Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Глава 1. Система обучения персонала предприятия

1.1 Концепция непрерывного образования и понятие обучения персонала

1.2. Принципы обучения

1.3. Оценка потребности в обучении

1.4 Программа обучения

1.5. Затраты на обучение

1.6 Виды и формы обучения персонала

1.7 Основные методы обучения

1.8 Организация процесса обучения и ответственность за него

1.9 Повышение квалификации персонала

Глава 2. Обучение и повышение квалификации персонала на Рязанском кожевенном заводе ЗАО "Русская кожа"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организационная структура отдела управления персоналом

2.3 Обучение персонала предприятия

Глава 1. Система обучения персонала предприятия

1.1 Концепция непрерывного образования и понятие обучения персонала

Концепция непрерывного образования предполагает процесс роста образовательного потенциала личности в течение всей жизни, организована обеспеченной системой государственных и общественных институтов и соответствует потребностям личности и общества. Непрерывное образование предполагает использование совокупности информационных источников для удовлетворения образовательных потребностей и саморазвития во всех сферах профессиональной и общественной деятельности. Термин "идея непрерывного образования" впервые был предложен ЮНЕСКО в 1976 г.

До настоящего времени имелась более привычная трактовка термина, под которой понималось преемственность трёх уровней образования: начального профессионального, среднего профессионального и высшего профессионального. Позднее, в 1988 г. Было дано новое определение непрерывному образованию, которое по своей сути близко к понятию "образование (обучение) в течение всей жизни".

Перед системой обучения в течение всей жизни стоят некоторые задачи: освоение новых знаний, умений и навыков; сближение учебных заведений и бизнеса; преодоление социального отчуждения.

Концепция постепенно проникает в деятельность образовательных структур в форме различных инновационных моделей и проектов: появляются новые формы и типы учебных заведений, например коммерческие ВУЗы, признанные удовлетворять образовательные потребности различных категорий населения.

Процесс человекообучения протекает через всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, училищах, колледжах, ВУЗах. Вторичное - также в ВУЗах, на курсах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, агентствах, на предприятиях и в организациях, с целью получения образования.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений и навыков, способов и моделей поведения, необходимых человеку для подготовки к жизни и профессиональной деятельности.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Управление персоналом организации: учеб. пособие/под ред. А.Я. Кибанова.-М.:ИНФРА-М, 2005.-С.342. (стр.186-194)

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.

Предметом обучения являются: знания - получение теоретических, методических и практических знаний необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Основная цель обучения персонала - обеспечить такую квалификацию кадров предприятия, которая позволит качественно выполнять возложенные на них функции, задачи и работы в процессе профессиональной деятельности.

При этом решаются следующие задачи:

· Восполнение знаний специалистов с высшим и средним специальным образованием в соответствии с достижениями научно-технического прогресса;

· Подготовка (переподготовка) кадров для новых направлений деятельности, по которым в учебных заведениях еще не выпускают специалистов;

· Непрерывное образование и пополнение знаний специалистов после окончания учебных заведений.

В области обеспечения качества целями обучения являются повышение уровня знаний и навыков в данной области и воспитание у каждого работника чувства ответственности за качество своей работы.

1.2. Принципы обучения

Принципы обучения - это исходные дидактические положения, которые отражают протекание объективных законов и закономерностей процесса обучения и определяют его направленность на развитие личности. В принципах обучения раскрываются теоретические подходы к построению учебного процесса и управлению им. Они определяют позиции и установки, с которыми учителя и преподаватели подходят к организации процесса обучения и к поиску возможностей его оптимизации.

Анализ многих попыток разработать систему качественного образования позволяет выделить основные принципы, которые составляют систему успешного обучения:

· Принцип сознательности и активности

· Принцип наглядности обучения

· Принцип систематичности и последовательности

· Принцип прочности

· Принцип доступности

· Принцип научности

· Принцип связи теории с практикой

· Принцип практической необходимости

· Принцип системности

· Принцип прозрачности

· Принцип методологической ясности

· Принцип субъективной оценки качества обучения

· Принцип объективной оценки качества обучения

· Принцип суммарной оценки эффективности обучения

· Принцип накопления знаний

· Принцип увеличения возможностей (сокращения затрат)

· Принцип поддержки менеджеров

· Принцип достаточной мотивации

· Принцип поддержания навыков

· Принцип внедрения результатов обучения

В научных журналах выделяют такой принцип обучения персонала, как 70/30 в основе которого лежат три положения:

1. Учащиеся должны говорить 70% времени, и слушать 30%.

