Стратегическое планирование развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический планирование организационный

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Цель данной работы - определить принципы современного менеджмента на примере ОАО «Нефтяная компания «ЛУКойл», которые привели ее к успеху и к известности не только в России, но и в других странах. Современная нефтяная компания - это нечто большее, чем сложнейшие высокие технологии на всех стадиях от разведки месторождений до транспортировки и переработки нефти плюс не менее сложная система управления и принятия решений. Крупная нефтяная компания сегодня - это прежде всего высочайшая ответственность, поскольку ее сверхзадача - бережное использование подземных богатств, эффективное превращение их в необходимый потребителю конечный продукт и его своевременная доставка по назначению.

Требования и принципы устойчивого развития крупных промышленных, в том числе нефтяных компаний стали сейчас актуальными для большинства стран мирового сообщества. Но можно ли их применить к условиям России, находящейся в переходном периоде к рыночному хозяйству? Опыт крупнейшей нефтяной компании России «ЛУКойл» говорит, что это не только можно, но и нужно. Что переход к устойчивому развитию крупных промышленных, в том числе нефтяных компаний - основной путь для российской экономики.

1. Стратегическое планирование и стратегические планы

1.1 Сущность и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Сущность стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала».

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей, которые и предусматривает стратегия компании. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги [1].

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования [6]: стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

1.2 Процесс разработки стратегических планов

В качестве предпосылок стратегического планирования можно назвать: стремительное изменение во все внешней среде организации, вызванные к жизни современные этапы НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, углубляющиеся дифференциации потребностей, резкое усиление конкуренции за ресурсы и рынки сбыта; интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание её объема; принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование её будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формируются цели организации, соответствующие стратегии и распределяются необходимые ресурсы.

С организационной точки, зрения стратегическое планирование играет двоякую роль: оно служит связующим звеном между организацией и её внешней средой, обеспечивающих соответствие её деятельности внешним условиям; интегрирует и координирует все условия, направленные на это. Его главным результатом является принятие обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности фирмы, а также создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

Специфику стратегического планирования составляет не временный горизонт, а содержание плана. В его рамках определяются:

продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми фирма собирается; стратегии маркетинга и принципы поведения по отношению к партнёрам, потребителям, конкурентам; направление распределения ресурсов; программа маркетинга; источники финансирования.

Стандартный стратегический план включает такие элементы, как предложения о тенденциях развития и характер конкуренции, изменений внешней среды, анализ сильных и слабых сторон самой организации, её миссию и важнейшие цели, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Основу стратегических планов составляют глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков. Анализ позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности.

Стратегии, составляющие основу таких планов, определяются прежде всего исходя из возможностей, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что характерно для обычного перспективного планирования. Содержательных результатом их существования должны быть крупные перемены в организации.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению подходят с особой тщательностью.

Таким образом, если фирма хочет выжить в современных условиях, переход к стратегическому планированию неизбежен, но он должен быть постепенным, без разрушения традиционной системы планирования.

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности, наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности, последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что придаёт им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами, независимо от соотношения «издержки / доходы».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача.

В-четвёртых, для какого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть чётко определена соподчинённость стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при её разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести: наличие чётко сформулированных стратегических целей. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы; обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании; стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы; стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботится о создании надёжной системы на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Стратегия ? программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению или стратегических целей. В любой области деятельности. Стратегия должна: синтезировать в себе технические, технологические, экономические и другие аспекты объекта управления; интегрировать различные стороны управляемого объекта, например для организации ? миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.; ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических, общественных, корпоративных и личных интересов; воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук; быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени; быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества [3].

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов. Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определённые типы работников и в то же время не привлекать работников других типов. Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течении длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и не переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадём из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где хотим?». Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определённым, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке. На стратегический выбор влияют следующие факторы: риск; знание прошлых стратегий; реакция на владельцев акций; фактор времени, конкретная ситуация.

1.3 Методика составления, структура и содержание стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии: Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств [8].

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия [4]:

Анализ окружающей среды: внешняя среда, внутренние возможности. Определение политики предприятия (целеполагание). Формулирование стратегии и выбор альтернатив: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы: цели и задачи предприятия; текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи; стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы); функциональные стратегии; наиболее значимые проекты; описание внешних операций; капиталовложения и ресурсное распределение; планирование неожиданностей.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются: форма собственности предприятия; тип предприятия (специализированное или диверсифицированное); отраслевая принадлежность предприятия; размер предприятия (большое, среднее или малое) [10].

