Управленческое решение: понятие, сущность, требования

Размещено на http:www.allbest.ru/

СУЩНОСТЬ И РОЛЬ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Решение можно трактовать трояко:

§ как процесс

§ как акт выбора

§ как результат выбора

Признаки решения:

- возможность выбора из множества альтернатив

- наличие целей

- наличие волевого акта ЛПР (лицо, принимающее решения)

Шесть составляющих профессионального решения:

Ш субъект

Ш объект (подчиненные или исполнители)

Ш предмет решения (четко сформулированная тема или проблема; процесс; информация)

Ш цель подготовки решения

Ш причины подготовки решения

Ш персонал или общество в целом

Структура решения

Структурный элемент	Характеристика
форма и наименование	----
констатирующая часть	цели и причины появления данного решения
информационная часть	поясняющие, комментирующие сведения для более подробного понимания решения
постановляющая часть	перечень заданий, выдаваемых конкретным лицам для выполнения
атрибуты ответственного лица	персональные данные

Решения могут приниматься в трех системах:

o Биологическая - на решения оказывает влияние эволюционный темп развития.

o Техническая - решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке (решение должно быть структурировано, выстроено логически).

o Социальная (общественная) - набор решений в данной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Главный объект управления - человек.

Управленческое решение - творческое, волевое действие субъекта управления на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменении цели.

Сущность управленческого решения:

- Экономическая - на подготовку и реализацию УР нужно затрачивать финансовые, материальные и нематериальные ресурсы.

- Организационная - для реализации УР привлекают персонал компании.

- Социальная - рычаги воздействия на человека или персонал в целом в процессе осуществления деятельности.

- Правовая - наличие актов, норм и их соблюдение.

- Технологическая - возможность обеспечения персонала необходимыми информационными, техническими и другими ресурсами для подготовки и реализации УР.

Требования к УР:

1. Обоснованность решения (научная)

2. Целенаправленность - является отражением результата

3. Правомерность - должна как отражать, так и учитывать права и обязанности

4. Оптимальность

5. Своевременность и гибкость - динамичность и адаптированность к изменениям

Требования	Условия достижения
Соответствие формы УР его содержанию	Наличие контрольных мероприятий (наличие юриста)
Наличие у руководителя соответствующих полномочий для разработки УР	Разработка должностных инструкций и положений о деятельности отделов и служб
Наличие параметров для внешнего и внутреннего контроля УР	Составление рабочих документов и проведение аудита
Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР	Заключения внешних экспертов и оценка рисков

Виды решений.

1. Организационные - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

o Запрограммированные - результат реализации определяется последовательностью шагов или действий;

o Незапрограммированные - какими должны быть цели организации; как улучшить продукцию.

2. Компромиссы - в основе - учет множества факторов, с учетом которых можно судить о необходимости данного решения.

3. Интуитивные - выбор, сделанный на основе ощущений.

4. Основанные на суждении - опыт и знания.

5. Рациональные - разумные, отвечающие требованиям логики, соотношению содержания и целей.

Решения типичные для функций управления.

- Планирование - какова природа задач бизнеса? Какими должны быть цели? Каковы изменения во внешнем окружении и как они изменят цели?

- Организация - как структурировать работу организации? Как скоординировать целесообразность, наличие укрупненных блоков? Как разделить решения по уровням управления?

- Мотивация - в чем нуждаются подчиненные? Как соотносятся производительность труда и удовлетворенность трудом?

- Контроль - как измерять результаты работ? Как часто давать оценку результатам?

Классификация УР.

v По продолжительности действия:

· оперативные

· тактические

· стратегические

v По количеству альтернатив:

· бинарные

· малоальтернативные

· многоальтернативные

· непрерывные

v По субъекту, принимающему решения:

· индивидуальные

· групповые

v По степени неопределенности:

· принятые в условиях определенности (детерминированные)

· принятые в условиях неопределенности (стохастические)

· принятые в условиях риска (вероятностные)

v По степени достижения цели:

· допустимые

· оптимальные

· эффективные

Формула успеха решения



I - исполнение решения (доход или производительность)

II - готовность (ресурсы, средства для достижения)

III - желания (баланс между оценкой вложенных активов (средств) и последствий труда)

IV - умения (знание дела)



ПОНЯТИЕ, СВОЙСТВА И КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМ.

Ситуация - конкретные характеристики факторов внешней и внутренней среды, координация которых характеризует проблему.

Проблема - разница между фактическим и желательным состоянием характеристик. менеджмент управление руководство

Три уровня постановки проблемы:

1. Нижний - поиск проблем в системе управления и варианты их устранения.

2. Средний - решение старых проблем в ситуациях старой возможности.

3. Высокий - внедрение новых форм обработки инновационных проектов решения проблемы (решение новых проблем в условиях новых возможностей).

Сочетания:

Ш Когда существует старая проблема и старые возможности решения.

Ш Новая проблема и новые возможности для решения.

Ш Между старой проблемой и новой возможностью для решения - высокий процент эффекта.

Ш Новая проблема, старые возможности (самое неудачное сочетание).

Методологические принципы разработки УР.