2. Учителя должны тратить 70% времени своей подготовки на то, как они будут проводить обучение, а 30 % на то, что они будут рассказывать.

3. Учащиеся должны тратить 70% своего времени на практику и 30% - на прослушивание теории. www.hr-journal.ru/

1.3. Оценка потребности в обучении

Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации:

1. Организация в целом.

2. Подразделение.

3. Сотрудник.

Известен и применяется на практике целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении:

· Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.

· Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

· Анализ результатов оценки (аттестации) работников.

· Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

· Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

· Анализ специальной внешней информации.

· Анализ изменений технологии.

· Подготовка решений руководящих органов фирмы.

· Анализ решений руководящих органов фирмы.

· Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

1.4 Программа обучения

После определения потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Алгоритм формирования программы повышения квалификации разрабатывается в зависимости от выбранного проактивного и реактивного подхода к обучению.

Реактивная модель обучения предполагает, что существует некая конкретная проблема, и основная цель обучения - устранить ее. При проактивном обучении осуществляется постоянное системное предотвращение трудностей в соответствии со стратегией организации.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения. Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи, каждую из которых предложить новому сотруднику.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения. Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С.423.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы. В целом результаты оценки должны давать ответы на три вопроса:

· Достигло ли обучение тех целей, которые ставились перед ним?

· Могло ли обучение быть более эффективным результативным?

· Каковы значение и ценность проведенного обучения? Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебное пособие/А.П. Егоршин. - изд. Н. Новгород - ИМБ, 1999. - С.352.

1.5. Затраты на обучение

Одним из важнейших элементов планирования обучения является составление бюджета.

Основные статьи затрат учебного мероприятия:

Прямые затраты - оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ).

К сопутствующим затратам относятся: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты - зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят. Способ расчета затрат зависит от формы организации учебных мероприятий.

После проведения расчета составляется таблица затрат:

Затраты	Вариант исходный	Вариант экономный
ПРЯМЫЕ
СОПУТСТВУЮЩИЕ
ИТОГО:

1.6 Виды и формы обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала. персонал менеджер управление

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Переподготовка персонала - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой службе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2003. - С.496.

Повышение квалификации персонала - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Табл.1. Характеристика видов обучения кадров

Виды обучения	Характеристика видов обучения
1.Профессиональная подготовка кадров	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)
1.1.Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)
1.2.Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)
2.Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1.Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
2.2.Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3.Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт) Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие/С.В. Шекшня. Изд. 5-е, перераб. и доп.М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел- Синтез", 2002. С.368.

Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации.

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. Новые рабочие готовятся в организации индивидуальной и групповой формам обучения, которые обеспечивают освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в рабочих условиях. Обучение заканчивается сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему разряда. Большаков, А. Менеджмент: учебное пособие/Под ред. А. Большакова СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000 г. Серия Краткий курс. - С.38-45.

Индивидуальная форма подготовки - каждый обучающийся работник прикрепляется к мастеру, высококвалифицированному специалисту, либо включается в состав бригады, в бригаде его обучением руководят или бригадир или сотрудники бригады, смены. Теоретический курс изучается самостоятельно обучаемым. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности "Менеджмент".- М.:НОРМА-ИНФРА, 1999.-С.420.

Групповая форма - создаются учебные бригады, и они выполняют работу согласно учебному плану под руководством инструкторов.

1.7 Основные методы обучения

Сегодня организаторы профессионального обучения сталкиваются с огромнейшим количеством учебных программ, предназначенных для самых разных категорий персонала. При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективность их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся. При этом все многообразие методов можно разделить на три большие группы:

1. Традиционные методы обучения персонала

2. Активные методы обучения персонала

3. Методы обучения персонала на рабочем месте

К Традиционным методам обучения, предназначенным для передачи и закрепления полученных знаний можно отнести следующие:

Лекции предполагают устную передачу информации от лектора учебной группе, размер которых варьируется от нескольких до сотен или тысяч человек. Лекция подается в одностороннем порядке, исключая те ситуации, когда лектор отвечает на вопросы. Эффективность обучения в процессе лекций в значительной степени зависит от таких характеристик как: содержание, структурированность и сложность изучаемого материала. Перенос полученных в процессе лекций знаний в рабочие условия зависит от того, насколько обучение структурировано и взаимосвязано с практикой. Лекция не позволяет учитывать разный образовательный уровень слушателей, профессиональный опыт и способности; кроме того темп подачи учебного материала определяется преподавателем для группы в целом. При всех недочетах данный метод используется наиболее часто при обучении персонала компании.

