Организация процедуры отбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФИЛИАЛ НОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ

ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА»

В Г. КАЛИНИНГРАДЕ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Организация процедуры отбора»

Студента 4 курса

Экономического факультета

Группы 69 - БМ

Федоренко Юрия Максимовича

Преподаватель

ст.преп. Кульша Ф.В.

2014 г

Содержание

Введение

1.Процедура отбора персонала, виды отбора, технология отбора

1.1 Особенности подбора кадров в современных условиях

1.2 Технология отбора персонала

1.3 Система оценки кандидатов

1.4 Ступени отбора персонала

2. Отбор персонала на предприятии ООО ресторан «Тетка Фишер»

2.1 Направление деятельности

2.2 Краткая характеристика предприятия

2.3 Организационная правовая форма

2.4 Историческая справка о создании и развитии

2.5 Организационная структура управления

2.6 Система отбора персонала на предприятии ООО ресторан «Тетка Фишер»

2.7 Советы и рекомендации при отборе персонала

3.Анализ кадров в Ресторане «Тетка Фишер»

3.1 Исходные данные

3.2 Расчет коэффициентов

3.3 Анализ коэффициентов

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Отбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был отобран для работы в организации. При отборе персонала работодателем имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать личные цели, выбирая тот или иной вид трудовой деятельности. Аналогично этому организация в лице менеджеров по персоналу или отдела кадров также преследует свои цели, отбирая кандидатов, отказывая одним и приглашая на имеющиеся вакансии других. Следует принять во внимание и тот факт, что люди ищут, как правило, не любую работу, а ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом. Следовательно, проблема отбора кадров является актуальной для наших дней и требует научного подхода.

Объектом исследования данной курсовой работы являются претенденты на вакантные должности ООО ресторана «Тетка Фишер».

Предметом исследования является непосредственно сам процесс отбора персонала, виды отбора и этапы.

Цель настоящей курсовой работы - рассмотреть процедуру отбора персонала, стадии, предшествующие ей, проанализировать опыт, имеющийся в этой области, а также предложить Вашему вниманию некоторые рекомендации, способствующие качественному улучшению системы отбора претендентов на имеющиеся вакансии.

Данная курсовая работа имеет свою логически построенную структуру написания и состоит из нескольких частей: введение, 1 глава, 2 глава, заключение.

В введении указана актуальность рассматриваемого вопроса, объект и предмет исследования, цель курсовой работы, ее структура.

Познакомившись с материалом I-ой главы, читатель получит необходимые сведения о процедуре отбора персонала, его видах, системе оценки кандидатов, ступенях отбора персонала.

II-ая глава посвящена рассмотрению процесса отбора персонала на конкретном предприятии. В нашем случае это торговое предприятие ООО ресторан «Тетка Фишер». В этой главе рассмотрены этапы процесса отбора, проблемы этапов, а также предлагаются вашему вниманию предложения и рекомендации, способствующие качественному улучшению системы отбора претендентов на имеющиеся вакансии.

И последняя часть - это заключение, в котором подчеркнуты краткие выводы по каждой главе курсовой работы.

1.Процедура отбора персонала, виды отбора, технология отбора

1.1 Особенности подбора кадров в современных условиях

персонал отбор вакансия ресторан

Предлагая работнику тот или иной пост, важно не вообще знать, что он собой представляет, а тщательно выяснить: пригоден ли он именно для данной работы? Насколько компетентен, потянет ли? Поспешность, необдуманность, формальный анкетный подбор неизбежно ведут к ошибкам. Особенно актуальными вопросы подбора и расстановки кадров стали в настоящее время. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Поиск и отбор персонала является составной частью кадровой политики предприятия и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере (см. схема № 1).

Рассмотрим подробнее каждый элемент системы управления персоналом:

Кадровое планирование определяет качественную и количественную потребность в персонале, задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности работников, требующихся организации. Т.е. кадровое планирование отражает политику и стратегию организации.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать те принципы и критерии, в соответствии, с которыми будут отбираться кандидаты на вакантные должности, а также оценить показатели новых работников после некоторого периода их работы.

Оргкультура. Этот элемент говорит о том, что укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и умениями.

Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда для привлечения новых кандидатов, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Система мер по адаптации обеспечивает мягкое вхождение работника в организацию.

