм персонала; з) социальная ответственность.
Типовыми целями стратегического плана являются:
- максимизация ожидаемой прибыли;
- максимизация объема деятельности;
- увеличение доли рынка;
- выживание;
- производительность;
- диверсификация;
- качество продукции (услуг);
- финансовая стабильность;
- выход на новые рынки;
- научные исследования и разработки;
- личные амбиции руководства фирмы.
Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели - получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.
Экономические задачи стратегии предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономические задачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе.
Цели стратегического плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.
Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам.
Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных целей, как производство дешевой продукции и получение высоких прибылей, требует сложного и четко организованного управления, высокой культуры бизнеса.
Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.
На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям:
1. оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;
2. определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;
3. определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.
Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.
Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.
На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции "выходной" доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.
После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формализованное описание.
На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий - это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.
На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает:
1) стоимостную оценку плана;
2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.
На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.
Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые результаты этапов должны быть определены в количественно измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в них формулировок типа "получение максимальной прибыли", "повышение эффективности", "снижение издержек", "увеличение объема продаж", которые не определяют количественные и временные границы.
Элементы стратегического планирования могут представлять собой различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов расчетов. На первый взгляд последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность планирования определяется и содержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательской работы.
Процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующий в процессе планирования персонал не механически выполняет предписанные ему функции, он действует творчески и способен к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно в определенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.
2. Обоснование функциональных стратегий развития предприятия
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Торгово-производственное коммунальное унитарное предприятие "Комбинат питания "Витамин" является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в пределах законодательства Республики Беларусь. Юридический адрес КУП "Комбинат питания "Витамин": г. Минск, ул. Уборевича, 73а.
КУП "Комбинат питания "Витамин" создан и зарегистрирован решением Мингорисполкома от 22.06.2000 № 718 в едином государственном регистре юридических лиц за № 101289459. Форма собственности - государственная.
КУП "Комбинат питания "Витамин" имеет свой текущий счет, отдельный баланс и осуществляет все виды хозяйственной деятельности, предусмотренные уставом.
Имущество КУП "Комбинат питания "Витамин" находится в коммунальной собственности г. Минска, права собственника которого осуществляет Минский городской Совет Депутатов в лице Мингорисполкома. Имущество КУП "Комбинат питания "Витамин" составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Имущество принадлежит КУП "Комбинат питания "Витамин" на праве хозяйственного ведения.
Основными целями КУП "Комбинат питания "Витамин" являются:
- хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли;
- удовлетворение потребностей потребителей - предприятий, организаций, учреждений и граждан в производимых продукции, работ, услуг.
Основными задачами КУП "Комбинат питания "Витамин" являются:
1. Удовлетворение социальных и экономических интересов трудового коллектива;
2. Эффективное и своевременное обеспечение материально-техническими ресурсами;
3. Создание конкурентоспособности торговой и производственной структур, являющихся альтернативой коммерческим организациям как с точки зрения цен на поставляемую продукцию, так и с точки зрения эффективности работы;
4. Более полное насыщение потребительского рынка услугами и товарами.
5. Ликвидация задолженности по платежам.
Основными видами деятельности КУП "Комбинат питания "Витамин" являются:
розничная торговля (за исключением торговли алкогольными напитками и табачными изделиями) и общественное питание (получена лицензия № 50000/0298479 от 22.04.2011, сроком действия на 5 лет);
перевозка пассажиров и грузов автомобильным транспортом.
КУП "Комбинат питания "Витамин" оказывает услуги по производству лечебного питания учреждениям здравоохранения. В состав КУП "Комбинат питания "Витамин" входит также кафетерий, расположенный в фойе УЗ "10-я городская клиническая больница".
Органом управления является комитет по здравоохранению Мингорисполкома, а исполнительным - директор, назначаемый председателем комитета по здравоохранению. Наем директора осуществляется по контракту, в котором определяются права, обязанности и ответственность директора, условия его материального обеспечения и освобождения от должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством. Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности КУП "Комбинат питания "Витамин". Директор выполняет следующие функции: несет ответственность за деятельность организации; без доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы, в пределах своей компетенции распоряжается имуществом и средствами, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и иные счета; утверждает штатное расписание, принимает на работу и увольняет работников; применяет к работникам меры поощрения и дисциплинарного взыскания; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными работниками и др.