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Цели организации.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; выявление культуры фирмы [2].

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (см. табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Таблица 1: Ценностные ориентации

Категория ценностей	Типы предпочтительных целей
Теоретические	Истина. Знание. Рациональное мышление.	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность. Полезность.	Рост. Прибыльность. Результаты. Накопление богатства.
Политические	Власть. Признание.	Общий объём капитала, продаж, количество работников.
Социальные	Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.	Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
Эстетические	Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.	Дизайн изделия. Качество. Привлекательность.
Религиозные	Согласие с вселенной.	Этика. Моральные проблемы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство: конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы); ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат); достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам; взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей) [5].

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство[7]. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Исследование внутренних факторов фирмы.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий); прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме; выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами. [9]

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему? Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана? Какое оборудование на фирме? Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию? Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты? Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

2. Разработка и оформление стратегического плана на примере компании «Лукойл»

2.1 Характеристика компании

Нефтяная компания ЛУКОЙЛ сформировалась на основе Государственного концерна «ЛУКОЙЛ» («Лангепас-Урай - Когалымнефтегаз»), созданного в соответствии с Постановлением правительства РФ №18 от 25.11.91. Помимо трех нефтедобывающих предприятий в него вошли в качестве учредителей ПО «Пермьнефтеоргсинтез», Волгоградский и Новоуфимский НПЗ, Мажейкяйский НПЗ (Литва). Устав концерна был утвержден в апреле 1992 г.

В соответствии с Указом Президента РФ №1403 от 17.11.92 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» постановлением Совета Министров - Правительства РФ №229 от 05.04.93 было учреждено акционерное общество открытого типа «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

Уставной капитал НК «ЛУКОЙЛ» сформирован за счет вклада учредителей путем внесения в него акций акционерных обществ, созданных в качестве дочерних предприятий компании в соответствии с Указом Президента РФ №1403 от 17.11.92 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения»: «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз», «Пермнефтеоргсинтез», Волгоградский НПЗ, 7 предприятий нефтепродуктообеспечения.

Постановлением Правительства РФ №861 от 01.09.95 «О совершенствовании структуры акционерного общества «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» в состав Компании вошли акционерные общества: «Нижневолжскнефть», «Пермнефть», «Калиниградморнефтегаз», Астраханьнефть», «Калининградморторгнефтегаз», Астраханьнефтепродукт», «Волгограднефтепродуктавтоматика», НИИ «Ростовнефтехимпроект».

В 1996-1997 годах ОАО «ЛУКОЙЛ» осуществило переход на единую акцию. В 1998 году происходит покупка нефтеперерабатывающего завода в Румынии Petrotel и нефтехимического предприятия «Ставропольполимер» - ведущего производителя полиэтилена в России. В 1999 году Компания приобрела ОАО «Нефтяная компания «КомиТЭК», Саратовский нефтехимический комбинат, НПЗ на Украине (Одесса) и в Болгарии («Нефтохим Бургас»).

В конце 2000 года ЛУКОЙЛ становится владельцем американской компании Getty Petroleum Marketing Inc., владеющей 1 260 бензоколонками в 13 штатах на северо-востоке США.

Для управления и координации действий Компании в секторе нефтехимии создан холдинг ЗАО «ЛУКОЙЛ-Нефтехим», владеющий активами предприятий нефтехимии. Функции оператора по морским и речным перевозкам грузов возложены на ОАО «ЛУКОЙЛ-Арктик-Танкер», под управлением которого - все морские и речные суда Компании.

В настоящий момент завершаются сделки по приобретению дочерней компанией ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг: 100% пакета акций канадской нефтедобывающей компании Bitech Petroleum, владельца лицензионных участков в Республике Коми, на Сахалине, а также в Египте, Марокко, Тунисе, Колумбии; 55% доли в ООО «АмКоми» с целью консолидации активов в Тимано-Печорской провинции; 50% долю участия в ООО «Пермьтекс» у SOCO для упрочения позиций в Уральском регионе.

ОАО «Нефтяная компания «ЛУКойл» - лидер российского топливно-энергетического комплекса, первая российская вертикально-интегрированная нефтяная компания, работающая по принципу «от нефтяной скважины до бензоколонки».

