Анализ системы мотивации персонала страховой компании

При сдельно-прогрессивной системе зарплаты труд рабочего в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих исходных норм -- по повышенным.

Предел выполнения выработки, сверх которого работа оплачивает по повышенным расценкам, устанавливается, как правило, на уровне фактического выполнения норм за последние месяцы, но не ниже действующих норм. Размер увеличения сдельных расценок в зависимости от степени перевыполнения исходных норм определяется в каждом конкретном случае специальной шкалой. Данная система также не рекомендуется для применения в настоящее время до момента выявления необходимости повышения объема производства.

При аккордно-сдельной системе оплаты труда расценка устанавливается на весь объем работы, а не на единицу ее. Обычно при данной системе оплаты работники премируются за сокращение сроков выполнения заданий, что усиливает стимулирующую роль этой системы в росте производительности труда.

Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих пяти условий:

1) Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации, т. е. она должна разрабатываться для каждого конкретного случая.

2) Формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю организации - учитывать мотивационные типы работников в организации.

3) Применение системы стимулирования должно быть справедливым - при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в «Положении о стимулировании персонала» и которые соответствуют данному основанию.

4) Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер - когда возникает основание для стимулирования, должно осуществляться соответствующее стимулирование.

5) Система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации - работники должны быть проинформированы о существующей системе поощрений и взысканий в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с «Положением о стимулировании персонала» и в каждой ситуации, которая дает основание для той или иной формы стимулирования.

Таблица 1.1 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	люмпенизированный	инструментальный
Негативные	Базовая	Нейтральная
Денежные	Нейтральная	Базовая
Натуральные	Базовая	Применима
Моральные	Нейтральная	Запрещена
Патернализм	Базовая	Запрещена
Организационные	Запрещена	Нейтральная
Участие в управлении	Запрещена	Нейтральная

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Работодатель вправе устанавливать различные виды премирования, надбавок и стимулирующих выплат. Этот порядок должен учитывать мнение трудового коллектива (ст. 144 ТК). Кроме того, работодатель может определить системы материального поощрения в трудовом договоре.

Применение модели

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1) Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2) Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На рисунке 1.6 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.



Рисунок 1.6 - Использование модели "Мотивация-Стимул" при двух вариантах политики стимулирования

1.4 Специфика мотивационного профиля кадрового состава страховых организаций

Так как цель данной дипломной работы состоит в том, чтобы на примере отдельного структурного подразделения страховой компании (ОАО «ГСК «Югория») показать практическое применение управленческого решения по управлению трудовой мотивацией персонала, то необходимо сделать акцент на специфике требований, предъявляемых к кадровому составу страховых компаний и соответственно, к формированию определённого мотивационного профиля кадров.

Страховой рынок в РФ в настоящее время можно охарактеризовать как динамичную, быстро меняющуюся систему. Страховые услуги имеют двойственную природу, т. е. они являются одновременно и потребительскими, и финансовыми услугами. Цель страхования как потребительской услуги заключается в удовлетворении потребностей клиента, цель же страхования как финансовой услуги - оптимизация движения финансовых ресурсов страховщиков и страхователей.

Отсутствие в обществе позитивного восприятия необходимости страхования, низкая платежеспособность основной массы потенциальных потребителей выдвигают перед страховыми компаниями, работающими на российском рынке, задачу постоянного повышения эффективности своей работы, совершенствования всех сторон деятельности компании. Важнейшими направлениями повышения эффективности работы страховых компаний являются: разработка юридически «чистых» страховых продуктов, в максимальной степени учитывающих потребности клиента: совершенствование системы продаж страховых продуктов; создание положительного имиджа компании.

Особенностью воспроизводственного цикла в страховании является то обстоятельство, что продажа страховой услуги предшествует се производству.

Оказание страховой услуги имеет вероятностный характер. Клиент страховщика получает страховую выплату в случае, если произойдет указанное в договоре событие, наступление которого оценивается определенной вероятностью. Клиент может и совсем не получить возмещения (если страховой случай не произошел), однако услуга все равно считается оказанной, и уплаченные страховые взносы не возвращаются. Потребность в страховании в большинстве случаев не осознана потенциальным покупателем страховой услуги. В отличие от потребностей в питании, одежде, жилище, медицинском обслуживании, рабочей силе для предприятий, страхование стоит на одном из последних мест в иерархии потребностей. При низком уровне платежеспособности клиент не хочет тратить деньги на страхование, если у него не удовлетворены полностью более важные потребности. До тех пор, пока страховой случай не произошел, нет потребности и в компенсации ущерба от него. Поэтому страховщики вынуждены вести агитационную и разъяснительную работу, доходчиво объяснять клиенту его потребность в компенсации непредвиденного ущерба, а значит, и в страховании. Иными словами, страховщик решает задачу перевода потребностей клиента в страховании из разряда неосознанных в осознанные.

Современный страховщик - это хорошо организованный служащий, который чувствует пределы своей ответственности. Он твердо придерживается своих обязанностей и руководствуется ими в практической деятельности. Осторожность и серьезность в делах, первейшая заповедь страховщика, в руках которого обычно сосредоточены крупные денежные ресурсы. Успех в страховом бизнесе зависит от умения специалиста анализировать ситуацию, обладать чувством разумного и оправданного риска, уметь приспосабливаться к изменившемуся положению дел. К числу профессиональных качеств страховщика относится умение предложить несколько вариантов решения проблемы, точно определить свои цели и в гонке за лидером страхового рынка самому становиться ведущим.

В условиях рынка стратегией бизнеса страховщика является:

1) наиболее эффективное обслуживание клиентов (страхователей),

2) оптимизация движения финансовых ресурсов страховщика (получение максимальной доходности при оказании страховых услуг).

Данная стратегия требует повышения качества оказываемых услуг за счет:

- повышения профессионализма сотрудников большинства служб страховой компании (отдел продаж, отдел урегулирования убытков, отдел обслуживания клиентов, отдел технической экспертизы, финансовая и юридическая служба),

- уменьшения срока урегулирования заявленных убытков,

- дополнительного сервисного обслуживания клиентов, связанного с заключением договоров и (или) предоставлением дополнительных услуг при наступлении страхового события,

- определения размера страховых выплат, удовлетворяющего интересы страхователя.