Обучение направлено как на освоение новичками необходимых знаний и умений, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. Наиболее эффективна работа тогда, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Необходимо также учитывать и принцип построения системы отбора кадров. При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на имеющиеся вакансии, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию, в трудовой коллектив:

А) Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством.

Б) Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетенции кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.

В) Необходимость учета всех требований трудового законодательства обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Приступая к поиску и отбору персонала необходимо определиться какую работу можно поручить другим организациям, например, рекрутинговым агентствам, а какую следует выполнять собственными силами. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. И тот, и другой метод свои преимущества и недостатки. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакантных мест среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отбор

Первым шагом для начала работы по подбору персонала на ту или иную вакантную должность может быть заполнение подразделением-заказчиком соответствующей заявки.

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ, которые заключаются в следующем:

Внутренний отбор обходится дешевле, требует меньше затрат на такие статьи как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе мы имеем дело с работниками, которые хорошо знакомы с организацией, что позволяет им легко адаптироваться в новой должности.

Внутренний отбор стимулирует людей к большей отдаче в работе.

При внутреннем отборе используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, стаж работы, пол, профессия, возраст и т.д.)

организация конкурсов на замещение вакантных должностей.

формирование кадрового резерва.

Внешний отбор

При этой форме отбора процесс поиска работы начинается с ответа на вопросы:

Где можно найти подходящих кандидатов?

Как установить с ними контакт?

Как заинтересовать их работой в нашей организации?

Для привлечения в организацию новых работников можно использовать различные средства: это и рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах, по радио и кабельному телевидению. Могут быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий. Возможными источниками рабочей силы также являются:

рекрутинговые агентства

службы (центры) занятости, биржи труда

личные знакомства

переманивание лучших работников из других организаций - «охота за головами» или хедхантинг (Headhunting).

Headhunting - это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов, тех специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса, бизнес - технологий, чей труд ценят там, где в настоящий момент они работают, и поэтому такие специалисты, как правило, не заинтересованы в поиске работы. У будущих работодателей заинтересованность в таких людях гораздо выше, чем у них самих.

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Internet. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Internet являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.

1.2 Технология отбора персонала

Независимо от того, идет ли речь о внутренне или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);

сбор информации о кандидате (от других людей);

личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

групповые методы отбора;

экспертные оценки;

решение проблем;

собеседование / интервью.

В настоящее время на многих предприятиях процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, его донимают другие неотложные проблемы или просто у него плохое настроение. Или вы друг другу не нравитесь. Без объяснения причин. Одному нравитесь, другому - нет. И, если нет четких критериев отбора, кандидат просто не попадет на следующий тур собеседования. Вот тут то и встает вопрос, применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу. Вопрос этот обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя.

Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Согласитесь, что для работодателя, каждый кандидат в большей степени «кот в мешке».

Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, «принимающей» стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он - потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег?

Для этого и используются тесты, прибегая, как правило, к услугам профессиональных психологов. Надежность тестов составляет до 70 % в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, тем надежнее информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества. Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Кроме того, во время тестирования мы получаем массу косвенной ценной информации о человеке. Как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему из вне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д.;

При приеме на работу, как правило, не принято спрашивать справку из психоневрологического диспансера. Поэтому еще одна немаловажная функция тестирования - отсеять психически больных кандидатов. С этой проблемой сталкиваются многие работодатели. Распознать такого человека во время первой беседы достаточно сложно, уволить его - еще сложнее. А завалить свой участок работы и даже надолго дезорганизовать работу всего коллектива он может запросто. Поэтому многие организации идут на дорогостоящее и довольно емкое по времени применение соответствующих тестов, чтобы подстраховаться от неприятных неожиданностей.

Как правило, применение тестирования хорошо характеризует компанию, руководство которой уделяет внимание подбору сотрудников и работе с персоналом.

Коллективу тоже не безразлично, какой человек вольется в его ряды. От тщательного подбора сотрудников зависит работоспособность и результативность организации. Человек должен быть не только хорошим профессионалом, но и членом команды, разделяющим ее человеческие и корпоративные ценности.

Условно тесты можно разделить на несколько категорий.