Достоинства метода:

· Контроль содержания и последовательность подачи информации;

· Возможность оперативно изменить порядок и полноту отдельных тем или вопросов и темп изложения материала в зависимости от реакции слушателей;

· Позволяет охватить достаточно большую аудиторию;

· Предполагает относительно низкие затраты.

Недостатки метода:

· Низкая активность слушателей и невозможность получить обратную связь, что порой снижает эффективность усвоения учебного материала;

· Невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном уровне слушателей;

· Высокие требования к мастерству лектора.

Семинары обычно завершают лекционную подачу материала, позволяют проконтролировать или проверить степень усвоения лекций и помочь обучающемуся лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Главное здесь - это диалог между обучающимся и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассматривать материал, соотносить его с уже имеющимися знаниями и опытом. Проводятся в относительно небольших группах: 8-25 человек.

Достоинства метода:

· Лучшее усвоение информации;

· Контроль понимания материала;

· Двусторонняя коммуникация;

· Активность всех участников.

Недостатки метода:

· Сопротивление обучающихся;

· Жесткие профессиональные требования к преподавателю;

· Риск выпадения участников из учебного процесса по причине излишне большого числа обучаемых или в случае несоблюдения методологических требований к проведению семинара;

· Невозможность использования для обучения, целью которого является передача большого объема информации.

Учебные видео и кинофильмы в сфере бизнеса используется относительно недавно. В учебных целях действие фильма представляется в виде отдельных эпизодов (фрагментов), каждое из которых сопровождает тему или вопрос. Участникам предлагается краткое теоретическое обобщение и анализ. В методических материалах могут содержаться рекомендуемые упражнения, кейсы, игры, дискуссии, которые могут быть использованы преподавателем после просмотра фильма с целью закрепления материала.

Достоинства метода:

· Наглядность и доступность;

· Зрительные образы запоминаются легче, чем устная трансляция информации;

· В ходе использования этого метода у обучаемых есть возможность самообучения и повторения учебного материала;

· Возможность многократного и удобного использования;

· Тесная взаимосвязь с практикой;

· Экономия денежных средств;

· Возможность использования в качестве вспомогательного материала при проведении лекций, тренингов и т.д.

Недостатки метода:

· При просмотре фильма участники остаются пассивными, за исключением тех случаев, когда обучаемому предоставляется возможность обсуждения, дискуссии после просмотра;

· Не позволяет учитывать индивидуальные особенности и различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся;

· При отсутствии внешнего контроля в лице преподавателя достаточно остро встает проблема внутренней мотивации на обучение;

· При просмотре фильмов исключается фактор - личность преподавателя.

Интенсивно изменяющиеся условия в различных сферах общества (бизнес, экономика, социальная и политическая сфера) требуют новых форм и методов обучения, которые бы позволяли за достаточно короткое время приобретать достаточно большой объем информации и закреплять его на практике.

Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря о бизнес образовании, является все больший упор на использование методов активного обучения и на формирование навыков командной работы.

В целом, вся группа методов предоставляет следующие преимущества:

· Облегчает восприятие нового материала;

· Широкое использование практического опыта обучающихся;

· Доказывая и обосновывая подходы к решению поставленных задач, обучающийся присваивает новые знания и новые подходы к решению этих задач;

· Возможность четкого видения модели эффективного и неэффективного поведения и соотношения ее с образцами своей профессиональной деятельности.

При использовании данной группы методов выделяют три вида активности:

Физическая - участники в процессе обучения меняют расположение в аудитории, пишут, рисуют, вырезают и т.д.

Коммуникативная - участники, слушают, задают и отвечают на вопросы, обмениваются мнением, выступают.

Познавательная (когнитивная) - участники анализируют увиденное и услышанное, формулируют и вносят предложения, ищут решения поставленных задач.

Для формирования и поддержания активности рекомендуется применение психотехнических упражнений и включения элементов соревновательности.

Среди активных методов обучения персонала выделяю следующие:

Тренинг - метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок. Тренинг достаточно часто используется, если желаемый результат - это не только получение новой информации, но и применение полученных знаний на практике.