Оплата труда работников КУП "Комбинат питания "Витамин" производится с нормами, предусмотренными трудовым законодательством и коллективным договором. В КУП "Комбинат питания "Витамин" разработаны и утверждены Положение о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности, производительный и качественный труд; Положение о выплате надбавки за выслугу лет; Положение о порядке выплаты вознаграждений по итогам работы за год; Положение о единовременном поощрении; Положение о порядке установления надбавок за высокое профессиональное мас¬терство, напряженность в работе, вредные условия труда.
Что касается численности работников комбината питания, то за период с 2011 г по 2013 г отмечается сокращение общего количества работников (при этом наибольшее изменение характерно для группы основных рабочих - 20 человек). За отчетный год численность работников уменьшилась на 13 человек. Если в прошлом году среднесписочная численность работников составляла порядка 487 человек, в текущем году данный показатель составил 475 человек. Основная доля работников приходится на работников производства - 253 человека. К руководителям относятся директор комбината питания, руководители отделов, начальники центров питания, заведующие производством и др. Численность специалистов, служащих составила в 2013 г 105 человек.
Таблица 2.1 - Состав и численность работников КУП "Комбинат питания "Витамин"
|
Категории работников |
2011 г |
2012 г |
2013 г |
2014 г (план) |
|
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
487 |
487 |
475 |
466 |
|
|
В том числе: основные рабочие (повар, кухонный рабочий, кладовщик, грузчик, уборщик производственных помещений, комплектовщик) |
273 |
260 |
253 |
250 |
|
|
рабочие вспомогательных производств (водители, слесари) |
49 |
46 |
47 |
47 |
|
|
руководители (директор, заместитель. директора, руководители отделов, начальники центров, и др.) |
60 |
74 |
70 |
68 |
|
|
специалисты, служащие (врачи, технологи, бухгалтеры, инженеры, экономисты и др.) |
105 |
107 |
105 |
101 |
Примечание. Источник: собственная разработка
В соответствии с данными таблицы 2.1, на 2014 год запланировано доведение численности до 466 человек, при этом сокращение касается работников производства - 3 человека, руководители - 2 человека, специалисты и служащие - 4 человека.
Таблица 2.2 - Динамика движения трудовых ресурсов КУП "Комбинат питания "Витамин"
|
Показатели |
2012 |
2013 |
|
|
Среднесписочная численность, чел |
487 |
475 |
|
|
Принято на работу |
178 |
105 |
|
|
Уволено, всего |
164 |
159 |
|
|
В том числе: по сокращению |
5 |
14 |
|
|
за нарушение трудовой дисциплины |
- |
15 |
|
|
по собственному желанию и соглашению сторон |
- |
130 |
|
|
Коэффициент по приему |
0,37 |
0,22 |
|
|
Коэффициент по уволнению |
0,34 |
0,33 |
|
|
Коэффициент текучести |
- |
0,31 |
|
|
Коэффициент общего оборота рабочей силы |
- |
0,56 |
Примечание. Источник: собственная разработка
В соответствии с данными таблицы 2.2, общее количество принятых на работу в 2013 г составило 105 человек (в 2012 г количество принятых составило 178 работников), за год было уволено 159 человек (в 2012 - 164). Таким образом, штат работников в отчетном году обновился на 22 %, против 37 % в 2012 году, текучесть составила 31 %., а общий оборот рабочий силы превысил 50 %.
Для повышения эффективности труда руководству организации питания необходимо принять меры по закреплению кадров.
Комбинат питания ведет активную политику по укреплению материальной базы.
В 2011 г. за счет собственных средств комбината закуплено 20 СВЧ-печей на сумму 6996,7 тыс. руб., которые переданы в пользование лечебных учреждений "2-я и 4-я ДГКБ" для разогрева доставляемого питания, произведен ремонт овощного цеха пищеблока БСМП на сумму 55,3 млн. руб. и установка нового оборудования стоимостью около 10 млн. руб. Всего приобретено оборудования за счет собственных средств на сумму 215,8 млн. руб.