Получение максимальной доходности при оказании страховых услуг обеспечивается за счет:

- выполнения плановых показателей по продажам страховых продуктов, которые выражаются в размере поступивших страховых взносов,

- определения размера страховых выплат по заявленным убыткам, удовлетворяющего интересы страховщика (средняя выплата),

- установления плановых показателей расходов компании на ведение дела и общехозяйственные расходы,

- финансового управления свободными денежными средствами компании,

- увеличения доходной части за счет использования правовых институтов «суброгация» и «регресс».

Данная стратегия ведёт к повышению конкурентоспособности компании на рынке, расширению территориальной сферы деятельности, увеличению объема продаж и увеличению прибыльности страховой деятельности компании.

При такой стратегии развития бизнеса кадровый состав должен состоять в большей части из сотрудников со следующими мотивационными типами:

1) инструментальный

2) профессиональный

3) хозяйский

Таким образом, для такого персонала требуется и определённый мотивационный портфель, который приведён в таблице 1.2.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, бонусах.

Таблица 1.2 - Формы симулирования персонала страховых компаний

Формы симулирования персонала страховых компаний
Эффективны	Запрещены
Денежные	Негативные
Организационные	Моральные
Участие в управлении	Патернализм

В настоящее время управление трудовой мотивацией персонала страховых компаний - это одна из основных задач активизации человеческого фактора, т. е. сознательного и эффективного применения в процессе страховой деятельности накопленных знаний, умений, опыта, с присущими человеку природными качествами: стремлению к познанию, аналитическое мышление, творческая деятельность.

Положение о премировании - это основа всей премиальной системы. Администрация оформляет его либо как отдельный документ, либо делает составной частью трудового договора. Фирма разрабатывает его самостоятельно. Руководство указывает в Положении категории сотрудников, которых можно премировать, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения.

Законодатели определили, что премия может быть разовой, то есть ее необязательно предусматривать системой оплаты труда на предприятии (ст. 191 ТК). Руководство выплачивает ее обычно ограниченному количеству работников за достижения в труде: рационализаторские предложения, изобретения, выслугу лет, успешную работу подразделения и другие. Такая премия выдается только по решению работодателя. Сотрудник не может требовать ее выплаты, в отличие от той, что предусмотрена коллективным договором. По разовым премиям споров не бывает, поскольку персонал знает, что ее присуждают за особые заслуги.

Далее в дипломной работе на примере центра урегулирования убытков Екатеринбургского Территориального управления ОАО «ГСК «Югория» будет рассмотрен анализ трудовой мотивации персонала.

2 Анализ системы мотивации персонала ЦУУ ЕТУ ОАО «ГСК «Югория»

2.1 Краткая характеристика ЕТУ ОАО «ГСК «Югория»

Открытое акционерное общество «Государственная страховая компания «Югория», в дальнейшем именуемое «общество», учреждено субъектом Российской Федерации - Ханты-Мансийским автономным округом - Югрой в лице Департамента государственной собственности Ханты-Мансийского автономного округа - Югры.

Место нахождения общества: Российская Федерация, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, г. Ханты-Мансийск.

Уставный капитал общества составляет 1 833 323 000 рублей.

Органами управления общества являются:

-- общее собрание акционеров;

-- совет директоров;

-- единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

Страхование,

Перестрахование,

Проведение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну.

Общество имеет 86 филиалов (иных обособленных структурных подразделений), 190 агентств, одно представительство.

Екатеринбургское Территориальное управление (ЕТУ) создано в 2006 году для решения контрольных и оперативных задач по управлению филиалами, а также по централизованному урегулированию заявленных убытков, вытекающих из деятельности всех подчинённых управлению филиалов. В настоящее время в организационном подчинении ЕТУ находится десять филиалов: Екатеринбургский, Пермский, Оренбургский, Казанский, Челябинский, Магнитогорский, Ижевский, Чебоксарский, Кировский, Уфимский.

Таблица 2.1 - Развитие филиальной агентской сети Екатеринбургского ТУ

2008 г.	2009 г.
Филиал	Кол-во агентств	Кол-во сотрудников	Филиал	Кол-во агентств	Кол-во сотрудников
ИТОГО	46	400	ИТОГО	40	300
Екатеринбургский	15	102	Екатеринбургский	12	78
Казанский	2	28	Казанский	2	21
Магнитогорский	0	30	Магнитогорский	0	16
Пермский	6	47	Пермский	5	39
Челябинский	5	52	Челябинский	5	44
Кировский	6	38	Кировский	6	37
Оренбургский	4	30	Оренбургский	3	21
Уфимский	7	36	Уфимский	6	32
Чебоксарский	0	15	Чебоксарский	0	5
Ижевский	1	22	Ижевский	1	7

Рисунок 2.1 - Структура страхового портфеля Екатеринбургского ТУ 2008-2009 годы.

В 2009г. Структура страхового портфеля ЕТУ изменилась по сравнению с 2008г. И стала более сбалансированной. Снизилась доля автотранспорта с 55% до 48% за счет увеличения доли имущества с 21% до 27%. Увеличение доли малоубыточных видов (имущество, ответственность) является положительным показателем деятельности ЕТУ.

Целями Екатеринбургского Территориального управления являются:

Обеспечение достижения каждым Филиалом, работающим в подчинении Территориального управления, лидирующего положения на соответствующем региональном рынке добровольного страхования по сбору страховой премии и по качеству сервисного обслуживания клиентов.

Обеспечение получения Компанией ежегодной прибыли от деятельности каждого Филиала, работающего в подчинении Территориального управления, в объеме, установленном в бюджете Филиала, но не менее 10 % от полученной страховой премии.