Сегодня «ЛУКойл» это: деятельность в 40 регионах России и 25 странах мира; одни из крупнейших доказанных запасов нефти в мире среди негосударственных нефтяных компаний; более 130 тыс. сотрудников, работающих в России и за рубежом; 24% всей добываемой в России нефти; 14% всех производимых в России нефтепродуктов; это свыше 3950 автозаправочных станций на территории России, республик бывшего СССР, дальнего зарубежья

«ЛУКОЙЛ» быстро развивалась, консолидируя разрозненные активы. Это сопровождалось ростом объемов производства, расширением ресурсной и сбытовой базы, диверсификацией и глобализацией бизнеса, улучшением корпоративных стандартов.

Доказанные запасы нефти Компании на 1 января 2001 года составили 2 млрд т, что составляет около 1% всех достоверных запасов нефти в мире.

В 2000 году Компания добыла 77,7 млн. т нефти (2% общемировой добычи) и 5 млрд. м3 природного газа. Добыча нефти в 2000 году возросла на 2,8%, добыча газа - более чем на 6% по сравнению с 1999 годом. [11]

2.2 Организационная структура и характеристика внутренней среды организации

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру. Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В теории и практике менеджмента существуют различные виды и типы организационных структур. Некоторые из них очень старые, некоторые - сформировались недавно. Каждая организация может воспользоваться уже существующим шаблоном, а может создать свою структуру, основываясь на своих размерах, обязанностях различных отделов, целей всей организации. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.

Схема организационной структуры НК ЛУКОЙЛ (Рисунок 1.) подтверждает факт тот, что изменения стратегий и организационная структура находятся в тесной взаимосвязи. Стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру; многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании, совершенствуя которую компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач. Как известно, можно выделить несколько этапов в развитиии фирмы, а именно 6. Нефтяная компания ЛУКОЙЛ находится на высшем уровне своего развития, т.е. компания занимает ведущее место среди НК на национальном рынке, и постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств.



Рисунок 1.

Производственные показатели НК «ЛУКОЙЛ»

	1997	1996	1995	1994	1993
Добыча нефти и конденсата, млн. т.	62,1	58,5	57,3	45,1	48,8
Переработка нефти, млн. т.	19,8	19,3	19	17,1	18,8
Экспорт нефти, млн. т.	15,6	16,5	18,4	14,1	13,9
Экспорт нефтепродуктов, млн. Т	6	4,5	2,3	3,5	3
Добыча газа, млрд. куб. м.	3,1	3	2,9	1,8	2,2

Объемы нефтедобычи НК «ЛУКойл» намного превосходят объемы переработки, в связи с этим компания стремится к приобретению дополнительных мощностей. В январе 1998 г. компания приобрела контрольный пакет (51%) акций Румынского НПЗ «Петротел» мощностью 4,7 млн. тонн в год, в апреле - контрольный пакет нефтехимического предприятия АО «Ставропольполимер» в г. Буденновске. Продолжаются переговоры об участии НК в акционировании белорусского нефтеперерабатывающего объединения Нафтан, рассматривается возможность покупки НПЗ в Чехии.

НК «ЛУКойл» также использует для переработки своей нефти мощности НПЗ других нефтяных компаний. В 1997 г. на сторонних НПЗ НК переработала 3 млн. тонн нефти.

Компания ведет агрессивную политику на рынке сбыта нефтепродуктов, которые НК распространяет на внутреннем рынке через региональную сеть главным образом в Поволжье, на юге России и на Урале. Компания проводит активную политику в регионах, подписывая соглашения о сотрудничестве с администрациями российских областей и республик в области реализации нефти и нефтепродуктов, строительства нефтебаз, АЗС и производственных объектов и проведения других видов деятельности.

Финансовые показатели

Результаты ($ млрд.)	1999	1998	1997	1996	1995
Чистая выручка	10,9	8,6	5,1	2,7	1,7
Чистая прибыль	0,6	0,75	0,53	0,15	0,3
Прибыль/выручка	6%	9%	10%	6%	18%

В 1997 г. НК «ЛУКойл» продолжала наращивать инвестиции в основной капитал, они составили около 7 млрд. деноминированных рублей, или 123,8% к 1996 г. Как и прежде, основная часть инвестиций (почти 90%) направлялась в нефтедобычу.