В 2012 году приобретено оборудование на 443,1 млн. руб., в том числе:
технологическое - 170,5 млн. руб.;
холодильное - 11,5 млн. руб.;
вычислительная техника и средства связи - 25,3 млн. руб.;
инвентарь и спецодежда - 68,7 млн. руб.;
прочие - 167,1 млн. руб., из него:
термосы и термоконтейнеры - 95,8 млн. руб.
За 2013 приобретено основных средств на 63,1 млн. руб. в том числе:
технологическое оборудование - 54, 3 млн. руб., в том числе пароконвектомат для ЦЛП №1 - 44,8 млн. руб.;
средства связи и вычислительная техника - 2,2 млн. руб.;
прочие - 6,6 млн. руб.
Кроме того, приобретено за счет средств комбината 350 штук термобоксов без гастроемкости на сумму 174, 5 млн. руб. и 200 термосов для третьих блюд на суму 86,8 млн. руб.
В целом комбинат питания имеет хорошую техническую оснащенность. Отмечается обновление материально-технической базы. В 2013 г количество новейшего оборудования составило 119 единиц или 46 % от общего количества, тогда как в 2012 данная группа оборудования составляла только 38%. При этом руководство организации питания планирует обеспечить на 2014 г данный показатель на уровне 55 % (см. таблицу 2.3).
Срок службы оборудования составляет от 10 до 20 лет включительно, при этом основную массу составляет оборудование со сроком службы до 10 лет.
Несмотря на имеющуюся техническую базу степень автоматизации и механизации труда работников комбината остается на низком уровне - 25 %.
Таблица 2.3 - Техническая оснащенность КУП "Комбинат питания "Витамин"
|
Показатели |
2012 |
2013 |
2014 (план) |
|
|
1. Количество новейшего оборудования, ед. |
98 |
119 |
140 |
|
|
Удельный вес в общем количестве, % |
38 |
46 |
55 |
|
|
2. Количество оборудования по срокам службы, ед. всего: |
274 |
256 |
256 |
|
|
в том числе до 10 лет |
264 |
248 |
251 |
|
|
от 10 до 20 лет |
10 |
8 |
5 |
|
|
свыше 20 лет |
- |
- |
- |
|
|
3. Степень механизации и автоматизации труда работников, % |
20 |
25 |
30 |
Примечание. Источник: собственная разработка
Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности КУП "Комбинат питания "Витамин" представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Основные экономические показатели эффективности деятельности КУП "Комбинат питания "Витамин" за 2012 - 2013 гг.
|
Показатели |
Ед. изм. |
2012 год |
2013 год |
Отклонение |
Темп изменения, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Товарооборот общественного питания: |
||||||
|
в действующих ценах |
млн. руб. |
9961 |
11288 |
+1327 |
113,3 |
|
|
в сопоставимых ценах |
млн. руб. |
9961 |
10549,5 |
+588,5 |
105,9 |
|
|
Товарооборот обществен- |
||||||
|
ного питания без налогов: |
||||||
|
в действующих ценах |
млн. руб. |
9916 |
11223 |
+1307 |
113,2 |
|
|
в сопоставимых ценах |
млн. руб. |
9916 |
10488,8 |
+572,8 |
105,8 |
|
|
Оборот по продукции соб- |
||||||
|
ственного производства: |
||||||
|
в действующих ценах |
млн. руб. |
9692 |
10972 |
+1280 |
113,2 |
|
|
в сопоставимых ценах |
млн. руб. |
9692 |
10254 |
+562 |
105,8 |
|
|
Доля оборота продукции |
||||||
|
собственного производства |
% |
97,3 |
97,2 |
-0,1 |
- |
|
|
Товарооборот по покуп- |
||||||
|
ным товарам: |
||||||
|
в действующих ценах |
млн. руб. |
269 |
316 |
+47 |
117,5 |
|
|
в сопоставимых ценах |
млн. руб. |
269 |
295,5 |
+26,5 |
109,9 |
|
|
Доходы от реализации |
||||||
|
продукции собственного |
||||||
|
производства и покупных |
млн. руб. |
2944 |
3259 |
+315 |
110,7 |
|
|
товаров без налогов и отчислений |
||||||
|
Доходы от реализации |
||||||
|