Таблица 2.2 - Рейтинг филиалов Екатеринбургского ТУ

Филиал	Объем рынка, млн. руб.	Сборы 2009 г., млн. руб.	Доля, %	Место 2008 г.	Место 2009 г.
Екатеринбург	13 094	331	2,53	11	8
Пермь	7 218	106	1,47	15	12
Челябинск	8 135	96	1,18	14	11
Магнитогорск	8 135	49	0,6
Оренбург	3 496	51	1,46	14	12
Киров	1 525	46	3,02	6	3
Уфа	6 839	59	0,86	25	15
Казань	14 670	66	0,45	31	26

Из таблицы 2.2 следует, что по отношению к 2008г. за 2009г. по статистике ФССН позиции каждого из филиалов ЕТУ в своем регионе/области стали более высокими. Во всех регионах, за исключением республики Татарстан, подразделения компании входят в первую 20-ку по величине поступившей премии. Что свидетельствует о значительной доле занимаемого рынка.

Таблица 2.3 - Доходность филиалов Екатеринбургского ТУ за 2008-2009 годы

Филиал	2008 г., тыс. руб.	2009 г., тыс. руб.	Выполнение плана, %	Темп роста 2008-2009, %
		План	Факт
Екатеринбург	41 880,15	90 472,93	69 137,29	76,42	165,08
Пермь	19 727,40	38 894,65	25 918,40	66,64	131,38
Челябинск	5 748,39	25 534,79	13 727,59	53,76	238,81
Магнитогорск	5 917,53	17 081,34	4 176,89	24,45	70,59
Оренбург	17 948,45	28 511,62	1 144,69	4,01	6,38
Киров	15 958,98	31 823,24	28 366,34	89,14	177,75
Чебоксары	-	4 744,39	4 159,23	87,67	-
Ижевск	-	10 557,30	5 311,69	50,31	-
Уфа	14 446,48	31 678,99	13 670,77	43,15	94,63
Казань	6 147,56	31 950,90	18 183,05	56,91	295,78
ИТОГО	127 774,95	311 250,15	183 795,92	59,05	143,84

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют об увеличении темпов роста в Екатеринбургском, Пермском, Челябинском, Кировском и Казанском филиалах при общем невыполнении плановых показателей по всем подразделениям и ЕТУ в целом. Так, плановые показатели в Екатеринбургском филиале в 2009г. были выполнены лишь на 76,42%, В Кировском филиале на 89,14%, в Чебоксарском филиале на 87,67%. Это «лучшие» результаты из всех подразделений. В других филиалах картина более удручающая: В Пермском филиале план выполнен лишь на 66,64%, в Челябинском на 53,76%, Ижевском на 50,31%, Казанском на 56,91%. Хуже всех показатели по сборам страховых премий в Магнитогорском филиале - лишь 24,45% от запланированных поступлений. Оренбургский филиал показал только 4,01% от принятых к исполнению плановых заданий. В целом, картина по ЕТУ негативная. Совокупный план сборов страховых премий выполнен лишь на 59,05% в 2009г. С учетом «перевыполнения» запланированных показателей по выплатам, ситуация имеет тенденцию к осложнению.

Таблица 2.4 - Свод фактических доходов и расходов ЕТУ в 2009 году (в разрезе филиалов)

Филиал	Страховая премия, тыс. руб.	Выплаты (в т.ч. возвраты)	Комиссионное вознаграждение	Общехозяйственные расходы	ИТОГО расходов
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Екатеринбург	494 004,08	254 921,79	51,6	91 319,33	18,49	86 513,22	17,51	432 754,34	87,6
Пермь	134 369,13	58 150,09	43,28	19 433,67	14,46	34 009,96	25,31	111 593,72	83,05
Челябинск	134 967,19	71 798,19	53,2	21 244,64	15,74	31 004,05	22,97	124 046,88	91,91
Магнитогорск	59 629,67	31 487,92	52,81	10 333,84	17,33	15 754,89	26,42	57 576,65	96,56
Оренбург	72 051,50	48 448,90	67,24	12 873,56	17,87	12 080,27	16,77	73 402,73	101,88
Киров	106 041,79	38 525,49	36,33	19 746,81	18,62	21 507,00	20,28	79 779,30	75,23
Чебоксары	12 502,94	2 096,15	16,77	2 330,58	18,64	4 092,31	32,73	8 519,03	68,14
Ижевск	17 434,17	2 472,76	14,18	2 931,23	16,81	6 836,80	39,21	12 240,79	70,21
Уфа	99 296,27	47 261,77	47,6	17 849,19	17,98	21 449,65	21,6	86 560,61	87,17
Казань	100 947,31	50 078,93	49,61	21 445,20	21,24	15 385,05	15,24	86 909,18	86,09
ИТОГО по ЕТУ	1 231 244,05	605 241,98	49,16	219 508,06	17,83	248 633,19	20,19	1 073 383,23	87,18

Данные таблицы 2.4 показывают, что доля расходов по отношению к доходной части во всех подразделениях очень высока и превышает нормативную величину РВД, заложенную в структуре тарифной ставки. В Магнитогорском филиале доходы равняются расходам, а в Оренбургском расходы превышают доходы. Это свидетельствует о неэффективной хозяйственной деятельности подразделений.

Особый акцент в организационной структуре Екатеринбургского Территориального управления хотелось бы сделать на центре урегулирования убытков, состоящем из двух отделов: юридическом и отделе урегулирования убытков, в связи со спецификой их деятельности. Юридический отдел помимо текущей юридической деятельности по сопровождению компании занимается плановой деятельностью, связанной с выполнением бюджетных показателей, связанных с доходной частью: взыскание денежных сумм в порядке суброгационной и регрессной деятельности с виновных лиц, что в конечном счете, влияет на финансовый результат деятельности Екатеринбургского ТУ в целом.

Таблица 2.5 - Доходы ЕТУ в результате деятельности по суброгации и регрессам за 2008 год (в разрезе филиалов)

Филиал	2008 г., тыс. руб.	Отклонение, тыс. руб.	План 2009 г., тыс. руб.
	План	Факт
Екатеринбург	7 745,11	8 077,60	332,49	20 702,10
Пермь	1 598,82	1 979,94	381,12	5 760,12
Челябинск	1 840,13	1 843,55	3,43	5 442,91
Магнитогорск	1 104,67	1 147,06	42,39	3 089,36
Оренбург	556,07	353,5	-202,6	1 316,66
Киров	601,4	116,03	-485,4	1 813,69
Уфа	926,91	12,5	-914,4	1 960,44
Казань	1 870	2 371,39	501,39	3 873,94
Чебоксары	-	-	-	300
Ижевск	-	-	-	268,25
ИТОГО по ТУ	16 243,10	15 901,57	-341,5	44 527,46

Из таблицы 2.5 видно, что плановые показатели деятельности ЦУУ ЕТУ по регрессам и суброгациям в 2008г. выполнены всеми подразделениями, кроме Оренбурга, Кирова и Уфы. Невыполнение плана связано с отсутствием в этих филиалов юристов.