В 1997 г. уменьшился коэффициент финансовой независимости, что связано с активным привлечением компанией заемных средств на мировом рынке капиталов. В октябре 1997 г. ЛУКОЙЛ осуществил уже 4-ый выпуск конвертируемых еврооблигаций сроком на 5 лет на сумму $350 млн. На 1998 г. был запланирован еще один выпуск еврооблигаций на $300-$350 млн., но, возможно, в связи с неблагоприятной обстановкой на мировых финансовых рынках он был отложен. «ЛУКойл» - третья крупнейшая по уровню капитализации компания России. В шестнадцатый раз газета «Файнэшнл таймс» опубликовала обозрение ведущих компаний мира «ФТ 500», которое является едва ли не самым полным корпоративным рейтингом. Компании оценены в нем по размеру рыночной капитализации (т.е. стоимости, полученной в результате умножения числа выпущенных акций на их рыночную цену), подсчитанной на конец сентября 1997 г.

2.3 Стратегический план компании

Стратегия нефтедобычи: рост запасов и эффективности; поддержка роста добычи; выборочная разработка существующих месторождений; активное приобретение новых месторождений; снижение себестоимости добычи; увеличение эффективности операций на действующих месторождениях; проведение экспансий в районы с более низкими затратами на добычу (Тимман-Печора, Каспий и Ближний Восток)

Перенос добычи в районы с низкими затратами позволит: снизить транспортные издержки; увеличить долю продаж на мировом рынке; улучшить качество добываемого сырья. Повышение технологического уровня производства. ЛУКОЙЛ активно реализует стратегию повышения технологического уровня производства. В 1999 г. внедрены более 60 технологий интенсификации добычи нефти и увеличения нефтеотдачи пластов. Благодаря этому: дополнительно добыто 10,4 млн. тонн нефти; технологическая эффективность по физическим методам увеличения нефтеотдачи составила 6,5 тыс. тонн на скважино-операцию, по химическим - 1,2 тыс. тонн. В результате применения гидроразрыва пластов, системного воздействия на пласт, геолого-технических мероприятий по оптимизации режимов работы скважин, горизонтального бурения и других эффективных современных технологий и методов повышения нефтеотдачи пластов преодолена многолетняя тенденция снижения дебитов скважин. В 1999 г. по сравнению с 1997-1998 гг. дебит возрос на 10% и превысил 9 тонн в сутки. Планируется дальнейшее интенсивное повышение технологического уровня как основы роста нефтеотдачи и снижения издержек по добыче.

Организация нефтепродуктообеспечения в 1999 г. значительно улучшили показатели своей деятельности на внутреннем рынке. Это стало результатом активной маркетинговой политики и мер по оптимизации управления сбыта нефтепродуктов. Важным шагом в развитии сбытовой сети Компании стало создание региональной компании «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис». Цель - централизация управленческих функций и координация финансово-хозяйственной деятельности региональных дочерних обществ. В эту компанию входят 20 сбытовых дочерних обществ, работающих в 17-и регионах России. Сбыт нефтепродуктов через основные дочерние общества НПО в 1999 г. почти в 2 раза превысил показатели 1998 г. и составил 5,3 млн. тонн. Объемы реализации нефтепродуктов через АЗС с учетом франчайзинга выросли на 30%. Свыше 300 коммерческих фирм были привлечены к сотрудничеству по реализации нефтепродуктов на условиях франчайзинга. Через них было реализовано 560 тыс. тонн нефтепродуктов. Работа на условиях франчайзинга позволила Компании создать дополнительную торговую сеть под маркой «ЛУКОЙЛ» без дополнительных финансовых вложений.

Стратегии развития. Основная цель ЛУКОЙЛ - стать одной из ведущих нефтяных компаний мира. Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, Совет директоров ЛУКОЙЛ утвердил обновленную Стратегическую концепцию развития Компании в 2005-2010 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ЛУКОЙЛ является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек.

Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений: разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах (Тимано-Печора, Север Каспия); поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье; участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России; проведение геологоразведочных работ; расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе: увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные; модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов. Другие стратегические цели ЛУКОЙЛ включают: дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги); повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности; сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки. Стратегические планы в области кадровой политики направлены на: изучение коньюктуры рынка; выявление наиболее перспективных и одаренных специалистов (студентов, школьников), их привлечение и обучение; мониторинг уровня оплаты труда, социальных гарантий внутри компании и среди конкурентов; построение базовой работы отделов департамента по максимально унифицированным схемам, позволяющим большой объем работы выполнить с наименьшей вероятностью ошибок и минимальным штатом сотрудников.