продукции собственного |
||||||
|
производства и покупных товаров без налогов и от- |
% |
29,69 |
29,04 |
-0,65 |
- |
|
|
числений в % к товаро- |
||||||
|
обороту |
||||||
|
Расходы на реализацию |
млн. руб. |
2505 |
2838 |
+333 |
113,3 |
|
|
Расходы на реализацию в % к товарообороту |
% |
25,26 |
25,29 |
+0,03 |
- |
|
|
Прибыль от реализации |
млн. руб. |
439 |
421 |
-18 |
95,9 |
|
|
Прибыль от реализации в % к товарообороту |
% |
4,43 |
3,75 |
-0,68 |
- |
|
|
Прибыль (убыток) от вне- |
||||||
|
реализационных доходов |
млн. руб. |
16 |
-148 |
-164 |
- |
|
|
и расходов |
||||||
|
Убыток от операционных доходов и расходов |
млн. руб. |
18 |
23 |
+5 |
127,8 |
|
|
Прибыль |
млн. руб. |
437 |
250 |
-187 |
57,2 |
|
|
Прибыль в % к товарообороту |
% |
4,41 |
2,23 |
-2,18 |
- |
|
|
Налоги, сборы и платежи из прибыли |
млн. руб. |
154 |
154 |
- |
100,0 |
|
|
Чистая прибыль |
млн. руб. |
283 |
96 |
-187 |
33,9 |
|
|
Чистая прибыль в % к товарообороту |
% |
2,85 |
0,86 |
-1,99 |
- |
|
|
Среднесписочная численность |
чел. |
487 |
475 |
-13 |
97,5 |
|
|
Средняя выработка на 1 работника: |
||||||
|
в действующих ценах |
млн. руб. |
21,75 |
25,33 |
+3,58 |
116,5 |
|
|
в сопоставимых ценах |
млн. руб. |
21,75 |
23,68 |
+1,93 |
108,9 |
Примечание. Источник: собственная разработка
Одним из основных показателей, характеризующих деятельность объекта общественного питания, является товарооборот.
Общий объем товарооборота без налогов в динамике возрос на 1307 млн. руб. и 2013 год составил 11223 млн. руб. В отчетном периоде по сравнению с прошлым общий товарооборот в действующих ценах возрос на 13,2 %.
На развитие товарооборота большое влияние оказало повышение цен на сырье и товары. Фактический товарооборот за 2013 год в сопоставимых ценах составил 10488,8 млн. руб. Следовательно, за счет ценового фактора товарооборот КУП "Комбинат питания "Витамин" в динамике увеличился на 734,2 млн. руб. (11223 - 10488,8), что составляет 7,4 % к товарообороту прошлого периода (734,2/9916*100). Темп роста товарооборота в сопоставимых ценах к прошлому периоду составил 105,8 %. Физический объем товарооборота в динамике увеличился на 572,8 млн. руб.
Товарооборот по продукции собственного производства в действующих ценах увеличился на 1280 млн. руб., или на 13,2 %, и за I 2013 год составил 10972 млн. руб.
Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность объекта питания, является доля собственной продукции в товарообороте. Этот показатель в отчетном периоде составил 97,2 % -ных пункта. По сравнению с прошлым периодом доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию снижения. Она уменьшилась на 0,1 % -ный пункт.
Реализация покупных товаров в действующих ценах возросла на 17,5 % и за 2013 год составила 316 млн. руб.
По сравнению с 2013 годом наблюдается увеличение суммы реализованных торговых надбавок и наценок на 315 млн. руб., или на 10,7 %. Уровень доходов уменьшился за анализируемый период на 0,65 % к товарообороту.
Расходы на реализацию увеличились на 333 млн. руб. и составили за 2013 год 2838 млн. руб. Темп прироста товарооборота без налогов составил 13,2 %, а сумма расходов на реализацию возросла на 13,3 %, что и обусловило увеличение их уровня на 0,03 % к обороту. Темп увеличения уровня расходов составил 0,1 % (0,03/25,26*100). Такая ситуация свидетельствует о снижении эффективности использования текущих затрат. В результате роста уровня расходов на реализацию сумма относительного перерасхода составила 3,4 млн. руб. (0,03*11223/100).