Таблица 2.6 - Доходы ЕТУ в результате деятельности по суброгации и регрессам за 2009 год (в разрезе филиалов)

Филиал	2008 г., тыс. руб.	2009 г., тыс. руб.	Выполнение плана, %	Темп роста 2008-2009, %
		План	Факт
Екатеринбург	8 077,60	20 702,10	12 734,08	61,51	157,65
Пермь	1 979,94	5 760,12	3 901,26	67,73	197,04
Челябинск	1 843,56	5 442,91	3 645,87	66,98	197,76
Магнитогорск	1 147,06	3 089,36	2 492,25	80,67	217,27
Оренбург	353,5	1 316,66	2 799,69	212,64	791,99
Киров	116,03	1 813,69	2 684,70	148,02	2313,8
Чебоксары	-	300	190,88	63,63	-
Ижевск	-	268,25	39,1	14,58	-
Уфа	12,5	1 960,44	1 234,42	62,97	9875,4
Казань	2 371,39	3 873,94	4 842,53	125	204,21
ИТОГО по ТУ	15 901,57	44 527,46	34 564,78	77,63	217,37

В 2009г. (таблица 2.6) показаны высокие темпы роста по регрессно-суброгационной деятельности. Вместе с тем, всеми подразделениями, за исключением Оренбурга и Кирова, план по поступлениям не выполнен. Это вызвано, в первую очередь, отсутствием необходимого количества юристов, необходимого для своевременного предъявления регрессно-суброгационных требований и участия в судебных процессах.

Деятельность отдела урегулирования убытков влияет на финансовые показатели Екатеринбургского ТУ путем определения размера страховой выплаты по заявленным убыткам, которая имеет также плановый показатель (расходная часть бюджета).



Рисунок 2.2 - Размер страховых выплат за 2008 год

Из рисунка 2.2 видно, что в 2008г. в подразделениях сохраняется приемлемый уровень убыточности, при превышении запланированных показателей.

Рисунок 2.3 - Размер страховых выплат за 2009 год

В 2009 г. уровень выплат увеличился по отношению к 2008г., что вызвано появлением новых филиалов (данные рисунка 2.3).

Таблица 2.7 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности подразделений Екатеринбургского Территориального Управления ОАО «ГСК «Югория»

Показатель	Ед. изм.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				Абс.	Отн.,%
- количество филиалов	ед.	10	10	0	0
- количество агентств	ед.	46	40	-6	86,96
- количество штатных сотрудников	чел.	400	300	-100	75
Средняя заработная плата	руб.	14 303,92	31 306,39	17 002,47	218,87
Страховая ответственность	тыс. руб.	199 666 892,4	239 493 844,68	39 826 952,28	119,95
Договоры страхования	ед.	122 146	165 110	42 964	135,17
Поступления страховой премии	тыс. руб.	804 045, 31	1 231 244,05	427 198,74	153,13
Поступления в порядке суброгации и регрессов	тыс. руб.	15 901,57	34 564,78	18 663,21	217,37
Расходы, в том числе:	тыс. руб.	689 155,27	1 073 383,23	384 227,96	155,75
- выплаты (в т.ч. возвраты)	тыс. руб.	369 136,95	605 241,98	236 105,03	163,96
- комиссионное вознаграждение	тыс. руб.	147 332, 35	219 508,06	72 175,71	148,99
- общехозяйственные расходы	тыс. руб.	172 685,97	248 633,19	75 947,22	144
Убыточность	%	45,91	49,16	3,25	107,07
Количество выплат	ед.	21 764	27 662	5 898	127,10

Благодаря начатой работе по получению суброгаций и регрессов в 2009 г. объем поступлений составил 34 564.78 тыс. руб. Вместе с увеличением доходной части, возросли и расходы. Так, в 2009 г. они составили 155.75% от уровня 2008г. Из них страховые выплаты увеличились по отношению к 2008 г. на 63, 96%, комиссионное вознаграждение на 49%, общехозяйственные расходы на 44%. Убыточность (отношение выплат к поступлениям) в 2008 году составлявшая 46% в 2009 г. возросла до 49%. Уровень убыточности является приемлемым, однако требуется снижение общехозяйственных расходов и комиссии. Количество выплат по сравнению с 2008 г. увеличилось на 27%.

2.2 Анализ и характеристика кадрового состава ОАО «ГСК «Югория» на примере Екатеринбургского Территориального управления

Кадры являются наиболее ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Сейчас мы проанализируем кадровый состав Екатеринбургского ТУ исходя из данных таблицы 2.8.

Таблица 2.8 - Трудовые ресурсы Екатеринбургского ТУ за период 2008-2009 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Отклонения
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	9	39	17	28	+8	188
Специалисты	11	49	40	67	+29	364
Обслуживающий персонал	2	13	3	5	0	0
ИТОГО	23	100	60	100	+37	260

Рисунок 2.4 - Трудовые ресурсы ЕТУ за период 2008-2009 гг.

Как показано в таблице 2.8, кадровый состав ЕТУ претерпел за год (с 2008 года по 2009 год) значительные изменения. Основную часть работающего персонала составляют специалисты (49% в 2008 году, 67%- в 2009 году), руководители - (39% в 2008 году, 28% в 2009 году), обслуживающий персонал - (13% в 2008 году, 5% в 2009 году). Для наглядности соотношение кадрового состава представлено диаграммой (рисунок 2.4).