I. Интеллектуальные тесты.

Предназначены для выявления уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. В тест интеллекта могут быть включены тесты на внимание и память. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

II. Личностные тесты.

Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера.

III. Тесты межличностных отношений.

Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромисс, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность уделяется, как правило, особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован.

При отборе кадров на вакантные должности необходимо использовать комплекс различные методов. Необходимость эта связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Рассмотрим на примере ресторана «Тетка Фишер», процедуру отбора и оценки персонала предприятия, используя внутрифирменный профессиональный стандарт.

Универсальный ключ

(Им стал внутрифирменный профессиональный стандарт в ресторане «Тетка Фишер»).

Основной проблемой при отборе кадров - является определение критериев и методов оценки персонала. Существующие отраслевые и государственные критерии неполно и чрезмерно обще описывают требования к специалистам. Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо адаптировать стандарты под конкретные условия производства. Для этого предлагается система внутрифирменных профессиональных стандартов. Внутрифирменный профессиональный стандарт (ВФС) - требования к профессиональным качествам, предъявляемые организацией к своим сотрудникам. Цель ВФС:

формулировка требований к персоналу в соответствии с используемым на предприятии технологиями и уровнем организационной культуры.

создание системы критериев внутрифирменной оценки персонала.

подтверждение квалификации персонала.

стимулирование индивидуального профессионального роста работников.

определение направлений внутрифирменной профессиональной подготовки.

ВФС становится критерием оценки профессионального соответствия занимаемой должности любым специалистом предприятия. Персонал, прежде всего, должен обеспечивать функционирование производства на том

соответствующем оптимальном уровне производительности и качества, который принят на предприятии. Итак, ВФС применяется:

при наборе персонала для определения уровня готовности соискателя к исполнению профессиональных обязанностей в предполагаемой должности.

при проведении конкурсов на замещение вакантных должностей в качестве критериальной основы для разработки процедур оценки конкурсантов.

для определения потенциальных возможностей служебного роста работников из состава кадрового резерва.

для развития системы внутрифирменной подготовки персонала как основы разработки направлений и программ повышения квалификации.

как в качестве основы для разработки и совершенствования критериев и процедур при проведении внутрифирменной оценки персонала, так и для определения соответствия работника занимаемой должности, установления категории и тарифного разряда оплаты труда.

для создания предпосылок к переходу на высший этап оценки - сертификацию персонала (подтверждение уровня квалификации независимой стороной).

Работа над созданием ВФС стала одним из главных направлений деятельности управления персонала в ресторане «Тетка Фишер». При этом разработка стандартов производится на основе изучения лучшего опыта европейских стран, с учетом сведений о должностных обязанностях каждой конкретной профессии, а также с учетом пилотажных исследований и экспертных оценок, проведенных специалистами предприятия. В качестве метода создания ВФС предлагается система экспертных оценок.

На I этапе специалистами группы оценки персонала собираются и анализируются данные по государственным стандартам (ЕТКС, образовательные стандарты), которые включаются в предлагаемую ниже структуру.

На II этапе происходит внутренняя оценка экспертами (пилотажное исследование по материалам I-го этапа) - непосредственно специалистами, их руководителями.

На Ш происходит окончательное оформление стандарта на основании должностных инструкций специалиста, результатов оценки по материалам II -го этапа и результатов психологической экспертизы специальности применительно к условиям работы предприятия, проведенной специалистом - психологом группы оценки персонала.

Готовый стандарт передается на утверждение, который утверждается руководителем по согласованию с профкомом.

Структура и содержание ВФС включает следующие данные:

нормы стандарта

специальность

требование к образованию и стажу работы в зависимости от квалификационной категории

требования к профессиональным характеристикам

подписи (визы)

Рис1

Для удобства требования к профессиональным характеристикам оформляются в виде таблицы. Таблица включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, личным качествам работников данной профессии в зависимости от вида производственной деятельности (анализ - процесс - контроль), а также медицинские ограничения.

Анализ предполагает описание требований к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективной оценки входной информации и условий деятельности для выполнения работы по данной специальности.

Процесс включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы по данной специальности.

Контроль предполагает описание требований к знаниям, умениям и навыкам, необходимым для эффективной оценки результатов деятельности.

