Теория менеджмента

5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Знание пирамиды потребностей позволяет найти достаточно эффективные способы мотивации людей на труд.

При создании системы мотивации важно знать психологические теории мотивации и сочетать разные формы мотивации с целью пробудить у работника интерес к работе. Наличие постоянного интереса к работе - это главный субъективный критерий эффективности работы системы качества

21. Власть и лидерство в менеджменте

1. Понятие авторитета, власти и лидерства

Авторитет (от лат. «auctoritas» -- власть, влияние) -- влияние индивидуума, основанное на занимаемом им положении, должности, статусе и т.д.; признание за индивидуумом права на принятие ответственного решения в условиях совместной деятельности. Авторитет в большей степени имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет -- это прямой результат воздействия личности

Власть -- это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств -- воли, авторитета, права, насилия.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Лидер-ведущий - член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, которой должно быть достаточно для достижения целей организации, но которая не должна вызывать у подчиненных отрицательных реакций.

Способы влияния на подчиненных могут быть эмоциональными (заражение, подражание) и рассудочными (внушение, убеждение, просьбы, угрозы, подкупы, приказ). Важнейшим фактором личного влияния является авторитет.

Авторитет -- это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

Лидером обычно считают человека, высокая степень значимости которого признается большинством членов группы при решении их общей задачи. Феномен лидерства возникает в проблемных ситуациях, с которыми сталкивается группа в своей деятельности. Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной степени свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью починить их своей воле.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ( делегировать это значит :выбирать, посылать делегатом, представлять чьи-то интересы или передавать полномочия) ее обладателем теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть - это степень уважительного хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу.

Власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных нормативов. Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной. Она "существует как в государственных, так и в негосударственных организациях; главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

В целом влияния через страх следует избегать, так как он разрушает доверительную, дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.

Другой формой проявления власти является вознаграждение. Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обещание вознаграждения - один из самых старых и эффективных способов влияния на работников с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого человека индивидуально.

Власть -- инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений.

Власть -- это узаконенная сила организации, она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

22. «Система управления персоналом организации»

Понятие и элементы системы управления персоналом

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Система управления персоналом включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как, техника безопасности, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников служебно-профессионального продвижения.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала,.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания,.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений.

Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. В данном случае выделяют: кадровое; (кадровое обеспечение представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.) делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом (материальное и техническое предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами).

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления всей организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей -- от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений.

23. Конфликтность в менеджменте

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, поиск компромисса, уход от конфликта, привлечение третьей силы, сглаживание и т.п.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы направлены на снижение интенсивности конфликта.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

24. Управленческие риски и антикризисное управление организацией

Всем известно, что любая деятельность, связанная с управлением всегда, но в разной степени имеет рисковый характер.

Само определение риска связанно с такими понятиями: вероятность и неопределенность. Риск - это экономическая категория, которая характеризует состояние неопределенности в отношениях, связанных с производством. Также риск понимается как вероятность потери организацией части своих доходов в результате осуществления какой либо деятельности.

В практике менеджмента существуют характеристики риска:

1) правомерность риска - его вероятность находиться в пределах нормативного уровня;

2) приемлемость риска - вероятность потерь и вероятность того, что они не превысят определенный рубеж;

3) степень риска -Выделяют четыре степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;

4) уровень риска - определяется отношением величины ущерба к затратам на реализацию и подготовку

5) вероятность риска -каждый вид риска имеет верхние и нижние границы вероятности.

Примеры управленческого риска:

1) финансовый риск: чаще всего выражен в объеме потерь доходности ценных бумаг из за финансового кризиса

2) инвестиционный риск заключается в неопределенности возврата вложенных средств и получении дохода;

3) маркетинговый риск развития фирмы бывает выражен в потере доли рынка, в падении объема продаж и размера прибыли;

4) производственный риск образуется в результате превышения текущих расходов по сравнению с бизнес планом в результате непредвиденных ситуаций: недопоставки материалов, простоев оборудования.

Существуют риски, которые наиболее часто повторяются в процессе деятельности предприятия. К ним относятся:

1) риск, связанный с неблагоприятной политической и экономической атмосферой в стране;

2) риск падения научного потенциала;

3) риск утраты престижа предприятия;

4) риск падения качества продукции;

5) риск потери кадрового потенциала;

6) риск изменения внешних факторов;

7) риск снижения управляемости.