Метод кейсов (англ. Case method, кейс-метод, кейс-стади, case-study, метод конкретных ситуаций, метод ситуационного анализа) - техника обучения, использующая описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Кейсы базируются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

Ролевая игра - игра обучающего или развлекательного назначения, вид драматического действия, участники которого действуют в рамках выбранных ими ролей, руководствуясь характером своей роли и внутренней логикой среды действия; вместе создают или следуют уже созданному сюжету.

Деловая игра - метод имитации принятия решений руководящих работников или специалистов в различных производственных ситуациях, осуществляемый по заданным правилам группой людей или человеком с ПК в диалоговом режиме, при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределённости.

Компьютерное и программируемое обучение - информация подается в виде учебных блоков в печатном или электронном виде.

Групповые дискуссии и обсуждения в группе 7-8 человек.

Поведенческое моделирование - метод обучения персонала, ключевым навыкам межличностного общения и изменения поведенческих установок.

Баскет-метод (ин-баскет или ин-трей, от англ. in-basket test, in basket technique, англ. basket/tray - корзина/поднос, лоток) - метод оценки и обучения, основанный на имитации ситуаций, часто встречающихся в практической деятельности. Также применяется понятие - разбор деловых бумаг.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса - самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. Магура, М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003 . - С. 261-262.

К методам обучения на рабочем месте относятся:

Секондмент - заключается во временном переводе работника в другой отдел внутри организации. В настоящее время всё более популярна, становиться отправка на стажировку в другие компании, как правило, данные командировки оплачиваются, рассчитаны на полный рабочий день, длительность до двенадцати месяцев.

Шэдуинг - заключается в наблюдении за процессом труда, что позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и составить программу обучения направленную на их устранение.

Баддинг - неформальное наставничество, при включении работника в процесс деятельности другого человека происходит взаимное обучение, советы и рекомендации передаются в двухстороннем порядке, поэтому иногда данный метод называют равноправным коучингом. Применяется для поддержки сотрудника в процессе адаптации к новому рабочему месту, развития поведенческих навыков, передачи информации между служащими, повышения эффективности преобразований в компании. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2004. - С.146.

Наставничество - обучение личным примером, целенаправленная передача профессионального опыта, практическая передача навыков от более опытного работника к менее опытному. По ходу обучения опытный ментор делится своим подходом к решению бизнес задач, на примере ситуаций из прошлого, свой подход к решению тех или иных задач.

Коучинг - схож с наставничеством, но в отличие от него основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы с помощью коуча, без предоставления обучаемому шаблонных решений производственных ситуаций. В процессе обучения обучаемый находит именно свое решения проблемы, а коуч задает наводящие вопросы, направляя его мышление и поиск тем самым стимулируя на самостоятельный поиск решений.

Тьюторство - один из видов наставничества, при котором в процессе дискуссии обсуждается опыт переноса полученных знаний, в повседневную практику обучаемого, а также вырабатываются эффективные способы поведения.

Инструктаж - проводиться специальным инструктором или опытным сотрудником, во время обучения работнику разъясняются и демонстрируются приемы работы непосредственно на рабочем месте.

Стротеллинг - заключается в обучении молодых сотрудников правилам работы в компании при помощи фактов, истории организаций. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала. Интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая нового работника к корпоративной культуре, философии, традициям компании.

1.8 Организация процесса обучения и ответственность за него

Управление профессиональным обучением сотрудников предполагает практическую реализацию комплекса мероприятий, которые могут быть разделены на три этапа:

1. Подготовительный этап может занимать более половины времени обучения. Предполагает анализ потребности в обучении при помощи уточнения целей, непосредственно связанных с целями компании; обучение или подбор субъектов обучения (преподавателей, тренеров, наставников); определение содержания, форм и методов обучения; проведение комплекса подготовительных мероприятий (формирование учебных групп, назначение ответственных, подготовка документов).

При распределении ответственности за обучение должны быть учтены структура и масштаб организации. Чаще всего распределяется между руководителями подразделений и специалистами в сфере управления персоналом. Высшее руководство несет ответственность за концептуальный подход к обучению.

2. Проведение обучения. На данном этапе предполагается: бесперебойная реализация учебной программа или курса независимо от продолжительности; необходимость осуществления текущего контроля за посещаемостью и обеспечение обучаемых необходимыми методическими и канцелярскими материалами.