- Принцип комплексной проблемности.

- Оценка противоречий по критериям важности.

- Принцип распознавания (идентификация проблемы).

- Принцип приемлемости риска (оценка степени риска и неопределенности).

- Мотивированность решения (насколько оцениваем выбранный способ реализации решения).

Метод трех шагов при оценке проблемы:

1. Установить, какой аспект ситуации превращает ее в проблему (выделение корневой проблемы).

2. Спросите себя, почему именно этот аспект вас не устраивает, и что может произойти, если вовремя не овладеть ситуацией.

3. Ваше представление о том, можете ли вы лично предпринять что-то разумное, чтобы решить проблему.

Типология и классификация проблем.

Признак	Виды
По степени структуризации (ключевой признак)	· Хорошо структурированные · Слабо структурированные · Неструктурированный
По содержанию	· Экономические · Социальные · Технические · Политические и т.д.
По направлению действия	· Прямые · Обратные
По уровню решения (масштаб охвата)	· Индивидуальные · Организационные
По срочности (приоритетности)	· Самые важные и срочные · Среднесрочные · Не приоритетные
По способу фиксации	· Письменные · Устные

Признак по степени структуризации.

Тип	Характеристика типа
Хорошо структурированные	Представление о целях; четко определены задачи; сформулирован план; очевидны критерии эффективности; существует ограниченность во времени
Слабо структурированные	Проблемы относятся к будущему; имеется широкий диапазон альтернатив; отсутствуют определенные требования ко времени и затратам на решения
Неструктурированные	Отсутствие целевой ориентации; размытость проблемы; большинство факторов имеют качественный оттенок и не поддаются количественной оценке; последствия решений проявляются в далекой перспективе

Определение операций распознавания проблем.

1. Формулировка проблемы (как правило, происходит письменно).

2. Построение алгоритма проблемы.

3. Оценка проблемы.

4. Обоснование проблемы.

5. Обозначение проблемы.

6. Решение проблемы.

Проблемы в организации.

Делятся на две группы:

I. Когда требуют решения на уровне группы.

o Создание среды (определить зоны, в рамках которых требуется решить проблему).

o Наличие навыков командной работы.

o Вовлечение всех уровней управления.

o Управление инновациями.

II. Когда требуют решения на уровне ЛПР.

o Наличие индивидуального умения (компетентностный подход).

o Правильная классификация УР.

o Использование индивидуальных стилей принятия решения.

o Персонификация риска и ответственности.

Матрица Кепнера-Трегое.

Симптомы проблемы	В чем заключается проблема	В чем нет проблемы
Описание	Что проявлялось?	Что не проявлялось?
Изменение	Где?
Признаки и показатель	Когда?
Причины	Каким образом?

Методы исследования проблемных ситуаций.

- Метод взаимодействия - основной задачей является поиск взаимосвязи между элементами.

- Сеть взаимодействия - заключается в отражении схемы взаимодействия между элементами и подсистемами в рамках конкретной проблемы.

- Анализ взаимосвязанных областей решения - выявление, оценка всех совместимых решений проблемы.

- Трансформация системы - необходимо провести ликвидацию недостатков, присущих конкретной системе, и нахождение способов трансформации конкретной системы.

- Метод определения компонента - структурный взгляд на поиск компонента. Учет постоянного изменения внешней среды.

- Метод классификации информации - разделение проблемы на поддающиеся решению части.

Пять основных аспектов проблемы.

Характеристика проблемы	Содержание
Сущность проблемы	Степень эффективности; рост или падение издержек; наличие и степень квалификации персонала; наличие или отсутствие идей; влияние клиента
Организационное и физическое местонахождение проблемы	Где проявилась проблема; широта распространения проблемы в организации
Владение проблемой	Люди (менеджеры, специалисты, персонал); вид проблемы (по степени открытости - насколько она ясна)
Абсолютная и относительная оценка проблемы	Важность проблемы, которая может быть выражена в абсолютной величине (время, затраченное на процесс; работа персонала и т.д.); в относительных показателях (видение, взгляд)
Временная перспектива	Определение времени существования данной проблемы; частота наблюдения за проблемой; прогнозы относительно эмоций проблемы



ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ. РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Процесс управления - последовательность действий, выполняемых руководством и аппаратом управления по подготовке и осуществлению воздействия на управляемый объект.

Процесс управления может разделяться:

o по времени

o по характеру

o по пространственной ориентации

Составляющие процесса управления:

§ субъект - ЛПР

§ объект - ситуация проблемного характера, которая так или иначе связана с поведением

§ структура - выполнение определенных действий во времени; действие разделено на стадии

Содержание процесса управления.

В основе содержательной характеристики - стремление к достижению цели, которая обуславливает группировку действий по функциям, характеру и времени.

Группировка действий:

Ш по функциям - каждое структурное подразделение имеет свою цель, задачи и функции

Ш по характеру - разделить процессы на составляющие

Ш по времени - определение временных рамок

Организация процесса управления проявляется в порядке взаимодействия различных звеньев управления и работников при выполнении определенных работ.

Технология процесса управления - средства способы, методы выполнения последовательных операций.