В кризисных ситуациях рождается огромное количество рисков. В связи с этим возникает потребность в создании системы управления рисками с привлечением опытных

Управление риском - это процесс выявления источников риска, определения вероятности его проявления в ходе производственного процесса и воздействия на результат и последствия производственно-хозяйственной деятельности организации.

Для успешного управления риском необходимо:

1) система информационного обеспечения, соответствующая мировым тенденция развития информационных технологий;

2) управленческое образование персонала;

3) профессиональные навыки.

Самым наглядным примером управления риском принято считать процесс выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми считаются решения, которые принимаются в условиях неопределенности, но при известной вероятности достижения результата. Целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности управленческих функций.

25. Управление организационными изменениями

Управление организационными изменениями является одновременно процессом и конкретной функцией менеджмента. Процесс управление изменениями происходит поэтапно. Конкретная функция менеджмента - реализуется в процессе осуществления изменений.

Можно выделить следующие фазы осуществления организационных изменений:

1. Фаза инициации преобразования, которая включает:

- Осознание потребности в изменениях,

Определение проблемы,

определение человеком, свою роль в этом процессе.

2. Подготовительная фаза, которая предусматривает:

- Диагноз и анализ проблемы: в которую входит

а) сбор данных

б) определение уровня, сложности и роли преобразований,

- Определение союзников и противников

- Определение участников процесса,

- Установление отношений с ведущими специалистами с целью получения поддержки изменений,

- Усвоение культурных ценностей,

- Выработка понимания того, как влиять на людей и общаться с ними на основе общей культуры и политики.

3. Фаза определения альтернатив решения что предусматривает:

- Взвешивание каждой альтернативы, а также его последствий для организационных изменений,

- Выбор оптимального хода действий.

4. Фаза определения конечных и промежуточных целей, что предусматривает:

- Учет масштаба времени

- Расчет реальных затрат,

- Согласование со всеми участниками основных событий и пунктов развития изменений,

- Определение срока рассмотрения выполненной работы.

5. Фаза планирования организационных изменений предполагает:

- Определение видов и содержания физического и умственного труда,

- Распределение обязанностей по должностям с целью успешного выполнения и определение лиц, ответственных за выполнение,

- Обеспечение работников всех уровней: а) информацией и другими средствами, необходимыми для эффективного выполнения ими своих обязанностей;

б) критериями оценки эффективности труда, отвечающие целям и задачам организации;

в) стимулами производительности труда.

6. Фаза "размораживания ситуации", что предусматривает:

- Организацию процессов информирования о планируемых преобразования (цели должны быть понятными, конкретные шаги разъяснены, обязанности распределены),

- Привлечение к подготовке изменений тех, кого они коснутся,

- Оказание помощи и поддержки людям,

- Предоставление всем необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее организационной изменения.

7. Фаза осуществления преобразований, которая предусматривает:

- Изменение существующих поведенческих реакций работников через разъяснения пользы от изменений,

- Реализацию программы преобразований,

- Организацию необходимой поддержки и обучения персонала,

- Конструктивный подход к жалобам относительно изменений,

8. Фаза закрепления, предусматривает:

- Осуществление ряда организационно-управленческих по устранению выявленных негативных побочных результатов, например, собрание коллектива,

- Пропаганда успехов,

- Вознаграждение за улучшение качества работы,

- Наказания тех, кто не принял изменений и не изменился,

- Установление того, что сами руководители принимают новый режим работы, чтобы быть примером для подчиненных.

9. Фаза "оценки изменений", предусматривает сравнения полученных результатов с поставленными целями.

Организация - это деятельность по упорядочиванию всех элементов определенного объекта во времени и пространстве - функция управления. Организация это- объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой, в котором сочетаются многообразные связи: физические, технологические, экономические, правовые и человеческие отношения. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целей.

Но состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени, и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто данное, что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним изменениям относятся : сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология. Внедрение достижений научно-технического прогресса приводит к развитию организации. Но в тоже время это дело довольно сложное и хлопотливое. Часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Поэтому управление внутренними изменениями должно быть аккуратным, осторожным, чтобы все эти новшества не нанесли большого ущерба.

Размещено на Allbest.ru