АНАЛИЗ

Рис.2 «Взаимосвязь анализа, процесса, контроля».

Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории к практике (см. Приложение №1); горизонтальная - позволяет определить технологическую цепочку, и на уровне знаний эта цепочка показывает теоретическую подготовку и надежность специалиста. На уровне умений горизонталь показывает практическую квалификацию. На уровне навыков горизонталь показывает функциональные элементы, ежедневно встречающиеся в трудовой деятельности. Психологические качества будут зависеть от всех практических элементов, т.е. умений и навыков.

При необходимости для учета специфики рабочего листа представлена Приложение №2 , где указываются непосредственные условия деятельности. Оборудование обуславливает наличие определенных требований к знаниям, умениям, навыкам. Должностные инструкции описывают конкретные функции специалиста. Приложение №2 является изменяемой матрицей, зависящей от характеристики условий труда: оборудования, должностных инструкций. Она гибко реагирует на изменения в структурных схемах предприятия, что позволяет быстро корректировать требования и более эффективно определять соответствие специалиста предполагаемой должности.

Используя обе матрицы, можно проектировать систему критериев оценки не только существующих должностей, но оценить потенциальную эффективность (положительную или отрицательную) от введения новых штатных единиц. Это иллюстрируют публикуемые схемы.

Подводя итог вышесказанному, надо сказать, - используя внутрифирменный профессиональный стандарт при подборе и оценке персонала предприятия, появляется реальная возможность комплектования рабочих мест высококвалифицированным персоналом.

1.3 Система оценки кандидатов

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на следующих принципах.

1. Она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

2. Она должна быть основана на объективной информации и, давать объективные оценки кандидатов.

3. Она должна помогать работникам организации, принимающим участие в системе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов.

Примером того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы поставить оценку по соответствующему признаку (см. Приложение №3).

Особое внимание уделяется отбору руководителей. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала. Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. А при поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализиро-

ванных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры оценки.

Проведение специализированных семинаров

В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих работников.

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможные резервы);

С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Ежегодная оценка рабочих показателей руководителей и специалистов

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи отбора руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для того, чтобы использоваться для целей внутреннего рекрутинга, процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом этой трудоемкой процедуры будет не только заключение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, но и решение ряда дополнительных задач. Это могут быть следующие задачи:

формирование кадрового резерва;

определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации;

разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

выработка рекомендаций для руководства относительно наилучшего использования данного руководителя или специалиста.

Сочетание процедур ежегодной оценки рабочих результатов руководителей и специалистов с деятельностью центров оценки представляется очень перспективным; что позволяет шире использовать внутренний рекрутинг для заполнения возникающих вакансий.

Центры оценки

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут работать на руководящих должностях. Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала.

3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах и организациях, которые являются подразделениями кадровых служб. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидата обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия. Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей. Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала.

1.4 Ступени отбора персонала

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период для кадровых служб - период отбора персонала, который включает несколько последовательных ступеней. На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала.

Ступень 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке резюме, автобиографию и заполняют анкету.

Ступень 2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. На этой стадии могут потребоваться отзывы с предыдущего места работы (особенно для управленческих должностей).

Ступень 3. Собеседование.

Цель беседы - сбор необходимых сведений о личностно - деловых качествах кандидата. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Во время собеседования следует обратить внимание на внешний вид кандидата (стиль одежды, умение держаться осанка), культуру поведения (жестикуляция, мимика, манеры), культуру речи (умение формировать и формулировать мысли), умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании (активность и заинтересованность; зависимость от собеседника и неуверенность в себе; независимость и доминирование).

Ступень 4. Освидетельствование профессиональной пригодности.

Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение по служебной лестнице. Профессиональная пригодность - это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

Ступень 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. А также для избежания возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.

Ступень 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору тщательно анализируются результаты оценок предыдущих ступеней и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

Ступень 7. Принятие решения о найме на работу.

На этой стадии выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и т.д.).

2. Отбор персонала на предприятии ООО «Фишер» Ресторан «Тетка Фишер»

2.1 Направление деятельности

Сфера деятельности предприятия - предоставление услуг общественного питания. Ресторан был создан с целью удовлетворения общественных потребностей людей в услугах питания и получения из этого максимальной прибыли. Основная кухня - русская, европейская.