Группировка действий по характеру (стадии):

- Постановка цели (цели отражают потребности и результат).

- Оценка ситуации (ситуации разделяются на типичные и оригинальные, предвиденные и непредвиденные, временные и постоянные).

- Определение проблемы (ключевой этап) - соотношение между текущим состоянием системы управления и постоянной целью.

- Заключительный этап (УР) - продукт управленческого труда.

Свойства процесса управления.

1. Устойчивость - структура процесса управления может быть закреплена в регламентах или в организационной структуре.

2. Изменчивость (динамичность) - это свойство отражает способность системы быстро переключаться на новые цели.

3. Непрерывность - в основе - связь между производством и управлением.

4. Дискретность - изменение интенсивности управленческой деятельности. Характер организационных проблем позволяет разделить действия управляющих на следующие категории:

o бездействие

o контроль событий

o действия, отложенные на будущее

o немедленные действия

5. Цикличность - периодическая повторяемость определенного набора действий (элементарный цикл управления)

Закономерная последовательность операций - закономерное повторение основных видов работ в рамках управленческого цикла.

Схема процесса разработки, принятия и реализации УР.

I. Подготовка УР - в рамках данного этапа следующие процедуры: получение и обработка данных; анализ ситуации; определение целей решения (уточнение и формулировка критериев); определение места решения (границы распределения решения).

II. Разработка УР - выбор модели и методов решения; разработка альтернатив (варианты решений); сравнение вариантов; выбор предпочтительного варианта.

III. Принятие УР - согласование решения; окончательная формула решения; утверждение решения.

IV. Выполнение УР - разработка плана действий; подбор исполнителей; постановка задач; установление системы стимулирования и ответственности; контроль.

V. Анализ и оценка хода и результатов реализации УР.

Упрощенная блок-схема разработки УР.

1. Научно-техническая информация.

2. Текущая информация.

3. Выявление управленческой проблемы и постановка целей.

4. Законодательные и другие ограничения.

5. Моделирование возможностей достижения целей:

· условие да

· условие нет

6. Поиск новых идей.

7. Выбор методов принятия решения.

8. Разработка вариантов решения проблемы.

9. Накопитель информации.

10. Конец операции.

11. Продолжение действий.

12. Принятое решение.

13. Организация выполнения решения.

14. Контроль выполнения.

15. Стимулирование качества решения.

Виды решений.

Четко структурированные

Матрица решений	Матрица данных
Альтернативы

- - альтернативы

- - данные, необходимые для решения

- - прогнозируемый результат

Слабо структурированные



АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ.

Формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений:

1. В структуре управления выделяются центры принятия решений.

2. Формируется механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношений между членами организации на различных стадиях принятия решений.

3. Налаживаются организационные формы и механизмы контроля координации выполнения решений.

Сравниваемые характеристики	Классическая организация	Современная (новая) организация
Первичный элемент	Действие или работа (сам процесс)	Решения, как результат или продукт
Принципы формирования	Функционально-технологическая дифференциация	Целевая интеграция (проектная ориентация)
Характер цели	Основная цель - поддержание стабильности	Нововведения и стремление к развитию
Взаимодействие со средой	Закрытость системы	Открытость системы
Способность к адаптации	Жесткость	Гибкость
Учет неопределенности в процессе управления	Ориентация на принятие детерминированных решений	Сложность и учет степени риска
Контроль и координация	Наличие вертикальных связей (воздействий)	Горизонтальные связи (взаимодействий)

Баланс между уровнем централизации и децентрализации влияет как на механизм, так и на результат.

- коэффициент децентрализации

r - решения, принятые на нижних уровнях иерархии

R - общее количество решений, принятых в тот же самый период

Чем ближе полученный коэффициент к единице, тем выше степень децентрализации.

Так же принято оценивать степень важности и самостоятельности решений. Степень важности оценивают по затратам, связанным с реализацией решений. Степень самостоятельности оценивается качественно (взаимоотношения коллектива).

Три уровня степени самостоятельности

Степень самостоятельности	Характеристика
Низкая	Необходимость предварительного согласования с высшим уровнем управления
Средняя	Высшая ступень иерархии должна быть информирована о принятом решении
Высокая	Самостоятельное решение и периодический контроль вышестоящих органов

Аспекты принятия решений.

1. Информационный.

2. Экономический - составляющие: представление о наличии ресурсов; материальная мотивация сотрудников.

3. Социальный - ядро - культура, складывающаяся в организации.

Информационное обеспечение процесса разработки и принятия решения.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

· Отправитель (ЛПР)

· Сообщение

· Канал - средство передачи информации

· Получатель

Классификация информации.

1. По объекту:

o показатели качества товара

o вопросы, связанные с ресурсоемкостью

o параметры инфраструктуры рынка

o показатели отношений в трудовом коллективе

2. По форме передачи:

o вербальная

o невербальная

3. По режиму передачи:

o нерегламентированные сроки

o определенные сроки

o передача по запросу

o принудительная передача

4. По назначению:

o экономическая

o организационная

o техническая и т.д.