Рост численности и доли специалистов в общей численности персонала обусловлен открытием в Екатеринбургском ТУ Центра урегулирования убытков, который рассматривает поступающие из подчинённых филиалов заявления страхователей о наступлении страхового события и урегулирует его путем составления страхового акта и определения суммы страхового возмещения, либо путём составления мотивированного отказа в выплате.

Особенностью кадрового состава Екатеринбургского ТУ является достаточно большая доля удельного веса руководителей, что объясняется функционалом и целями создания Управления. Данные сотрудники в большей части своих должностных обязанностей руководят не только работой управления, но и работой соответствующих подразделений, подчинённых ЕТУ филиалов. Руководящий состав ЕТУ поделен по направлениям страховой деятельности: страхование автотранспорта, страхование имущества и ответственности, личное страхование, страхование жизни.

Таблица 2.9 Численность персонала ЕТУ по возрастным группам, чел.

Возрастная группа, чел.	2008 г.	2009 г.
	Количество человек	Удельный вес, %	Количество человек	Удельный вес, %
до 20 лет	0	0	0	0
20-30 лет	5	22	23	39
30-40 лет	8	35	21	35
40-50 лет	9	39	14	23
50-60 лет	0	0	0	0
свыше 60 лет	1	4	2	3
Итого	23	100	60	100

Рисунок 2.5 - Численность персонала ЕТУ по возрастным группам, чел.

Рисунок 2.6 - Характеристика трудового потенциала ЕТУ по половым группам чел.



Рисунок 2.7 - Характеристика трудового потенциала ЕТУ по образованию

Как видно из таблицы 2.9 наибольший удельный вес (39 и 35% соответственно) в возрастной характеристике 2009 года, по сравнению с 2008 годом, составляют молодые кадры от 20 до 30 лет и кадры среднего возраста от 30-40 лет, в 2009 году их общее количество увеличилось на 18 и 11 человек соответственно, а удельный вес увеличился на 17% . Это связано с тем, что при Управлении в 2009 году был создан единый Центр урегулирования убытков из деятельности десяти филиалов Компании. Для работы Центра были набраны новые молодые специалисты (20-30 лет) и более опытные специалисты (30-40 лет), имеющие опыт работы в страховании.

В 2009 году на 2% увеличилось количество работников, имеющих высшее образование, что в количественном выражении составляет 34 человека. В 2008 году работники с высшим образованием составляли 87% (20 человек), в 2009 году их количество составило 90% от общей численности (54 человека). 10% в 2009 году составляют работники с незаконченным высшим и средне-специальным образованием, в 2008 году их удельный вес составлял 13%.

Данные сведения указывают на факт увеличения трудового потенциала ЕТУ за счет увеличения доли работников, имеющих высшее образование и увеличение удельного веса работников трудоспособного возраста (от 20 до 40 лет).

2.2.1 Оценка уровня производительности труда в ЦУУ ЕТУ ОАО «ГСК «Югория»

Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда.

Обобщающие показатели - это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним работником, также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении.

Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного виды в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ_ппп = Уд х Д х П х ЧВ (2.1)

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных таблицы 2.4 сделаем этот расчет, используя способ абсолютных разниц.

Проанализируем динамику производительности труда на двух службах ЕТУ: Юридического отдела и Отделе урегулирования убытков. Из-за специфики работы каждого из исследуемых отделов производительность работников данных отделов можно оценить разными показателями: производительность труда юристов - через выработку, производительность труда специалистов отдела урегулирования убытков - через трудоёмкость.

Таблица 2.10 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда юридического отдела ЦУУ

Показатель	Значение показателя	Изменение
	2008г.	2009г.	2008\2009гг.
Среднегодовая численность юридического отдела, чел.	2	4	2
Отработано дней одним юристом за год (Д)	218	222	4
Отработано часов всеми юристами, ч	3 488	7 104	3 616
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	8,0	8,0	0
Среднегодовая выработка одного юриста (ПТ), тыс. руб.	4 038,8	3 183,52	-855,28
Выработка юриста Среднедневная (ДВ) тыс. руб.	18,53	14,34	- 4,19
Выработка юриста Среднечасовая (ЧВ) тыс. руб.	2,32	1,79	-0,53
Суммы, поступившие по регрессам и суброгации за год, тыс. руб.	8 077,6	12 734,08	4 656,48

ПТ₍₀₈₎ = 8 077,6/2 = 4 038,8; ПТ₍₀₉₎ = 12 734.08/4 = 3183,52;

ДВ₍₀₈₎ = 8 077,6/2 х 218= 18,53; ДВ₍₀₉₎ = 12 734.08/4 х 222 = 14,34;

ЧВ₍₀₈₎ = 8 077,6/3488=2,32; ЧВ₍₀₉₎ = 12 734,08/7104 = 1,79;

Из данных таблицы 2.10 видно, что среднегодовая выработка одного работника юридического отдела уменьшилась на 855,28 тыс. руб., не смотря на увеличение сумм, поступивших по регрессам и в порядке суброгации, на 4 656,48 тыс. руб. и увеличение численности юридического отдела.

Факт снижения среднегодовой выработки одного работника юридического отдела связан со следующими моментами:

1) увеличение объёма работы, не связанного с регрессной и суброгационной деятельностью (увеличение количества проверяемых страховых актов Центра урегулирования убытков, увеличение количества судебных процессов, открытие двух новых филиалов в 2009 году и т.п.),

2) отсутствие мотивации работников юридического отдела в увеличении выработки на каждого сотрудника, либо отдела в целом.

Повышение мотивации является одним из вариантов роста производительности труда, следует отметить, что в качестве мотивации могут быть не только денежные вознаграждения, которые обычно эффективно действуют только на начальных этапах работы, но и различные социальные поощрения, например, в виде бесплатных медицинских услуг, таких как отдых в санатории и т.д.

Для определения производительности труда специалистов отдела урегулирования убытков применим натуральный метод измерения.

Натуральный метод измерения производительности труда состоит в том, что производительность труда (или выработка) определяется путем деления количества произведенной продукции в физических мерах (штуках, тоннах, метрах и т.д.) на число работников или количество затраченного рабочего времени.