2.2 Краткая характеристика предприятия

Предприятие располагается по адресу: город Калининград, улица Генделя, дом 5.

Посадочные места: клуб - 94, бар - 15, ресторан - 32, проведение банкетов - до 30 человек.

2.3 Организационная правовая форма

Организационно-правовая форма ресторана «Тетка Фишер» ООО «Фишер» - Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - одна из наиболее часто используемых в настоящее время форм, а для малого бизнеса - и самая распространенная форма, и его основная цель - это получение прибыли, что отмечено в уставе ресторана.

Уставный капитал ООО разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Деятельность ООО регламентируется

ГК РФ (ст.87-94 ГК РФ),

Федеральным законом от 8 февраля 1998 года N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"

2.4 Историческая справка о создании и развитии

В декабре 2006 года компания «Якитория - Калининград» открыла пивной ресторан «Тетка Фишер». В основу названия, стилизации зала и символики ресторана лег знаменитый тип военных кораблей Королевских Военно-Морских Сил Великобритании начала XX века. Корабли этого класса сыграли огромную роль в истории Первой Мировой Войны, а впоследствии легли в основу прототипов современных боевых судов.

Ресторан «Тетка Фишер» отличается широкой линейкой представленного пива и европейской кухней.

Предприятие находиться на стадии конца роста и начала зрелости. Когда фирма уже перестает заполнять выбранный ею сегмент рынка и пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем.

Организационная структура управления

Организационная структура ресторана «Тетка Фишер»

представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ресторана «Тетка Фишер»

Иерархическая схема подчиненности. При этом можно выделить горизонтальное и вертикальное разделение.

Вертикальная дифференциация связанна с разделением на уровне связи, построенным в иерархическом порядке (руководитель верхнего уровня управляет деятельностью нижележащих уровней).

Горизонтальная дифференциация отражает разделении сфер управления по направлениям, требующие специализированных знаний и умений.

Сферы управления:

к функциональной сфере относиться управляющий, так как он выполняет определенную функцию по созданию подразделений.

к территориальной сфере относиться коммерческий директор, главный бухгалтер, шеф повар, менеджер. Они создают подразделение на базе определенных территорий.

к продуктовой сфере относиться экспедитор, бухгалтер, повар, бармен, официанты, технический персонал. Так как у них разделение управления по отделимым видам продукции, производимой компанией.

2.6 Система отбора персонала на предприятии ООО Ресторан «Тетка Фишер»

Эта глава курсовой работы посвящена практическому вопросу отбора персонала. Рассмотрим вопрос отбора персонала на конкретном предприятии. В нашем случае это торговое предприятие ООО«Фишер» Ресторан «Тетка Фишер», Этот вопрос особенно актуален для нашего ресторана , т.к. в ближайшее время стоит вопрос об увеличении об увеличении штата.

Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется как за счет внутренних резервов (на должность менеджеров среднего звена), так и за счет внешних источников (на должность официантов). При внешнем отборе для привлечения в организацию новых работников используются рекламные объявления о вакантных должностях в интернете, на сайтах для работодателей и соискателей, таких как: «Rabota39.ru», «NewKaliningrad.ru», «Kaliningrad.ru», «hh.ru».

Затем начинается непосредственный процесс отбора, который включает в себя несколько этапов, последовательно проходя которые, происходит отсеивание претендентов на вакантные позиции.

Этап I. Заполнение бланка - заявителя и автобиографической анкеты.

Заполнение бланка - заявления и автобиографической анкеты является первым шагом в процедуре отбора. Это помогает менеджеру по персоналу получить базовую информацию о потенциальном сотруднике, которую можно не только использовать на последующих этапах отбора, но и применить для «отсеивания» заведомо неподходящих кандидатов. Такая анкета содержит небольшое количество вопросов, запрашивающих информацию, более всего влияющую на качество и производительность будущей работы. Эта информация рассматривается менеджером по персоналу на предмет соответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой.

Из всей совокупности анкет отбираются наиболее подходящие кандидаты, которые приглашаются на предварительное интервью.

Этап II. Предварительное интервью.