5. По отношению объекта управления к субъекту:

o между фирмой и внешней средой

o между подразделениями фирмы

o между руководителем и исполнителями

Требования к качеству информации.

Ш Своевременность

Ш Достоверность (степень вероятности)

Ш Достаточность

Ш Надежность (степень риска)

Ш Комплексность

Ш Адресность

Ш Правовая корректность информации

Ш Возможность многократного использования

Ш Скорость сбора и обработки

Ш Актуальность

Информационный массив - упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, которая используется органами управления для выработки управляющего воздействия.

Объем информации - количественная характеристика, которая измеряется в условных единицах (слова, сообщения и т.д.).

Задачи информационного массива:

- Удовлетворение информационных потребностей.

- Сохранение информации от искажения

- Прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность ее многократного использования.

- Защита информации от несанкционированного доступа.

- Оперативный поиск и выдача по запросу, по необходимости.



ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

· Осборн предложил метод мозговой атаки (мозгового штурма). Основная цель метода - устранение барьеров для проявления творческой активности.

· Александров модифицировал данный метод. Сущность - коллективная генерация идей с последующим выдвижением контрольных идей.

· Пойа - метод эвристических вопросов (метод ключевых вопросов) - максимальная концентрация на проблемную ситуацию.

· Гордон - метод синектики, основывающийся на включении в творческую группу специалистов различных специальностей, метод основывается на проведении аналогий.

· Бир - концепция командной синтегрированности - каждый из членов организации представляет собой вершину двадцатигранника и реагирует на изменения внутри организации и воздействия со стороны внешней среды.

Принятие решений переводит познания в практику; мысль в действие; осознание в поступок.

Классификация ситуаций.

Критерий выделения	Типы ситуаций
По источнику возникновения	Возникающие в условиях внешней среды; внутренней среды и в условиях взаимодействия внутренней и внешней среды.
По причине возникновения	Направленные на сохранение нормального функционирования объекта; на появление новой цели; на появление случайных обстоятельств; на искусственно создаваемые трудности (позиция конкурентов и их влияние).
По содержанию	Экономические; технические; социальные; организационные.
По масштабу	Общие системные; элементные; подсистемные.
По сложности	Простые и сложные.
По степени структуризации	Слабо структурированные; хорошо структурированные; не структурированные.
По времени	Краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные.
По оценке субъекта управления	Проблемные; удовлетворительные.

Исследования показывают, что недостаточная эффективность решений обусловлена непредвиденными обстоятельствами примерно на 39%, виной исполнителя приблизительно на 25% и «пороком решения» приблизительно на 36%.

Принципы:

o Определение главного звена.

o Определение слабого звена - в основе - исследования функциональных подразделений, в которых возникла проблема (кадры, технологии, организационная структура, операционная деятельность).

o Привлечение оптимального числа исполнителей для подготовки решения. Эффективность работы группы обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.

o Целенаправленность работ. Использование технологии G-ROW (G - go; R - reality; O - option; W - will), которая предполагает следующую последовательность действий:

Ш Постановка цели или ликвидация проблемы

Ш Проверка реальности (проблемы)

Ш Рассмотрение всех возможных направлений действий

Ш Выбор ключевого направления (установление воли в действие)

o Делегирование полномочий. Допустим, один из старших менеджеров начинает «перерабатывать». Для положительного решения данной проблемы назначается помощник или звено.

o Учет особенностей стиля руководства.

Методы принятия управленческих решений.

Для выбора необходимого или конкретного метода разработки или принятия управленческого решения необходимо учитывать полноту и качество информации о структуре проблемы, о внешней среде и о количественных характеристиках ситуации.

Методы разработки управленческих решений

Конечные	Эвристические
Аналитические Статистические	Формально-эвристические · лабиринтные · эволюционное моделирование · концептуальное моделирование · экспертные оценки Неформально-эвристические · метод номинально-групповой техники · мозговая атака · атака разносом · синектика · дерево решений

Конечные методы основаны на построении алгоритмической процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения за конечное число шагов.

Представленная группа методов может быть использована при достаточно полном объеме количественно выраженной информации (в основе - математические исследования и операции).

v Аналитические методы - теория игр; методы математического программирования.

v Статистические методы - теория массового обслуживания; вероятностное моделирование. Они применяются при разработке экономических и технических решений, когда необходимо рассмотреть зависимость конечного состояния от комбинаций ряда факторов, выраженных количественно. Недостаток - исключительная концентрация; невозможность учета человеческого фактора.

Эвристические методы основаны на логике, интуиции и опыте ЛПР.

Формальные.

v Эволюционное моделирование - предполагает наличие исходного опыта по процессу принятия УР. На основе имеющегося опыта разрабатывается несколько вариантов решения проблемы. Основное достоинство - возможность использования вычислительной техники.

v Лабиринтный метод - в основе - пошаговый поиск с последующей оценкой возможного продолжения пути решения. Принцип алгоритма.

v Концептуальное моделирование - основано на сборе исходной информации при анализе ситуации. Данный метод направлен на построение структурной модели. Основное средство для достижения цели - способ структуризации.

v Метод экспертных оценок - в основе - исследования, носящие интуитивно-логический характер. Данная группа позволяет получить высокие результаты при определении прогнозов развития при установлении целей и задач, распределения ресурсов и т.д. Необходимы операции по учету риска и неопределенности.