3. Оценочный этап включает оценку эффективности проведенного обучения и определение сильных и слабых сторон методом SWOT-анализа: уровень квалификации преподавателя, практико-ориентированность программы и ее содержания, условия обучения и т.д.

Нередки случаи, когда оценка эффективности, а именно ее проведение заказывают внешним компаниям, которые имеют практический опыт такой оценки.

1.9 Повышение квалификации персонала

Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Побудительными причинами повышения квалификации, как указывает В.Р. Веснин, могут быть: "стремление сохранить работу, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении заработной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми навыками, желание расширить деловые контакты". Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой службе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2003. - С.496.

Иногда под повышением квалификации подразумевают только то обучение, которое организовано на рабочем месте или в рамках специальных учебных заведений. На самом деле этот процесс гораздо шире. В повышение квалификации необходимо включать и обмен опытом, и самообучение, и посещение выставок, чтение специальной литературы.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что обучающиеся могут критически относиться к материалу, так как работник уже обладает определенными практическими и теоретическими знаниям выполнения работ. Повышение квалификации по имеющейся у работника профессии направленно на последовательное совершенствование навыков, умения и профессиональных знаний, а также рост мастерства.

Значение для организации в повышении квалификации персонала:

- повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиями рынка.

- позволяет организации более успешно поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности вследствие повышения качества и производительности труда, снижение травматизма, сокращение издержек и снижение себестоимости, а также успешно справляться с введением новых направлений деятельности организации;

- повышение приверженности персонала к организации, снижение текучести кадров;

- поддержка и распространение среди работников ценностей и приоритетов организационной культуры, продвигать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Значение для работника:

- рост квалификации, компетентности;

- более высокая удовлетворенность своей работой;

- расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне компании;

- рост самооценки; Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С.512.

Оценка эффективности обучения

Существует четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

· реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

· степень усвоения. Протестируйте обучающихся. чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки;

· поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям;

· результаты. Определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т.д. Ламскова, О.М., Маусов, Н.К. Адаптация персонала в организации / О.М Ламскова, Н.К. Маусов // Управление персоналом - 2004. - №13. - С.53-56.(стр.53-56)

К результатам обучения относят:

· Знания - некая совокупность информации, необходимая работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте: теоретические, практические, методологические.

· Умения - практическая способность выполнять обязанности на рабочем месте.

· Навыки - доведение умений до автоматизации.

Все эти три типа результатов можно объединить в группу компетенций - способности и готовности выполнять тот или иной вид деятельности.

Компетентность, в свою очередь, - это степень владения или невладения компетенциями. Приравнивается к понятию профессионализм.

Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения.

При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

* общее число обучающихся;

* численность обучающихся по категориям;

* виды форм повышения квалификации;

* сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.

2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.

3. Оценка влияния обучения на параметры производства.

4. Экономическая оценка.

Таким образом, говоря о системе обучения персонала компании, стоит отметить, что на сегодняшний день существует огромное количество различным видов и методов обучения, применяемых в различных формах. При выборе того или иного метода нужно, прежде всего, понимать цели обучения, правильно составлять программу и уметь качественно оценить результаты.

Глава 2. Обучение и повышение квалификации персонала на Рязанском кожевенном заводе ЗАО "Русская кожа"

2.1 Общая характеристика предприятия

Справочные данные ЗАО "Русская кожа"

Рязанский кожевенный завод основан в 1916 году. Новые корпуса завода построены в 1988 году итальянской фирмой "COGOLO" "под ключ".

Территория, на которой располагается завод, занимает площадь 480 000 м 2.

На ЗАО "Русская кожа" установлено около 800 единиц современного оборудования, которое планово обновляется. Производство организовано в виде поточных линий. Уровень механизации составляет 90%.

На ЗАО "Русская кожа" работают 2 000 человек, средняя заработная плата 13 000 рублей. Средний возраст сотрудников - 35 лет.

Является одним из крупнейших производителей кож в Восточной Европе и крупнейшим производителем в России. Объем переработки составляет 8 000 шкур в сутки.

Доля Российского рынка в производстве кож составляет 40%.

Здесь ежемесячно выпускается около 850 000 м 2 лицевой продукции и 500 000 м 2 спилковой, более чем 100 артикулов кож для производства обуви, одежды, галантереи, мебели. В 2004г. установлена новая линия для выпуска мебельных кож.

60% продукции завода поставляется на экспорт.

В 2006 году завод получил сертификат ИСО 9001:2000.