Предварительное интервью проводит также менеджер по персоналу, который определяет, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся вакантным позициям. Работник кадровой службы поясняет каковы требования, предъявляемые к работникам, какие рабочие места свободны, и получает ответ на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе.

Этап тестирования на нашем предприятии не используется, так как это сложный и ответственный этап и требует консультации высококвалифицированных психологов и специалистов в этой области.

Этап III. Испытательный срок.

В первый день выхода на работу работника знакомят с его должностной инструкцией, его правами и обязанностями, режимом работы салона, его выходными днями. Работник заполняет и подписывает договор о материальной ответственности. Испытательный срок длится 3 месяца. В течение этого времени работник знакомится с характером и особенностями своей работы, более глубоко вникает во многие вопросы работы слона, происходит его адаптация. С другой стороны происходит анализ и оценка нового сотрудника со стороны коллектива, мнение которого также учитывается при окончательном решении о его принятии на работу.

Успешно прошедшие испытательный срок, и в случае отсутствия разногласий и противоречий, как со стороны руководства, так и со стороны нового сотрудника, окончательно принимаются на работу.

3.Анализ кадров в ресторане «Тетка Фишер»

3.1 Исходные данные

Ресторан «Тетка Фишер» начал свою работу в декабре 2006 года. При открытии в ресторане работало 6 человек, в том числе: 2 официанта, 1повар, 1 администратор, 1 бармен, 1 управляющий.

Рассмотрим численность рабочих за последние 2 года, т.е. 2012 и 2013.

1.Численность рабочих за последние 2 года работы

2012 г. 2013г. На январь На июль На декабрь На январь На июль На декабрь Численность (чел.) 14 20 15 15 16 20

2. Анализ кадров по категориям:

2.1 Возраст

Средний возраст работающих на предприятии

	2012 г.	2013 г.
Средний возраст работающих (лет)	31	34

2.2. Образование

Количество сотрудников с высшим и средне специальным образованием за отчетные периоды

	2012 г.	2013 г.
С высшим образованием	5	7
Со средне специальным образованием	10	13
Со средним образованием	0	0

2.3 Стаж

Количество сотрудников с различным стажем за отчетные периоды.

	2012 г.	2013 г.
Стаж больше 5 лет	2	2
Стаж от 3 до 5 лет	3	4
Стаж от 1 до 3 лет	3	4
Стаж до года	7	10

3. Количество прибывших и выбывших работников за годы работы организации

	Прибыло	Убыло
		По неуважительной причине	По собственному желанию
2012	Январь	-	-	-
	Февраль	3	-	-
	Март	1	-	-
	Апрель	1	-	-
	Май	1	-	-
	Июнь	-	-	-
	Июль	-	-	-
	Август	-	1	1
	Сентябрь	-	-	-
	Октябрь	-	-	-
	Ноябрь	-	-	1
	Декабрь	-	-	2
		6	1	4
			5
	прибыло	убыло
2013 г.			По неуважительной причине	По собственному желанию
	Январь	-	-	-
	Февраль	-	-	-
	Март	-	-	-
	Апрель	-	-	-
	Май	-	-	-
	Июнь	1	-	-
	Июль	-	-	-
	Август	2	-	-
	Сентябрь	-	-	-
	Октябрь	2	-	-
	ноябрь	-	-	-
	Декабрь	-	-	-
	итого	5	0	0

3.2 Расчет коэффициентов

1. Найдем среднесписочную численность за 2 года:

2012 год.

Чср = (14/2 + 20 + 15/2)/2 = 17,25 чел.

2013 год.

Чср = (15/2 + 16 + 20/2)/2 = 16,75 чел.

2. Найдем коэффициент выбытия кадров за 2 года:

2012 год.

Квыб = (5/17,25) = 0,29

2013 год

Квыб = (0/16,75) = 0

3. Найдем коэффициент прибытия кадров за 2 года:

2012 год.

Кприб = (6/17,25) = 0,348

2013 год.

Кприб = (5/16,75) = 0,298

4. Найдем коэффициент оборота кадров за 2 года:

2012 год.

Коб = (6 + 5)/17,25 = 0,64

2013 год.

Коб = (5 + 0)/16,75 = 0,29

5. Найдем коэффициент текучести кадров за 2 года:

2012 год.

Ктк = (4 + 1)/17,25 = 0,29

2013год.

