Анализ системы мотивации персонала страховой компании

Вопросы обеспечения экологического равновесия урбанизированных территорий неоднократно рассматривались отечественными и зарубежными исследователями, как с теоретической точки зрения, так и в практике проектирования. При этом принимается за основу тот факт, что экологическое равновесие (гомеостаз) среды может быть достигнуто только на уровне расселения, т.е. на достаточно обширной территории, ресурсы которой позволяют компенсировать ущерб, наносимый природной среде активными компонентами техногенного воздействия (городами). На городском уровне стоит задача планомерного и целенаправленного изменения природной среды, придания ей свойств, более всего соответствующих городским условиям. Выделенные принципы рациональной планировочной организации функциональных зон города (в соответствии с экологическими требованиями) разделены на группы для каждой из зон:

- промышленных - формирование крупных планировочных районов промпредприятий, вынос вредных производств за пределы агломерации, организация санитарно-защитных зон;

- жилых и общественных - организация зеленых связей-коридоров вдоль городских транспортных магистралей и пешеходных путей, формирование «зеленых клиньев» города и т.д.;

- внешнего транспорта и инженерных коммуникаций - объединение различных сетей в общих коридорах, изоляция от застройки при помощи озеленения.

Данные принципы можно назвать базовыми для организации экологически оптимальной среды градостроительного образования любого уровня. В случае крупного города однако приходится учитывать ряд дополнительных параметров, усложняющих задачу.

В частности, не последнюю роль играет проблема сдерживания и контроля роста крупного города, проявляющего тенденцию к поглощению и урбанизации прилегающих зеленых территорий, что, в конечном итоге, не приводит к улучшению экологической обстановки на территории такого города.

Экстенсивное расширение и захват новых территорий, характерные для растущих городов, в случае Екатеринбурга приобретают специфические черты:

- освоение пригородных территорий за счет строительства индивидуального малоэтажного жилья повышенной комфортности;

- активное неконтролируемое использование пригородных лесов в качестве мест массового отдыха жителей.

Так как освоение центра Екатеринбурга в настоящее время, наоборот, имеет интенсивный характер (повышение плотности и этажности застройки, строительство высотных зданий, увеличение количества объектов делового и общественного назначения), в результате получаем довольно неутешительную картину деструкции исторически сложившейся среды, дальнейшей деградации городских ландшафтов и прилегающих природных территорий, разительный социальный дисбаланс центра и окраин.

Несмотря на повсеместный, не специфичный для одного лишь Екатеринбурга характер перечисленных процессов, данная ситуация не может быть признана нормальной.

Следовательно, должен быть разработан комплекс мероприятий, позволяющих компенсировать ущерб, наносимый всем трем подсистемам, входящим в состав городской структуры.

Выводы

Организация рабочих мест сотрудников ОАО «ГСК «Югория» в целом отвечает требованиям государственных нормативов, работниками выполняются правила безопасности. Конечно, существуют небольшие отклонения и исключения, такие как:

Прием пищи не всегда осуществляется в установленных местах;

Нет достаточной искусственной вентиляции;

Температура в помещении в зимнее время ниже заданных нормативов.

Но данные отклонения от нормативов устраняются, ведется работа с негативными нарушениями. В целом правила безопасности условий труда в ОАО «ГСК «Югория» соблюдены достаточно. Доказательством служит тот факт, что несчастных случаев, чрезвычайных ситуаций и профзаболеваний сотрудников компании зарегистрировано не было.

Заключение

Основные выводы, которые должно сделать руководство Екатеринбургского Территориального управления ОАО «ГСК «Югория» при проведении мероприятий по улучшению действующей системы трудовой мотивации персонала ЦУУ:

1) В компании, учитывая специфику страховой деятельности, должна быть своя специфическая система мотивации, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании, а также особенности мотивационного типа персонала. В страховом деле кадровый состав должен состоять из сотрудников с инструментальным, профессиональным и хозяйским мотивационным типом.

2) В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек при приёме на работу. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов обширен. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования.

3) Следующим шагом мотивационной стратегии является определение тех форм стимулирования персонала, которые компании необходимо использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что компании необходимо применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Эффективными формами стимулирования персонала страховых компаний будут являться: денежные, организационные и участие в управлении. Не эффективны (запрещены) формы стимулирования персонала: негативные, моральные и патернализм.