Среди клиентов завода свыше 300 компаний Испании, Италии, Португалии, Финляндии, Франции, стран Восточной Европы и Азии.

Завод располагает дилерской сетью в 13 городах России и СНГ, а также за рубежом.

В 2006 году объем продаж готовой продукции вырос на 77%.

В экологические программы за последние 6 лет было вложено более 136 млн. рублей. В начале 2008 года планируется перевести производство на оборотное водоснабжение.

Только 20% отходов утилизируется, остальные 80% повторно используются в производстве: из них производится: органическое удобрение "Торфос", "Биогумус", "Белковая кормовая добавка", хозяйственное мыло, белкозин, колламин.

На социальные программы в 2006 году завод израсходовал более 15 млн. рублей.

03.06.1966 г. Президиум Верховного Совета СССР наградил "Рязанский кожевенный завод имени Октябрьской революции" орденом Трудового Красного Знамени.

Внутренняя политика завода

Особое внимание на предприятии уделяется политике в области развития персонала. Численность сотрудников Рязанского кожевенного завода составляет около 1800 человек, средний возраст которых - 35 лет. Завод ценит в своих сотрудниках такие качества как ответственность, целеустремленность, достижение высоких стандартов качества работы.

Предприятие поддерживает стремление сотрудников к повышению квалификации и получению дополнительного образования. На настоящий момент 75 работников предприятия получают высшее образование, более 150 человек в 2010 году освоили смежные профессии, что дает им возможность при появлении вакансии перейти на более высокооплачиваемую специальность и обеспечивает бесперебойность технологического процесса.

Рязанский кожевенный завод исповедует принцип promotion from within - "продвижение изнутри". Таких примеров на предприятии более чем достаточно, 70% мастеров производственных участков начинали свою карьеру в должности простого рабочего.

Завод старается создавать максимально комфортные условия труда для своих сотрудников. Все рабочие места на предприятии аттестованы в соответствии со стандартами требований охраны труда и техники безопасности. Работникам выдается спецодежда, обувь и средства индивидуальной защиты.

ЗАО "Русская кожа" удостоено сертификата Доверия работодателю, выданного Государственной инспекцией труда в Рязанской области, удостоверяющий соблюдение трудовых прав работников.

Сотрудникам предприятия предоставляются все льготы, гарантии и компенсации, предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации, а так же дополнительные гарантии, предоставляемые по инициативе работодателя: материальная помощь при рождении ребенка, дополнительные оплачиваемые дни отдыха родителям, имеющим детей младшего школьного возраста, работникам в день их бракосочетания и др. Также материальная помощь оказывается тем категориям работников, которые попали в трудную жизненную ситуацию: при длительном лечении, смерти близких родственников и др.

Для работников, занятых во вредных условиях труда предусмотрен дополнительный оплачиваемый отпуск, бесплатные путевки на санаторно-курортное лечение.

Для детей сотрудников за 10 % от стоимости предоставляются путевки в детские оздоровительные лагеря, бесплатные новогодние подарки.

На территории предприятия функционируют 3 столовые и кафе.

Доставка сотрудников осуществляется на служебном автобусе предприятия. На территории завода работает медицинский пункт, предоставляются бесплатные медицинские консультации врача-терапевта.

В зависимости от стажа работы выплачивается дополнительная премия к новогодним праздникам.

На предприятии принят персонифицированный подход к сотрудникам, завод стремится знать о своих работниках как можно больше и гордится их успехами и достижениями. Среди них есть заслуженные и почетные работники легкой промышленности, более 200 человек удостоены государственных и ведомственных наград, поощрений Правительства области и города Рязани.

Рязанский кожевенный завод берет на себя повышенные социальные обязательства, являясь спонсором и организатором детских футбольных турниров, реализуется программа оказания материальной помощи новорожденным детям не только сотрудников предприятия, но и жителей близлежащих микрорайонов.

Мы искренне верим, что успех каждого работника - залог успеха предприятия в целом.

2.2 Организационная структура отдела управления персоналом

Отдел управления персоналом находится на первом этаже в главном корпусе завода. Данный Отдел, по моему мнению, является одним из самых важных и необходимых отделов данного предприятия. Ведь именно он занимается вопросами подбора кадров для подразделений завода. От того, как сработают менеджеры по персоналу отдела, зависит дальнейшая работа всего предприятия.

В Отделе трудятся 8 основных сотрудников и 3 человека, которые переведены на легкий труд в связи с беременностью.