Ктк = (0 + 0)/16,75 = 0

6. Найдем коэффициент стабильности за 2 года:

2012 год.

Кстаб = 20/17,25 = 1,16

2013 год.

Кстаб = 16/16,25 = 0,98

7. Найдем коэффициент обновления кадров:

2012 год.

Кобн = 6/5 = 1,2

В 2013 году коэффициент обновления найти нельзя, так как число уволенных рабочих 0.

3.3Анализ коэффициентов

1.Среднесписочная численность определяет среднее число человек работавших в истекшем году, в 2012 году она была больше, чем в 2013 году на 0,5 человек.

2. Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось около трети рабочих, а во второй год не ушел с работы ни один человек. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать на предприятии, в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату, а, следовательно, будет улучшаться и качество продукции, в нашем случае качество обслуживания и пищи.

	2012	2013	Изменение
Квыб	0,29	0	-0,29

3 Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. В первый год прибыло около трети рабочих, во второй - примерно 35%. Это говорит нам о том, что предприятие увеличивало количество работников, так как кафе становилось более популярным и на обслуживание не хватало людей. Из этого можно сделать вывод, что предприятие было более известно и пользовалось большой популярностью.

	2012	2013	Изменение
Кприб	0,348	0,298	-0,05

4. Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года. В ресторане «Тетка Фишер» в первый год эта доля составила более половины персонала, во второй около 30%. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год уже меньше - треть, а значит при этом качество обслуживания страдало, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2012год был самым не постоянным из всех лет работы, следовательно, в этот год качество обслуживания было не лучшее.

	2012	2013	Изменение
Коб	0,64	0,29	-0,35

5 Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В первый год в движении находилось около трети персонала, а во второй вообще не наблюдалось движения.

	2012	2013	Изменение
Ктек	0,29	0	-0,29

6. Коэффициент стабильности отражает, на сколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу предприятия. 2012год по сравнению с 2013 был менее стабилен, так как в первом году количество человек на середину года, то есть на июль было больше чем среднесписочная численность на 16%, а во втором коэффициент получился около 1, значит, он был устойчивее.

	2012	2013	Изменение
Кстаб	1,16	0,98	-0,18

7. По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. В 2012 году принятых рабочих больше на 20% , чем уволенных. А в 2013 году подсчитать нельзя, так как ни один человек не уволился, но, судя по данным, можно сказать, что принятых на работу было больше, так как их было 5, а уволенных не было вообще.

	2012	2013	Изменение
Кобн	1,2	-	-

Заключение

На наш взгляд, в данной курсовой работе подробно рассмотрены вопросы, поставленные ранее, начиная с понятий: кадры, отбор, персонал, управление и заканчивая особенностями отбора персонала в современных условиях.

Изучив, вопрос отбор персонала, мы видим, что процесс отбора персонала происходит как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников и включает в себя несколько ступеней:

Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

Анализ рекомендаций и послужного списка.

Собеседование.

Освидетельствование профессиональной пригодности.

Медицинский контроль и аппаратные исследования.

Анализ результатов испытаний.

Принятие решения о найме на работу.

Проделанный анализ показывает, что подбор и оценка кадров, какими бы сложными и тонкими они ни были, все же могут опираться на серьезную базу научных рекомендаций. Конечно, в работе с кадрами, требуется конкретный и индивидуальный подход. Всех талантливых руководителей отличает умение оценивать людей, отбирать наиболее подходящих, расставлять их «в нужное время по нужным местам». В то же время знание правил и принципов работы с кадрами позволяет избежать многих ошибок.

В последние годы различные предприятия и фирмы стали уделять проблемам управления все большее внимание. Причин тому несколько.

1. Полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.

2. Переход на хозяйственный расчет и самоокупаемость заставили искать

новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производительности.

3. В стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

4.Существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом.

Многие фирмы и предприятия накопили положительный опыт работы с персоналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персоналом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле использования «человеческих ресурсов».

Литература

1. И.В. Бизюкова. Кадры управления. М, Экономика, 1998 г. 302с.

2. А.А. Дикарева, М.И. Мирская. Социология труда. М, Высшая школа, 1989г. 304с.