Расчет выполняется по формулам (2.2, 2.3):

ПТ = ОП : Р (2.2)

ПТ = ОП : Т, (2.3)

где ПТ - выработка в натуральном выражении; ОП - объем произведенной продукции в физических мерах.

Натуральный метод применяется для измерения динамики производительности труда при условии выпуска одноименной и сравнимой продукции с базисным периодом продукции. Достоинство этого метода - простота расчета, наглядность, объективность измерения уровня производительности труда. Используют натуральные и условно-натуральные показатели продукции. Они дают возможность определить уровень и динамику производительности труда по отдельным видам однородной продукции.

Натуральный метод наиболее точно соответствует содержанию категорий труда. Он отражает эффективность конкретного труда при производстве конкретных видов продукции.

Но он может применяться только на предприятиях, участках, производствах, в отраслях, где производится однородная продукция или ведется учет затрат рабочего времени по каждому виду производимой продукции, при анализе выполнения норм выработки группами работников, выполняющих одинаковые операции.

При производстве разнородной продукции натуральные показатели не могут быть использованы для обобщения уровня и динамики производительности труда.

Таблица 2.11 - Показатели производительности труда специалистов отдела урегулирования убытков ЦУУ

Показатель	2008 г.	2009 г.	Изменение
Объем производства, количество урегулированных дел, шт.	976	2066	1090
Среднесписочная численность отдела, чел.	3	10	7
Отработано дней одним специалистом в квартал, дни	57	57	0
Среднеквартальная выработка одного специалиста, шт.	325	206,6	-118,4
Среднедневная выработка одного специалиста, шт.	5,7	3,6	-2,1
Относительный показатель изменения производительности труда, %	100	63,7	-36,4

Рисунок 2.14 - График производительности труда

Как видно из графика и таблицы, производительность труда специалистов отдела урегулирования убытков в 2009 году по отношению к 2008 году упала на 36,4 %, что связано с увеличением численности специалистов отдела, отсутствием мотивации сотрудников отдела в повышении производительности труда.

2.2.2 Действующая (денежная) система мотивации управления персоналом в ЦУУ ЕТУ ОАО «ГСК «Югория»

Структура заработной платы работников.

Заработная плата сотрудников рассматриваемых отделов ЦУУ состоит из следующих составных частей:

1) Фонд оплаты труда - фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей, предусмотренная штатным расписанием, ежегодно утверждаемым для данного подразделения. Фонд оплаты труда состоит из оклада и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в особых климатических условиях (районный коэффициент) без премиальных и стимулирующих выплат, установленный штатным расписанием, утверждённым Генеральным директором компании.

2) Премия - денежное стимулирующее поощрение работника, зависящее от качества выполнения трудовых (должностных) обязанностей, предусмотренных его трудовым договором, должностной инструкцией, внутренним нормативным актом компании и выплачиваемое при выполнении условий, определённых Положением о премировании.

При этом размер премии корректируется ежемесячно на коэффициент трудового участия (КТУ).

Фонд оплаты труда выплачивается штатным сотрудникам ежемесячно 05 числа месяца, следующего за расчетным (расчет за прошедший месяц) и 20 числа текущего месяца (аванс за первую половину текущего месяца). Величина фонда оплаты труда работников указывается в штатном расписании, которое может пересматриваться и утверждаться Приказом Генерального директора компании.

Таблица 2.12 - Штатное расписание юридического отдела

Структурное подразделение Наименование	Должность	Количество штатных единиц	Оклад, руб.	Районный коэффициент	Всего ФОТ в месяц, руб.
1	2	3	4	5	6
Юридический отдел	Начальник отдела	1	45 000	6 750	51 750
	Ведущий юрисконсульт	1	24 000	3 600	27 600
	Ведущий юрисконсульт	1	22 000	3 300	25 300
	Юрисконсульт	1	20 000	3 000	23 000
Итого:	4	111 000	16 650	127 650

Таблица 2.13 - Штатное расписание отдела урегулирования убытков

Структурное подразделение	Должность	Кол-во штатных единиц	Оклад, руб.	Районный коэф-т **	Всего ФОТ в месяц, руб.
1	3	4	5	9	10
Отдел выплат	Начальник отдела	1	40 000	6 000	46 000
	Главный специалист	1	28 000	4 200	32 200
	Ведущий специалист	1	28 000	4 200	32 200
	Ведущий специалист	1	28 000	4 200	32 200
	Ведущий специалист	1	28 000	4 200	32 200
	Ведущий специалист	1	28 000	4 200	32 200
	Ведущий специалист	1	28 000	4 200	32 200
	Ведущий специалист	1	28 000	4 200	32 200
	Ведущий специалист	1	28 000	4 200	32 200
	Ведущий специалист	1	28 000	4 200	32 200
Итого:	10	292 000	43 800	335 800

Премирование работников юридического отдела и отдела урегулирования убытков регулируется разными локальными нормативными актами - Положениями о премировании штатных сотрудников служб.

Премирование работников службы урегулирования убытков.

Премия для работников данных служб определяется в процентном отношении к фонду оплаты труда, установленному штатным расписанием, рассчитанного за фактически отработанное время работником за отчетный месяц.

Премия начисляется и выплачивается ежемесячно и зависит от:

1) выполнения Территориальным управлением в отчетном месяце планового задания по общему сбору страховых премий подчинёнными филиалами;

2) соблюдения Территориальным управлением уровня выплат, установленных Приказом генерального директора.

Под общим уровнем выплат понимается соотношение фактически произведённых расходов на страховые выплаты, к фактически поступившим страховым премиям в отчетном месяце по всем видам страхования (без учета возвратов страховых премий при досрочном расторжении и изменении условий договоров страхования, а также без учета выплат по договорам добровольного медицинского страхования).

Величина премии, которая может быть выплачена работникам службы урегулирования убытков, определяется согласно таблице 2.14.