Структура

Руководитель отдела - Воробьев Сергей Николаевич.

Цели, задачи и функции данных групп прописаны в положении о подразделении.

Социально-психологический климат представляет собой комплексное психологическое состояние коллектива, отражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат). Его основной социально значимой характеристикой выступает господствующее в коллективе отношение к труду.

Вертикальный климат отдела очень спокойный. Отношения между руководителем отдела и подчиненными достаточно слаженные. Сергей Николаевич четко формулирует цели и ставит задачи перед своими подчиненными, указывая те сроки, к которым эти задания должны быть выполнены. Он не давит, его речь ровная, невспыльчивая.

Воробьев использует, по моему мнению, либеральный стиль управления, а значит, дает полную свободу принимать собственные решения. Сам он лишь корректирует некоторые неточности работы менеджеров - подчиненных.

Горизонтальный климат ничем не отличается от вертикального. Не смотря на то, что в отделе трудятся две различные организации: ЗАО "Русская кожа" и ОАО "Сафьян", атмосфера в кабинете уравновешенная, нераздражительная. Сотрудники не делят оргтехнику, кандидатов на имеющиеся вакансии. Коллеги стараются всячески помогать друг другу, независимо от того, какая перед ними задача.

Один из менеджеров Отдела управления персоналом Мацак В.В. имеет психологическое образование и использует знания и навыки работы психолога не только в общении на собеседованиях с кандидатами на должности, но и с коллегами и начальством и поддерживает "идиллию" в отделе.

2.3 Обучение персонала предприятия

Общие принципы обучения на ЗАО "Русская кожа"

На Рязанском кожевенном заводе имеют место все три основных вида обучения:

· Подготовка

· Повышение квалификации

· Переподготовка персонала

Любой человек, пришедший на завод в поисках работы, помимо собеседования проходит специальное тестирование с целью оценки имеющихся у него знаний. В результате этого тестирования менеджеры по персоналу и руководители соответствующих подразделений видят, подходит или нет данный кандидат на ту должность, на которую он претендует, или ему можно предложить какую-либо другую работу.

Основная цель обучения персонала - повышение эффективности деятельности предприятия через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению персонала являются:

- развитие управленческих компетенций руководителей;

- подготовка кадрового резерва;

- повышение квалификации сотрудников;

- обучение производственных рабочих.

Основные принципы обучения персонала:

- направленность на цели и задачи предприятия;

- высокое качество обучающих программ;

- адресность обучающих программ, т.е. направленность на конкретные группы;

- доступность для всех сотрудников предприятия.

Ответственность за своевременное выявление потребности обучения сотрудников возлагается на руководителей подразделений предприятия.

Обучение персонала осуществляется как с использованием внутренних ресурсов, так и с привлечением внешних обучающих организаций.

Система обучения

Система обучения персонала предприятия включает в себя:

- адаптационный курс для вновь принятых сотрудников, включающих знакомство с историей предприятия, организационной структурой и корпоративными нормами, правилами.

- обучение рабочих на производстве по программам:

§ подготовки новых рабочих;

§ переподготовки, обучение смежным профессиям;

§ повышение квалификации.

- обучение служащих, специалистов и руководителей по программам:

§ повышения квалификации;

§ профессиональной переподготовки;

§ тематических семинаров, лекций, тренингов

§ стажировка персонала

- командировки для изучения и обобщения опыта других компаний;

- самостоятельное обучение;

- аттестация и повторная проверка знаний.

Инициаторы обучения и его планирование

Инициатором обучения могут выступать:

- руководители (директора) направлений для обеспечения перспективных планов развития;

- отдел кадров для обеспечения квалификационного соответствия работников на основе анализа данных аттестации; для обеспечения развития кадрового резерва;

- руководитель подразделения для эффективного функционирования подразделения

- сотрудник с цель личностного роста.

Планированию подлежат все виды обучения кроме подготовки новых рабочих и переподготовки рабочих.

Ежегодно до 12 декабря инициаторы обучения формулируют в письменном виде на стандартном бланке - заявке (приложение 1) свои потребности в обучении. На основании заявок, с учетом целесообразности для предприятия, отделом кадров создаются план и бюджет обучения на год. План обучения утверждается директором по управлению персоналом.