Неформальные.

v Метод номинально-групповой техники - построен на принципе ограничения коммуникаций (межличностный), поэтому все члены группы, собравшиеся для разработки УР, излагают свои предложения в письменном виде, затем каждый из участников высказывает свои предложения, и представленные варианты рассматривают члены группы без критики. Заключительный этап - каждый из членов группы проводит ранжирование идей. Предложения, получившие наивысшую оценку, принимаются за основу.

v Мозговая атака - в основе - стимулирование мышления и учет интуиции. Предполагает наличие прямой и обратной. Общей организационной чертой всех методик мозговой атаки является применение управляемых дискуссий (лицом к лицу в рамках небольшой группы).

Прямая мозговая атака - предполагает создание экспертной группы 6 - 10 человек, которая проводит одно или ряд заседаний, длительностью не более 45 минут. Перед началом заседания проводится ориентировка, на которой раздаются исходные данные и определяются ключевые задачи. Нельзя прибегать к критике, выражению сомнения или объявлять, что предполагаемая идея бессмысленна и неверна.

Обычно мозговую атаку проводят два председателя (специалист по проблеме и процедурный председатель).

Обратная мозговая атака состоит из трех этапов. Первый этап - выявление всех возможных недостатков совершенствуемого объекта. На их основе формулируют задачи. Второй и третий этапы - проведение штурма (атака).

Мозговой штурм состоит в том, чтобы разделить во времени и по группам экспертов процесс генерации и критического анализа предложения. Одна группа, получив задачу, концентрируется на выдвижении идей, вторая - оценивает предложения. Запрещается критика, но иногда она заменяется скрытой критикой.

Скрытая критика - использование новых предложений.

- Атака разносом. Чаще всего применяется при разработке стратегических решений, в которых уровень неопределенности достаточно высок. Около 50 человек, которые должны быть ознакомлены заранее с рабочим документом, являющимся предметом обсуждения. Является действующим средством негативного анализа.

- Дерево решений - графоаналитический метод. Весь временной период делится на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия обязательного решения, а также с появлением случайных факторов.

- Синектика (метод аналогии) - в основе - прогнозирование по аналогии. Следующая последовательность:

1) Руководитель ставит задачу и отвечает на вопросы членов группы.

2) Каждый из участников предлагает свои идеи (особый интерес вызывает наличие разных точек зрения).

3) Участники ведут поиск аналогий, допускается использование знаний из других областей.

4) Руководитель пытается применить предложенные членами группы аналогии к поставленной задаче.

Виды аналогий.

Прямая аналогия, в соответствие с которой поиск решений и задач осуществляется с использованием знаний из других областей. Адаптация знаний к решаемой задаче.

Личная аналогия - предполагает представит себя тем объектом, с которым связана проблема.

Символичная аналогия отличается тем, что при использовании допускается применение метафор в процедуре сравнения и использование различных образов, описывающих проблему.

Фантастическая аналогия предполагает ввести в аналогию фантастические средства или персонажей, которые будут выполнять то, что требуется по условию задачи.

Метод корабельного совета.

1. Постановка задач.

2. Выдвижение целей.

3. Отбор идей.

4. Критика идей.

5. Подведение итогов.

6. Защита идей.

7. Принятие окончательного решения.

Правила проведения корабельного совета.

Ш Высказываться по проблеме должны все.

Ш Порядок и очередность выступлений устанавливает капитан.

Ш Вопросы может задавать только капитан, участники совещания могут критиковать и защищать идеи только по команде капитана.

Ш Все участники совещания должны критиковать, а затем защищать отобранные идеи, в том числе и свои собственные.

Ш Итоги работы совета подводит капитан.

Основная цель метода - максимально использовать для решения проблемы опыт, знания и фантазию всех участников.

Метод дельфи.

Метод дельфи (дельфийского оракула) применяется на этапах формулировки проблемы и оценки различных способов ее решения.

Цель - получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть - является инструментом, позволяющим учесть независимое мнение всех участников в рамках обсуждаемого вопроса путем последовательного объединения идей, выводов и предложений.

Особенность - регулярное проведение интервью (анонимного).

Проведение экспертизы данного метода основано на определенной последовательности:



1. Формирование группы.

2. Рассмотрение проблемы.

3. Анализ вариантов ответов.

4. Обобщение результатов.

5. Принятие решения.

6. Оглашение результатов.

7. Обсуждение проблем (если на 5 этапе не принимается решение).

Метод 6 - 5 - 3.

В основе следующая последовательность: шесть участников на отдельном листе бумаги предлагают по три идеи и передают следующему участнику. В результате - 108 идей. Повторения исключаются.

Метод маленьких человечков.

Широко применяется в ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). Суть - представить объект в виде множества (толпы). Выбор объекта и придание ему множественного образа.

Метод конференции идей.