Таблица 2.14- Размер премии службы урегулирования убытков

Фактически получено страховых премий от запланированного объема по ТУ за отчетный период	Отношение фактических показателей по уровню выплат к плановому показателю
	от 130% до 120%	от 120% до 110%	от 110% до 100%	от 100% до 80%	менее 80%
Менее 70%	5	10	10	15	20
От 70% до 90%	0	5	10	20	25
От 90 % до 100 %	0	0	5	25	30
От 100% до 120%	0	0	0	30	35
От 120% до 140 %	0	0	0	40	45
Более 140 %	0	0	0	50	60

Как видно из вышеуказанной таблицы, максимальный размер премии (50% и 60%) работников отдела урегулирования убытков достигает при выполнении планового задания Территориального управления по сбору страховых премий более чем на 140 % и уровне выплат менее 100% от планового показателя.

Недостатки данного принципа монетарной трудовой мотивации в том, что:

1) сотрудники отдела урегулирования убытков своими действиями (выполнением трудовых обязанностей) не влияют на показатель сбора страховых премий, так как данные функции принадлежат отделам продаж, подведомственных Территориальному управлению филиалов,

2) сотрудники отдела урегулирования убытков своими действиями (выполнением трудовых обязанностей) по составлению страховых актов либо урегулированию заявленного убытка в виде отказа в выплате не влияют на показатель уровня выплат, так как данный показатель является обобщающим и его можно проанализировать только после выполнения работы (урегулирования убытка) за определённый период, например, за отчетный месяц.

Таким образом, данная система мотивации сотрудников отдела урегулирования убытков является не эффективной: у сотрудников отсутствует какой либо стимул увеличивать объём производства в виде урегулирования убытка в виде одного из двух документов - составление страхового акта на выплату, либо составление мотивированного отказа в выплате.

Как было выявлено ранее, производительность труда работников отдела урегулирования убытков за 1 квартал 2009 года по сравнению с периодом 1 квартала 2008 года снизилась с 5,7 дела до 3,6 дела в день. Если бы производительность работников осталась на прежнем уровне (1 квартала 2008 года), то объем производства в размере 2006 дел за 3 месяца можно было выполнить 7 работниками (2066 шт./ 5,7шт. в дн / 57 дн).

При этом экономия по фонду оплаты труда в месяц составила бы:

32 200 рублей х 3 чел = 96 600 рублей в месяц.

Премирование работников юридического отдела.

Премия для работников данной службы определяется в процентном отношении к фонду оплаты труда, установленному штатным расписанием, рассчитанного за фактически отработанное время работником за отчетный месяц. Премия начисляется и выплачивается ежемесячно и зависит от выполнения Территориальным управлением в отчетном месяце планового задания по общему сбору сумм в порядке регрессной и суброгационной деятельности всеми подчинёнными Екатеринбургскому территориальному управлению филиалами.

Плановое задание по поступлению денежных средств, получаемых в результате предъявления регрессных и суброгационных требований, является выполненным и штатные работники юридического отдела Екатеринбургского Территориального управления получают право на выплату премии, если по окончании отчетного месяца фактически получено не менее определённого процента от запланированного объёма по поступлению денежных средств от регрессных и суброгационных требований (при этом учитываются только выполнение плана по филиалам, находящимся в подчинении ТУ по поступлению денежных средств от регрессных и суброгационных требований, реализованных собственными силами штатных работников юридического отдела, без привлечения внешних юридических служб) по филиалам, находящимся в подчинении ТУ.

Величина премии, которая может быть выплачена работникам юридического отдела ЕТУ, определяется согласно таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Размер премии юридического отдела

Фактически получено денежных средств от регрессных и суброгационных требований от запланированного объема по ТУ за отчетный период	Размер премии от ФОТ за фактически отработанное время, в %
1	2
Менее 70%	0
От 70% до 80%	10
От 80 % до 90 %	20
1	2
От 90% до 100%	30
От 100% до 120 %	40
От 120% до 140 %	50
Более 140 %	60

Как видно из вышеуказанной таблицы, максимальный размер премии (60%) работников юридического отдела достигает при выполнении планового задания всеми филиалами, подчинёнными Территориальному управлению по сбору денежных средств от регрессных и суброгационных требований от запланированного объема по ТУ за отчетный период более чем на 140 %.

Недостатки данного принципа монетарной трудовой мотивации юристов в том, что:

1) сотрудники отдела своими действиями (выполнением трудовых обязанностей) очень в малой мере влияют на показатель сбора сумм от регрессных и суброгационных требований всеми филиалами, подчинёнными Территориальному управлению. При этом юридический отдел Екатеринбургского ТУ взыскивает 49 % от общего количества сумм, поступающих в ТУ по данной статье дохода.

Рисунок 2.8 - Показатели за 2009 год сбора денежных средств в порядке регрессных и суброгационных требований.

2) сотрудники юридического отдела занимаются не только суброгационной и регрессной деятельностью, но различной другой «полезной» деятельностью по сопровождению деятельности компании (представительство в судах, правовое сопровождение страховой и хозяйственной деятельности компании), что ни коим образом не мотивируется и не поощряется при данной действующей системе трудовой мотивации персонала.

Таким образом, данная система мотивации сотрудников юридического отдела Екатеринбургского территориального управления является не очень эффективной: у сотрудников отсутствует больший стимул увеличивать объём производства в виде увеличения сумм в порядке осуществления регрессной и суброгационной деятельности.

Коэффициент трудового участия.

Величина премии за выполнение месячного планового задания устанавливается по каждому работнику на основании комплексной оценки качества трудового участия (далее КТУ), которая ведётся в бальной системе. Баллы рассчитываются персонально для каждого работника в соответствии с критериями, определяемыми в Положениях о премировании сотрудников.

Ежемесячная оценка КТУ рассчитывается в баллах и считается:

«низкой» - при её значении от 0 до 0,4 баллов включительно,

«средней» - при её значении от 0,4 до 0,6 баллов включительно,

«выше среднего» - при её значении от 0,6 до 0,8 баллов включительно,

«высокой» - при её значении выше 0,8 баллов.

В соответствии с полученной оценкой КТУ определяется размер премии. Подлежащей выплате работнику:

«низкой» - премия не выплачивается,

«средней» - выплачивается 30% от премии, определённой в соответствии таблицами 2.12 и 2.13,

«выше среднего» - выплачивается 60% от премии, определённой в соответствии с таблицами 2.12 и 2.13,

«высокой» - выплачивается 100% от премии, определённой в соответствии с таблицами 2.12 и 2.13.