КУП "Комбинат питания "Витамин" за 2012 год получена прибыль от реализации в сумме 439 млн. руб., а за 2013 год - 421 млн. руб., что составляет 3,75 % к товарообороту. Убыток от операционных доходов и расходов увеличился на 5 млн. руб., или на 27,8 %, от внереализационных - на 164 млн. руб. В результате этого общая прибыль уменьшилась на 187 млн. руб., или на 42,8 %.
Среднесписочная численность за 2013 год составила 443 человека и по сравнению с 2012 годом уменьшилась на 13 человек.
Выработка на одного работника увеличилась на 16,5 % в действующих ценах и за 2013 год составила 25,33 млн. руб. Производительность труда в сопоставимых ценах увеличилась с 21,75 до 23,68 млн. руб., или на 8,9 %.
В КУП "Комбинат питания "Витамин" для определения цены на продукцию собственного производства применяется нормативная калькуляция розничных цен по стоимости сырьевого набора. В калькуляцию розничной цены продукции собственного производства, реализуемую через кафетерий, сырье включается по нормам вложения на каждое блюдо исходя из установленных учетных цен (с наценкой общественного питания, НДС). На продукцию собственного производства, реализуемую лечебным учреждениям, применяется наценка в размере 40 % к розничной цене без НДС.
На продукцию собственного производства, реализуемую в кафетерии КУП "Комбинат питания "Витамин", применяются следующие размеры наценок:
на соки, минеральную воду, газированные безалкогольные напитки, реализуемые в розлив - 20 %;
на пиво, слабоалкогольные напитки - 40 %;
на кулинарные, булочные изделия и напитки собственного производства - 50%;
на кондитерские изделия - 60 %;
на продукцию собственного производства - 70 %.
Таблица 2.5 - Анализ доходов КУП "Комбинат питания "Витамин" за 2012 - 2013 г. г., млн. руб.
|
Показатель |
2012 год |
2013 год |
Отклонение (+,-) |
В % к прошлому периоду |
|
|
1. Общая сумма доходов |
2961 |
3273 |
+312 |
110,5 |
|
|
1.1 Внереализационные доходы |
17 |
8 |
-9 |
47,1 |
|
|
1.2 Операционные доходы |
- |
6 |
+6 |
- |
|
|
1.3 Доходы от реализации продукции собственного производства и покупных товаров |
-2944 |
3259 |
+315 |
110,7 |
|
|
2. Доходы от реализации (без отчислений) в % к товарообороту |
29,69 |
29,04 |
-0,65 |
- |
Примечание. Источник: собственная разработка
Источниками формирования дохода КУП "Комбинат питания "Витамин" являются:
реализованные торговые надбавки и наценки;
внереализационные доходы;
операционные доходы.
Общая сумма доходов КУП "Комбинат питания "Витамин" в динамике возросла на 312 млн. руб., или на 10,5 %, и за отчетный период составили 3273 млн. руб. Сумма внереализационных доходов снизилась на 9 млн. руб., или на 52,9 %, операционных доходов возросла на 6 млн. руб. Наибольшую долю в структуре доходов КУП "Комбинат питания "Витамин" занимают доходы от основной деятельности. За 2012 год их удельный вес в общей сумме доходов организации составил 99,4 %, а за 2013 год - 99,6 %, т.е. имеет тенденцию роста. По сравнению с прошлым периодом наблюдается увеличение суммы реализованных надбавок и наценок. Так, величина доходов от реализации продукции собственного производства и покупных товаров в динамике возросла на 10,7 %, или на 315 млн. руб.
Таблица 2.6 - Расчет влияния факторов на сумму доходов от реализации продукции собственного производства и покупных товаров КУП "Комбинат питания "Витамин" за 2012 - 2013 гг., млн. руб.
|
Фактор |
Влияние на динамику дохода |
||
|
расчет |
сумма |
||
|
Изменение объема товарооборота |
+1307*29,69/100 |
+388 |
|
|
В т. ч. за счет изменения физического объема товарооборота |
+572,8*29,69/100 |
+170,1 |
|
|
Изменение среднего уровня доходов от реализации |
(-0,65) * 11223/100 |
-73 |
|
|
Всего |
363,8-297,3 |
+315 |
Примечание. Источник: собственная разработка
За счет роста объема общего товарооборота без налогов на 1307 млн. руб. сумма доходов от реализации возросла на 388 млн. руб. За счет снижения уровня доходов на 0,65 % к товарообороту сумма доходов от реализации продукции собственного производства и покупных товаров уменьшилась на 73 млн. руб. В результате роста физического объема товарооборота на 572,8 млн. руб. сумма реализованных торговых надбавок и наценок увеличилась на 170,1 млн. руб. За счет роста цен сумма доходов возросла на 217,9 млн. руб. (388 - 170,1).