Формирование объективного взгляда на решение. Состоит из следующих этапов:

o Подготовительный - подбор участников, определение места, фактического материала.

o Проведение конференции.

o Подведение итогов (оценка и ранжирование итоговых результатов).

Функционально-стоимостной анализ (ФСА).

Функционально-стоимостной анализ - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов.

Лоуренс Майкс - США 1947 г.; Соболев Ю.М. 1948 г.

Метод разработан как операционно-ориентированная альтернатива традиционным финансовым подходам, в частности, отличие от традиционных подходов метод ФСА:

1. Представляет информацию в форме понятной и ясной для персонала предприятия, участвующего непосредственно в бизнес-процессе.

2. Распределяет накладные расходы в соотношении с детальным просчетом использования ресурсов, а также в соотношении с подробным представлением о процессах и функциях.

Усовершенствование видов ФСА, которое включает управление затратами в рамках процедур.

ФСА
как система	как метод
комплексная организация мер, нетехнических и технических средств, обеспечивающих проведение ФСА	процедура достижения конкурентоспособной продукции за счет применения методов оптимизации и соотношения качества и цены

Основные цели ФСА:

· Потребитель не всегда интересуется продукцией, а пользой, которую он получит от ее использования.

· Потребитель всегда стремится минимизировать свои затраты.

· Интересующие потребителя функции можно реализовать различными способами.

Среди возможных альтернатив в реализации функций существуют такие, в которых соотношение качества и цены является оптимальным для потребителя.

Методы и средства, применяемые в рамках ФСА:

- метод анализа и описания функций

- метод анализа затрат

- метод оценки потребительской стоимости

- метод постановки решения и оценки задач

В основе функционального подхода лежит предпосылка о том, что для совершения полезной работы и получения полезного результата система должна выполнить определенный набор функций.

- Функция может выступать преобразователем входящих ресурсов и создателем выходов из системы.

- В основе стоимостной составляющей данного метода лежит предпосылка о том, что расходуемые ресурсы система переносит их стоимость на стоимость продукции или услуг.

В рамках процесса ФСА мы имеем дело с тремя стоимостями:

o стоимость сырья на входе

o стоимость процесса

o стоимость продукта на выходе процесса

Стоимость функции = стоимость механизма + стоимость управления

Основные задачи:

1) Достижение оптимального соотношения между полезным эффектом объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл.

2) Нахождение новых технических решений за счет применения функционального подхода.

3) Снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям жизненного цикла объекта за счет ликвидации или сохранения вспомогательных функций объекта.

Основные принципы:

1) принцип функционального подхода

2) принцип стоимостной оценки (заключается в непрерывной экономической оценке, возникающей в технических решениях)

3) принцип применения системного подхода

4) принцип комплексного подхода

5) принцип динамического подхода

6) принцип полного использования достижений информатики и эвристики

Особенности проведения ФСА:

- Объектом анализа может быть любая система с определенным количеством подсистем или элементов, по которым можно количественно выразить полезный эффект функционирования по назначению.

- При проведении ФСА, прежде всего, необходимо учесть целесообразность функций, которые должен выполнить проектируемый объект.

- Глобальным критерием ФСА является максимум полезности критерия объекта на единицу затрат за его жизненный цикл.

Организация работ по ФСА представляет комплекс взаимосвязанных мероприятий, а именно:

Ш Подготовка внедрению метода, пропаганда его возможностей для повышения эффективности производства.

Ш Обучение специалистов основам данного метода.

Ш Подготовка специалистов для работы в координационной группе по внедрению ФСА.

Ш Обеспечение работ нормативно-методическими документами.

Ш Формирование и функционирование рабочих органов, интегрированных с существующими службами компаний и фирм.

Ш Создание эффективных условий, экономически выгодных условий для проведения ФСА, а также внедрение рекомендаций по основе планирования, функционирования и стимулирования.

В организации создаются советы, возглавляют которые руководитель или первый заместитель.

Стадии проведения ФСА.

1. Подготовительная:

- выбор объекта анализа

- образование рабочей исследовательской группы (ИРГ)

- определение сроков запланированных результатов, порядок взаимодействия внутри группы и между службами.

2. Информационная:

- сбор информации

- систематизация информации об объекте исследования (ФСА)

- изучение потребностей и функций, которые необходимо удовлетворять

- пропагандирование конкурентоспособности объекта:

- изучение условий и эксплуатации

- построение экономической модели объекта

- выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте

- анализ патентной информации

3. Аналитическая:

- формулировка

- классификация

- оценка функций

- определение материальных критериев

- определение соотношения между функцией и стоимостным параметром

- формулировка задач с ориентацией на следующие задачи

4. Творческая:

- выработка предложений по совершенствованию объекта

- анализ и отбор предложений

- систематизация предложений по функциям

5. Исследовательская:

- экспертиза подготовленных решений

- отбор рациональных вариантов

- проведение испытаний

- технико-экономическое обоснование решений

6. Рекомендательная:

- рассмотрение решений на научно-технический совет

- принятие решения о реализации

- согласование мероприятий

7. Внедрение:

- включение вышеуказанных мероприятий в существующий план

- контроль и оценка выполнения данных планов

- оценка эффективности реализации данных планов

- стимулирование работников за внедрение методов ФСА



СТИЛИ РУКОВОДСТВА В ПРИНЯТИИ УР. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

Учитываются:

· индивидуальные качества людей больше влияют на процесс, чем на результат

· все индивидуальные качества неотделимы одно от другого.