При ежемесячной оценке качества трудового участия руководители отделов отдельно на каждого работника заполняют типовой оценочный лист. После согласования результатов оценки КТУ руководитель отдела доводит до сведения работников результаты под роспись. Пример типового оценочного листа КТУ работников отдела урегулирования убытков ТУ - в приложении А. Пример типового оценочного листа КТУ работников юридического отдела ТУ - в приложении Б.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Сумма премии, подлежащая начислению работнику ТУ, рассчитывается следующим образом:

ФОТ х ВП х КТУ = сумма премии, подлежащая начислению работнику, (2.4)

где: ФОТ - фонд оплаты труда работника, установленный в штатном расписании, утвержденном директором Территориального управления, рассчитанный за фактически отработанное время в отчетном периоде (ФОТ/ количество рабочих дней х количество фактически отработанных дней),

ВП - процент премии, определённый в соответствии с таблицами № 2.8 и № 2.9,

КТУ - процент премии, определяемый в соответствии с бальной оценкой работника.

2.2.3 Диагностика кадрового состава по мотивационному типу на примере отделов ЦУУ ЕТУ ОАО «ГСК «Югория»

Таблица 2.16 - Анализ производительности работников отдела урегулирования убытков

Условное обозначение работника	Количество урегулированных дел в месяц	Выработка дел в квартал	Выработка дел в день
	январь	февраль	март
№1	83	80	120	283	5,0
№2	7	35	82	124	2,2
№3	80	65	99	244	4,3
№4	26	26	34	86	1,5
№5	126	108	134	368	6,5
№6	102	122	167	391	6,9
№7	92	87	124	303	5,3
№8	31	23	33	87	1,5
№9	19	26	63	108	1,9
№10	18	25	29	72	1,3
ИТОГО	584	597	885	2066	36,2

Проведя анализ производительности каждого работника отдела урегулирования убытков, были выявлены пять работников из десяти человек, у которых производительность труда в два раза меньше, чем у других пяти человек. Это № 2, № 4, № 8, №9, №10. При этом работа данных сотрудников оплачивается в том же размере, что и работа сотрудников, производительность которых в два раза выше.

Анализ производительности труда работников юридического отдела по аналогии с отделом урегулирования убытков произвести не представляется возможным в связи с неоднородностью видов деятельности юридической службы.

В связи с установлением данного факта была проведена диагностика кадрового состава отдела урегулирования убытков и юридического отдела по мотивационному типу путём проведения анкетирования. Пример листа анкетирования - Приложение В.

В результате анкетирования были выявлены следующие типы сотрудников, данные представлены в Таблице 2.17.

Таблица 2.17 - Результаты анкетирования

Условное обозначение работника	Тип работника	Выработка дел в квартал	Выработка дел в день
Отдел урегулирования убытков
№1	профессиональный	283	5,0
№2	люмпенизированный	124	2,2
№3	инструментальный	244	4,3
№4	люмпенизированный	86	1,5
№5	инструментальный	368	6,5
№6	профессиональный	391	6,9
№7	инструментальный	303	5,3
№8	люмпенизированный	87	1,5
№9	инструментальный	108	1,9
№10	патриотический	72	1,3
Юридический отдел
Начальник отдела	профессиональный	-	-
Ведущий юрисконсульт 1	профессиональный	-	-
Ведущий юрисконсульт 2	хозяйский	-	-
Юрисконсульт	инструментальный	-	-

Как видно из приведённой таблицы, сотрудники, обладающие низкой выработкой (№ 2, №4, №8, №10) , имеют люмпенизированный и патриотический мотивационный тип, который является не соответствующим целям деятельности данной страховой компании. Как было указано ранее, кадровый состав страховой компании должен состоять в большей части из сотрудников инструментального, профессионального и хозяйского мотивационных типов.

Сотрудники юридического отдела и работники отдела урегулирования убытков, обладающие наибольшей выработкой, соответствуют инструментальным, профессиональным и хозяйским мотивационным типам.

Согласно данным исследований можно сделать следующие выводы:

1) Сотрудники юридического отдела соответствуют мотивационным типам работников, рекомендуемым для страховой компании. К данным сотрудникам эффективны следующие формы стимулирования трудовой мотивации: денежная форма, организационная (повышение качества трудовой жизни в организации), участие в управлении (в распределении прибыли по результатам финансовой деятельности). К данным сотрудникам не должны применяться следующие формы стимулирования: негативная форма, моральная форма и патернализм. Положение о премировании - это основа всей премиальной системы. Администрация оформляет его либо как отдельный документ, либо делает составной частью трудового договора. Фирма разрабатывает его самостоятельно. Руководство указывает в Положении категории сотрудников, которых можно премировать, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения. Руководство фирмы указывает в этом документе ответственного за выплату премий и документы, на основании которых они выплачиваются. Каждый критерий нужно четко изложить.

Законодатели определили, что премия может быть разовой, то есть ее необязательно предусматривать системой оплаты труда на предприятии (ст. 191 ТК). Такая премия выдается только по решению работодателя. Сотрудник не может требовать ее выплаты, в отличие от той, что предусмотрена коллективным договором. По разовым премиям споров не бывает, поскольку персонал знает, что ее присуждают за особые заслуги.

2) Сотрудники отдела урегулирования убытков, обладающие наибольшей производительностью труда, соответствуют мотивационным типам работников рекомендуемых для страховой компании. Среди них преобладает инструментальный (три человека из пяти) и профессиональный тип (два человека из пяти). К данным сотрудникам эффективны следующие формы стимулирования трудовой мотивации: денежная форма, организационная (повышение качества трудовой жизни в организации). К данным сотрудникам не должны применяться следующие формы стимулирования: негативная форма, моральная форма и патернализм.

3) Сотрудники отдела урегулирования убытков, обладающие наименьшей производительностью труда, не соответствуют мотивационным типам работников рекомендуемых для страховой компании: люмпенизированный (три человека из пяти), патриотический (один человек из пяти). Имеется один работник с инструментальным мотивационным типом, но с низкой производительностью труда.