3. Е. Моргунов. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Москва- Новосибирск, 2000 г., 264с.

4. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. М-НСБ, 1999 г.312с.

5. В.В. Травин. Менеджмент персонала предприятия. М, Дело, 2000г.272с.

6. И.О. Тюрина. «Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала» //ж/ СОЦиС, №4, 2000г.

7. А.В. Филиппов. Работа с кадрами. М, Экономика, 1990 г. 167с.

8. К. Торшина. «Тестирование при приеме на работу»// ж / Управление персоналом, №12, 2000г.

9. К. Скрипник. «Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов»// ж/ Управление персоналом, №4, 2000г.

10. « EXECUTIVE SEARCH: как это происходит в России» (интервью с Т. Барановой, ген. директором агентства «Professional*s busness») //ж/ Управление персоналом, №9, 2000г.

11. М.И. Магура. «Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации»//ж/ Управление персоналом, №7, 2000г.

12. «Кадровая политика фирмы MERLONI ELETTRODOMESTICI SRA» (интервью с Н.И. Гришковой - менеджером по персоналу фирмы)//ж/ Управление персоналом, №5, 2000г.

13. А. Барышева. «Кому работать с русскими клиентами?» //ж/ Управление персоналом, №1, 2000г.

14. «Смотрите кто пришел»(об обучении торговых представителей)//ж/ Управление персоналом, №1, 2000г.

Приложение 1

Перечень вопросов неформального характера

Как вы обычно проводите свое свободное время (занятие спортом, домашние дела, культурные мероприятия, встречи с друзьями, Ваше хобби и т.д.)?

Укажите, какая из сфер Вашей жизни нуждается в первостепенном улучшении:

Отношения с руководством

Общение с друзьями

Служебные отношения

Семейные отношения

Отношения с родственниками

Другая (что именно?)

Каковы Ваши сильные стороны характера?

Каковы Ваши слабые стороны? Назовите три свои черты, которые Вам хотелось бы исправить:

Почему Вы хотите получить эту работу? Что Вы от нее ожидаете?

Как Вы представляете свое положение через 3-5 лет и как собираетесь его добиваться?

Как Вы оцениваете свое состояние здоровья?

Приложение 2

Примерный перечень вопросов при проведении собеседования

Расскажите немного о себе (образование, семейное положение, основной род деятельности, профессиональные интересы, состояние здоровья и др.)

Почему Вы ушли с предыдущей работы?

Получали ли Вы другие предложения работы?

Почему Вы выбрали эту работу? Что от нее ожидаете?

Какие цели ставите перед собой?

Что нестандартного (нового) Вы можете предложить на новом месте?

Не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе?

На какую заработную плату Вы рассчитываете?

Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием?

Если Вам представят выбор, Вы предпочтете составлять планы или осуществлять их?

Какая работа Вам больше по душе: с бумагами, компьютером, в непосредственном контакте с людьми?

Считаете ли Вы, что надо скрывать от коллег, если Вы чего-то не знаете?

Как Вы повышаете свои профессиональные знания? Любите ли Вы учиться?

Как Вы строите взаимоотношения с коллегами? Испытываете ли трудности в общении?

Ваши сильные и слабые стороны характера. Что Вы делаете, чтобы избавиться от своих недостатков?

Какими, на Ваш взгляд, качествами должен обладать идеальный руководитель (работник)?

Приложение 3

Форма заявки (на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии)

Должность, специальность, направление работы

Основные функции, которые должен будет выполнять работник, содержание работы

Квалификационные требования к работнику

Режим работы и условия труда

Оплата труда

Желательные (трудовые) деловые и личные качества работника

Примечания

Приложение 4

Приложение 5

Вопросы для проведения собеседования

в Вашей профессии для Вас наиболее важно?

Как Вы понимаете рабочие задачи в той должности, на которую претендуете?

Как Вы собираетесь организовать свою деятельность с первого дня работы?

Что, по Вашему мнению, является наиболее сложным для руководителя?

Какими критериями Вы руководствуетесь, принимая на работу нового работника?

Бывали ли случаи, когда Вам приходилось увольнять сотрудников? По какой причине? Как Вы действовали?

Каковы будут Ваши действия в случае, если выполнение поставленной задачи по каким-либо причинам не представляется возможным?