Что касается социальной деятельности, то здесь рассмотрены следующие направления: вопросы социальной защищенности работников компании, членов их семей и неработающих пенсионеров являются приоритетными при разработке и осуществлении социальных программ; финансирование социальных программ предусмотрено в бюджетах компании и всех дочерних обществ; заработная плата в 2000 году выплачивалась без задержек; регулярно выплачивались надбавки, предусмотренные законодательством; в бюджетах компании и дочерних обществ предусмотрены средства на возмещение части стоимости путевок в санаторно-курортные и оздоровительные учреждения, финансирование их централизованного приобретения; в 2000 году в Компании и дочерних обществах организованы отдых и лечение по льготным путевкам для 13 тыс. работников и 8,5 тыс. детей. НК «ЛУКОЙЛ» заботится о своих работниках не только в период их работы в компании, но и после ухода на пенсию.

Международные проекты. Увеличение рыночной доли зарубежных операций - одна из составных частей стратегии развития Компании. Рост доли зарубежных операций Компании свидетельствует о постепенной трансформации ЛУКОЙЛ в международную корпорацию. В настоящее время зарубежные запасы составляют 30% от общих запасов нефти Компании. Доля добычи и переработки нефти за пределами России в общих объемах производства ЛУКОЙЛ составляет соответственно 3% и 30%.

Компания активно разрабатывает проекты по разведке и добыче нефти и газа на территории республик бывшего СССР. В Казахстане она имеет доли в 3-х действующих проектах: 5% в разработке нефтяного месторождения Тенгиз; 15% в Соглашении о разделе продукции по газоконденсатному месторождению Карачаганак; 50% в разработке нефтяного месторождения Кумколь; в Азербайджане также разрабатываются 3 проекта.

Компании принадлежат: 10% долевого участия в разработке морских месторождений Азери, Чыраг, Гюнешли; 5% долевого участия в Соглашении о разделе добычи на месторождении Шах-Дениз; 60% долевого участия в Соглашении о разведке, разработке и долевом разделе добычи по перспективному блоку D-222 (Ялама)

В дальнем зарубежье ЛУКОЙЛ имеет долевое участие в следующих проектах: разработка второй очереди месторождения Западная Курна в Ираке - 68,5%; разработке месторождения Мелейя в Египте - 6%. ЛУКОЙЛ планирует наращивать объемы работ по зарубежным проектам в качестве одного из основных условий обеспечения своего устойчивого развития [12].

2.4 Программа стратегического развития компании «Лукойл» на 2008-2017 годы

Совет директоров ОАО «ЛУКОЙЛ» утвердил программу стратегического развития группы «ЛУКОЙЛ» на 2010-2019 годы. Об этом сообщила пресс-служба ЛУКОЙЛа. Данная программа является корректировкой «Программы стратегического развития группы «ЛУКОЙЛ» на 2008-2017 годы», утвержденной Советом директоров в 2007 году. Основными предпосылками необходимости корректировки явились уточнение макроэкономического и маркетингового прогнозов в РФ и зарубежных странах на 2010-2019 годы, обусловленных мировым финансово-экономическим кризисом, уточняется в сообщении.

В результате экономического кризиса, произошедшего снижения спроса на сырье, неопределенности на финансовых и потребительских рынках компания решила переориентировать стратегию с наращивания объемов добычи на стратегию роста свободного денежного потока. Приоритетной целью программы является достижение конкурентного уровня доходности за счет отбора наиболее эффективных проектов. Приоритетной целью программы является достижение конкурентного уровня доходности за счет отбора наиболее эффективных проектов. Программа стратегического развития предусматривает решение следующих стратегических задач: обеспечение устойчивого роста свободного денежного потока; обеспечение роста добычи углеводородов; полная компенсация добычи приростом запасов при затратах ниже конкурентного уровня; географическая диверсификация добычи углеводородов; вывод малоэффективных активов бизнес-сегмента «Геологоразведка и добыча» в специализированную компанию; монетизация запасов газа, включая утилизацию попутного газа, синергия с энергетикой и нефтехимией; модернизация нефтеперерабатывающих мощностей, в первую очередь в РФ, с целью увеличения сложности процессов и выхода светлых нефтепродуктов; выборочное развитие сбытовых сетей в приоритетных регионах, рост эффективности в традиционных регионах за счет модернизации активов и продвижения бренда. Основными инструментами реализации поставленных задач должны стать повышение производительности труда, рост энергоэффективности, безусловная дисциплина капиталовложений, раскрытие потенциала научно-проектного комплекса компании, продолжение мероприятий по упрощению организационной структуры и выведению за пределы компании непрофильных видов деятельности.