4) Для персонала отдела урегулирования убытков необходимо ведение новой системы отплаты труда - сдельной, позволяющей оплачивать труд наиболее эффективно работающих сотрудников в большем размере, что приводит к повышению производительности труда. Средний размер заработной платы у работников с высокой производительностью труда в плановом периоде (2 квартал 2010 года) возрастет на 9,48% за счет снижения оплаты труда работников с низкой производительностью труда. Данное нововведение позволит не только повысить производительность труда, но ликвидировать просрочки по урегулированию заявленных убытков, увеличив количество рассматриваемых дел в месяц, увеличив объём производства без увеличения Фонда оплаты труда.

5) Фонд оплаты труда отдела урегулирования убытков в плановом периоде (2 квартал 2010 года) в результате введения рекомендуемых мероприятий может уменьшиться на 25% по сравнению с 1 кварталом 2010 года при увеличении объёма производства на 44%.)

6) Экономия фонда оплаты труда отдела урегулирования убытков в плановом периоде (2 квартал 2010 года) по сравнению с 1 кварталом 2010 года может составить 272 640 рублей за 3 месяца (90 880 рублей в месяц).

7) В будущем компании возможно уменьшение численности сотрудников отдела урегулирования убытков на 4 человека (40 %) за счет того что, работники, обладающие низкой выработкой и люмпенизированным мотивационным типом, постепенно будут увольняться по собственной инициативе из-за снижения своего дохода, что будет выгодно для компании. Не смотря на снижение численности персонала данного отдела, планируемый объём производства будет выполняться за счет повышения производительности труда работников с наибольшей производительностью труда и имеющих мотивационный тип, соответствующий требованиям компании.

8) Руководству компании необходимо улучшить организационную культуру работников путём оборудования рабочих мест дополнительными стеллажами и регистраторами для дел, а также уменьшить потерь, лишних и непроизводственных затрат времени в течение смены на 60 минут (1 час) в день на 1 работника юридического отдела, позволит предположительно повысить выработку юридическим отделом по поступлению денежных средств в порядке суброгации (доходная часть) на 1 804 320 рублей в год.

9) Также при введении дополнительной мотивации денежного характера в виде ежеквартальной премии в процентном выражении от поступивших сумм свыше планового показателя, возможно увеличение взыскиваемых сумм сотрудниками юридического отдела в связи с тем, что премирование будет зависеть от результатов их деятельности, что является дополнительным стимулом к повышению производительности труда.

10) При введении не денежной мотивации персонала, которая в компании практически отсутствует, возможно, также увеличение производительности труда персонала. Рекомендуемые формы не монетарной мотивации персонала: возможность карьерного роста внутри компании, гибкий график рабочего времени, повышение производственной культуры персонала путем введения данного показателя в оценку качества работы (КТУ).

Таким образом, в работе рассмотрены общие вопросы стратегии мотивации персонала компании и предложены частные варианты повышения мотивации сотрудников на примере отдела урегулирования убытков и юридического отдела. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и сам работник.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2007. - 192 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. -- 432 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.

4. Барков С. А. Управление персоналом.- М.: ЮристЪ, 2005, - 451 с.

5. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом.- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2005. - 352 с,

6. Беляцкий Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техника работы менеджера.- Мн.: Книжный дом, 2005. - 255 с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М.: «Юрист», 2005. - 230 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2006 - 528 с.

9. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер», 2007. - 211 с.

10. Ворожейник И. Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 472 с.

11. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 213 с.

12. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2007. - 218 с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2006. - 415 с.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 720 с.

16. Жариков Е. С. Психология управления. - М.: Проспект, 2006. - 298 с.

17. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов / Науч. Редактор А. А. Радугин. - М.: центр, 2005. - 432 с.

18. Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2007. - 317 с.

19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 2008. - 318 с.

20. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое издание, 2005. - 336 с.

21. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2005. - 412 с.

22. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

23. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

24. Устав ОАО ГСК «Югория»

25. Штатное расписание Екатеринбургского Территориального управления ОАО ГСК «Югория»

26. Положение о премировании ОАО ГСК «Югория»

27. Должностные инструкции персонала ОАО ГСК «Югория»

Размещено на Allbest.ru