Классификация стилей.

Одна из наиболее известных состоит из выделения пяти стилей в зависимости от усилий ЛПР на двух основных фазах или стадиях принятия решения.

Первая стадия - генерация и разработка альтернатив (а)

Вторая стадия - стадия критического анализа и контроля (к)

Стили.

1. Инертный - процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло и неустойчиво, и крайне осторожно.

2. Осторожный - так же характеризуется тем, что ЛПР прилагает большие усилия по сбору необходимой информации, а так же критично оценивает альтернативы (более творчески, чем инертный).

3. Уравновешенный - баланс между активностью и вниманием.

4. Рискованный - более заметная активность на фазе генерации альтернатив. Решения менее обоснованы.

5. Импульсивный - стадия генерации альтернатив существенно превосходит фазу критического анализа и контроля. Ускоренные процессы разработки альтернатив.

Участие подчиненных в процессе принятия решений.

Одни из наиболее значимых критериев классификации стилей руководства выражаются в степени участия сотрудников в принятии УР.



Классификации.

I. По Вруму-Йеттону (модель).

СТИЛЬ	ХАРАКТЕРИСТИКА
Авторитаризм А I А II	Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у Вас информацию в конкретный момент времени. Вы получаете от подчиненных всю необходимую информацию, а потом сами принимаете решение
Консультационный характер С I С II	Вы излагаете возникшую проблему только тем, кого она касается, выслушиваете их идеи и предложения, затем сами принимаете решение. Оно может как отражать, так и не отражать мнение подчиненных. Проблема доводится до всех подчиненных. Вся группа участвует в обсуждении. Источника решения также может отражать или не отражать мнение подчиненных.
Полное участие G II	Излагается проблема всей группе подчиненных, все вместе ищут альтернативы, стремление достичь согласия. Принимается то решение, которое вся группа сочтет верным и необходимым.

Критерии проблемы в данной модели:

o Значение качества решения.

o Наличие достаточного опыта и необходимой информации у руководителя.

o Степень структуризации проблемы.

o Значение согласия подчиненных.

o Вероятность того, что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных.

o Стремление достичь целей организации и учет степени мотивации сотрудников.

o Учет степени конфликта.

II. По МакГрегору.

1. Теория X и теория Y.

2. На основе сравнения моделей управления, принятых в американских и японских компаниях, была предложена трехфакторная классификация, в которой кроме авторитарного и демократического правления стилей, был еще партисипативный стиль, который нашел отражение в теории Z (Оучи).

Данная теория основана на практике японских компаний с учетом свойственным им методов управления.

III. По Лайкету.

Четыре стиля, расположенные на своеобразном континууме, направление убывания авторитарности и возрастание демократичности.

1. Эксплуататороско-авторитарный стиль. По своим особенностям напоминает теорию Х. Обмен информацией носит формальный характер, отсутствует участие исполнителей в процедуре подготовки и принятия решения, высокая отдаленность персонала от руководителя (Х₁).

2. Благосклонно-авторитарный стиль (Х₂). Частичная ответственность у подчиненных, наделение ограниченным правом принятия решения, мотивация создается путем вознаграждения.

3. Консультативно-демократический стиль. Подчиненным передается право принятия решения, которые не затрагивают основы функционирования организации. Наиболее важное стратегическое решение принимает исключительно руководитель.

4. Партисипативный стиль (У₂). Участие персонала, напоминает теорию Z. Процесс принятия решения в организации распределен по всем уровням и звеньям структуры управления. Руководитель принимает символическую роль.

В данной классификации первые два стиля характеризуют руководителя, ориентированного на задачу. Остальные ориентированы на человека и на поддержание отношений в коллективе.

IV. Танненбаум-Шмидт.

Разработали континуум управленческого поведения, включающего в себя семь моделей руководства.

Отличительные особенности:

- степень власти

- степень свободы

1. Руководитель способен принять решение, которое признается рядовым сотрудником. Иногда руководитель может использовать принуждение.

2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники с ним согласились.

3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников. Он должен ответить на все вопросы, возникающие у сотрудников. Стремление найти поддержку у сотрудников.

4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультации с рядовыми сотрудниками.

5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем сам принимает решение. Основная задача - качественная формулировка.

6. Руководитель определяет группы и границы, в пределах которых должно быть принято решение. Особенности: группа делает выбор только из того, что предложил руководитель.

7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решения, которые определяются спецификой организации.



УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ.

Структурно-уровневая концепция основывается на выделении пяти уровней:

1. Автократический

2. Автономный

3. Локально-коллегиальный

4. Интегративно-коллегиальный

5. Мета коллегиальный

На основе этих уровней выделяют пять стилей управления:

· Диктаторский

· Реализаторский

· Организаторский (на данном этапе роль руководителя существенно меняется и состоит не в самостоятельном принятии решений, а в коллективной деятельности).