КУП "Комбинат питания "Витамин" имеет следующую динамику прибыли (таблица 2.7).
Таблица 2.7 - Динамика прибыли КУП "Комбинат питания "Витамин" за 2012 - 2013 гг., млн. руб.
|
Показатель |
2012 год |
2013 год |
Отклонение (+. - ) |
В%к прошлому периоду |
|
|
1. Товарооборот общественного питания без налогов |
9916 |
11223 |
+1307 |
113,2 |
|
|
2. Доходы от реализации продукции собственного производства и покупных товаров |
2944 |
3259 |
+315 |
110,7 |
|
|
3. Доходы от реализации продукции собственного производства и покупных товаров в % к товарообороту |
29,69 |
29,04 |
-0,65 |
- |
|
|
4. Расходы на реализацию |
2505 |
2838 |
+333 |
113,3 |
|
|
5. Расходы на реализацию в % к товарообороту |
25,26 |
25,29 |
+0,03 |
- |
|
|
6. Прибыль от реализации |
439 |
421 |
-18 |
95,9- |
|
|
7. Прибыль от реализации в % к товарообороту |
4,43 |
3,75 |
-0,68 |
- |
|
|
8. Убыток от операционных доходов и расходов |
18 |
23 |
+5 |
127,8 |
|
|
9. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов |
16 |
-148 |
-164 |
- |
|
|
10. Прибыль |
Подобные документы
Понятие стратегического управления, его необходимость. Разработка и выбор функциональных стратегий. Организационно-экономический и производственно-хозяйственный анализ РСУП "Э/Б "Белоусовщина". Пути совершенствования инновационной стратегии предприятия.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 11.05.2015Понятие стратегии, ее классификация и основные этапы разработки. Оценка экономической эффективности внедрения комплекса функциональных стратегий развития организации. Характеристика программного и правового обеспечения системы менеджмента предприятия.
дипломная работа [4,2 M], добавлен 23.07.2011Сущность стратегии развития предприятия. Основные виды и выбор стратегий на предприятии. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Автоколонна 1312". Экономическое обоснование мероприятий по улучшению стратеги развития предприятия.
дипломная работа [270,3 K], добавлен 08.12.2011Сущность и классификация стратегий организации и бизнеса. Создание системы поощрения и признания заслуг. Оценка стратегии развития предприятия. Основные правила и процедуры разработки стратегий. Выбор стратегии развития на примере ОАО "Челябвтормет".
контрольная работа [50,6 K], добавлен 29.11.2011Общая характеристика деятельности и организационная структура ЗАО "Челябхимоптторг". Дерево целей предприятия. Варианты стратегического развития организации. Выбор и обоснование стратегии внутреннего роста предприятия, комбинации стратегий "товар-рынок".
контрольная работа [125,0 K], добавлен 28.09.2012Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия, методы ее построения. Этапы и принципы стратегического менеджмента. Особенности рисков при реализации типовых стратегий организации. Выработка стратегических целей и направлений развития.
курсовая работа [154,9 K], добавлен 07.08.2011Сущность и классификация, выбор и оценка, основные правила и процедуры разработки стратегий развития предприятия. Диагностика финансового и экономического состояния предприятия ЗАО "Втормет". Теория, практика и организация антикризисного управления.
дипломная работа [86,7 K], добавлен 12.07.2010Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.
курсовая работа [318,1 K], добавлен 28.06.2012Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010Сущность и классификация стратегий развития предприятия, их выбор и оценка, основные правила и процедуры разработки. Краткая характеристика АО "Башкирэнерго". Оценка данных для разработки и обоснования стратегии, расчёт эффективности ее осуществления.
курсовая работа [70,0 K], добавлен 16.08.2011