При возникновении текущей потребности обучения в случаях:

- организации новых проектов;

- изменения государственного законодательства;

- появления новых сотрудников/ убытия опытных сотрудников

- изменение организационной структуры

- изменение процессов в производстве

план обучения может корректироваться на основании заявок от инициаторов обучения, при условии наличия средств в бюджете отдела кадров. Заявки в этом случае подаются до 15 числа месяца, предшествующего месяцу начала обучения.

Обучение рабочих

Подготовка новых рабочих - обучение лиц, принятых на работу/ переведенных в подразделение. Если уровень квалификации работника не соответствует требованию рабочего места, то работник принимается в качестве ученика, и он в обязательном порядке должен пройти курс профессионального обучения.

Обучение организуется непосредственно в структурных подразделениях. Процесс обучения происходит под руководством инструктора обучения (из числа руководителей, как правило, мастера участка), наставника производственного обучения (из числа ответственных и квалифицированных рабочих). Инструктор обучения несет ответственность за качество обучения вновь прибывшего работника. Для обеспечения качества обучения, по своей инициативе или инициативе обучающегося, инструктор может привлекать профильных специалистов в качестве консультантов теоретического обучения. Обучение осуществляется индивидуально без отрыва от производства. При этом теоретический курс обучаемый изучает самостоятельно, получая консультации инструктора теоретического обучения. Общее количество часов консультаций должно быть не менее 10% от общего количества часов теоретического обучения. производственное обучение организуется непосредственно на рабочем месте под руководством не освобожденного от основной работы наставника производственного обучения.

Теоретическое и производственное обучение осуществляется в пределах рабочего времени согласно Тематическим планам по соответствующей профессии.

По окончании производственного обучения ученик должен выполнить квалификационную пробную работу. В качестве квалификационной пробной работы для обучающегося подбирается работа, соответствующая по своей сложности разряду, предусмотренному квалификационной характеристикой, позволяющая выявить в какой мере экзаменуемый освоил технологию выпускаемой продукции, овладел навыками по своей профессии (специальности), достиг требуемой производительности труда. Продолжительность выполнения должна быть не более одной смены, а норма времени (норма выработки) должна соответствовать сменным заданиям в данном производственном подразделении. Если экзаменуемый не выполнил пробную работу по независящим от него причинам, выполнение пробной работы назначается вторично. По окончании срока обучения, после успешного выполнения квалификационной пробной работы, работник сдает экзамен квалификационной комиссии на присвоение ему рабочей специальности.

Если экзаменуемый, выполнил пробную работу, но не сдал экзамен, то по ходатайству инструктора производственного обучения, квалификационной комиссией может быть назначена повторная сдача экзамена.

При неудовлетворительных результатах обучения мастер/начальник цеха имеет право предложить работнику работу, имеющую более низкие квалификационные требования.

Переподготовка рабочих, обучение смежным профессиям - это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения новой или расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям. Переподготовка организуется для обучения рабочих, изъявивших желание сменить профессию с учетом потребности производства. При переподготовке рабочий до момента сдачи экзамена числится по ранее присвоенной профессии или учеником по профессии, которой обучается. Переподготовка или обучение рабочих смежной профессии допускаются одновременно только по одной профессии. При переподготовке рабочих, освоении смежных профессий допускается сокращение сроков обучения за счет исключения ранее изученного материала с учетом фактического уровня профессиональных знаний, умений и навыков обучаемых. Максимальный срок переподготовки или обучения смежным профессиям не должен превышать трех месяцев.

Повышение квалификации

Повышение квалификации - профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, навыков и умений по имеющейся профессии и присвоении более высокого разряда.

Организуются следующие формы повышения квалификации рабочих на производстве: производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; повышение квалификационного разряда.

· Производственно-технические курсы создаются для повышения квалификации, углубления и расширения знаний, навыков и умений рабочих по имеющейся у них профессии до уровня, соответствующего требованиям производства.

· Курсы целевого назначения создаются для изучения нового оборудования, изделий, материалов, технологических процессов, средств механизации и автоматизации, применяемых в производстве, правил и требований их безопасной эксплуатации, технической документации, научной организации труда, а также вопросов повышения качества выпускаемой продукции.

· Повышение квалификационного разряда - это обучение рабочих с целью повышения квалификационного разряда по соответствующей профессии. Тематические планы повышения квалификационного разряда по каждой профессии составляются руководителем структурного подразделения согласовываются с главными специалистами - членами квалификационной комиссии и утверждаются директором по управлению персоналом. Процедура повышения квалификационного разряда аналогична применяемой при подготовке новых рабочих.