· Координаторский (задача - направить коллектив на реализацию конкретных задач, повысить свою значимость с помощью проявления управленческих воздействий).

· Маргинальный (отличительная особенность - руководитель в своих решениях использует установку на подчинение командам сверху).

Главные принципы ЛПР.

РПРУР - разработка, принятие и реализация УР.

- Объективность явлений и процессов. Данный принцип основывается на рассмотрении объектов, элементов и др. без учета субъективизма.

Всестороннее исследование. Исследования проводятся от общего к частному.

Постоянное движение и развитие. Для того чтобы правильно проанализировать возникшие проблемы, необходимо рассмотреть, каким образом они зарождались, какие важные (ключевые) стадии они проходили в своем развитии, а также каким образом данные проблемы и явления будут представлены в настоящем.

Единство и борьба противоположностей. В основе - постоянное исследование явлений как единства и борьбы противоположностей. На практике данный принцип основан на выполнении следующих действий:

Найти в каждом явлении или проблеме противоположные стороны и тенденции.

Проанализировать, как действуют в рамках единого экономического пространства противоположные стороны, какая из них прогрессивна и наоборот.

Определить, что представляет собой единство противоположностей в явлении или проблеме и выяснить, в чем заключается столкновение разных тенденций.

Целостность объекта исследования. Основная задача - установление взаимосвязи и взаимодействия всех сторон каждого явления.

Постоянное углубление в познание. Движущие силы: интересы; желания; ориентация. Основные компоненты: анализ; синтез; стремление к познанию. Развитие понимается как цель взглядов, приобретаемых знаний и опыта.

Практическая проверка результатов.

Теоретические разработки. Предполагает учет передовой теории.

Особенности реализации:

Ситуации сочетают в себе трудно сопоставимые характеристики.

Управленческие проблемы редко проявляются отдельно.

Результаты решения проблем не всегда поддаются количественному измерению.

Возникновение проблем и их оценка на практике возможны в двух разных ситуациях:

когда исходным пунктом является проблема

когда исходным пунктом является новая возможность

Теория моделирования.

При решении задач организационного управления применяются методы исследования операций.

Под задачами организационного управления следует понимать: задачи, связанные с выполнением определенных функций, определенных операций (вопросы эксплуатации, вопросы управления запасами).

Наличие задачи (она должна быть реальной).

1. Уяснение и формулировка задачи.

2. Построение модели.

3. Непосредственно сама модель.

4. Поиск оптимальных решений.

5. Оптимальное решение.

6. Корректировка модели.

7. Выдача рекомендаций - сопровождается раздачей конкретных задач структурным подразделениям.

Выходные данные - формулирование реальной задачи, исходящей из конкретной проблемы.

Классификация моделей в рамках исследования операций.

Выделяют две группы:

1. Детерминированные модели:

· Линейное программирование

· Комбинаторика

· Геометрическое программирование

· Нелинейное программирование

· Потоки в сетях

· Оптимальное управление (модели, носящие количественный характер)

2. Стохастические модели:

· Теория массового обслуживания

· Теория полезностей

· Теория принятия решений

· Теория игр и моделирование

· Теория имитационного моделирования

· Динамическое программирование

Дерево решений.

Дерево решений - графический способ процесса принятия решений, в котором должны быть отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, а также необходим учет вероятностей.

Два типа правил при построении дерева решений:

В рамках первого типа не используется численное значение вероятностных исходов, а во втором - наблюдается стремление к использованию количественных показателей и конкретных значений.

Правила первого типа:

v Максимаксное решение (критерий макси-макси) - решение, при котором за основу берется максимизация максимально возможных доходов.

v Максиминное решение (критерий Вальда) - это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. В большей степени учитывается отрицательное значение различных исходов и является более осторожным в рамках процедуры принятия УР.

v Минимаксное решение (критерий Сэвиджа). Данное решение отражает минимизацию максимально возможных потерь. Особенность - стремление к всестороннему учету риска. Под потерями здесь понимаются не только реальные потери, но и упущенные возможности. Критерий Гурвица - является компромиссом между 1 и 2 решением.

Правила второго типа - решения, при которых кроме возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода.

С помощью дерева решений сложное иерархическое решение можно разбить на элементы, решения станут более конкретными по мере их разветвления.

A - данный уровень является отражением цели решения.

B - стратегия решения.

C - классы (группы методов).

D - конкретные методы, используемые для реализации решения.

E - варианты (альтернативы) решения.

Преимущества:

o Структурность

o Наличие логики

o Возможность использования данного метода для более глубокого рассматривания проблемы.

Недостатки:

o Если предлагается слишком много возможностей, то данная модель будет перегружена количественными показателями.

Основные этапы реализации данного метода:

1. Формулировка и конкретизация цели.

2. Сбор материалов о реальном состоянии дел в компании, исходя из сформулированной цели.

3. Описание проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией (разработка и выбор критерия).

4. Поиск ресурсов, декомпозиция проблемы на составные части.

5. Разработка основных вариантов решения и их предполагаемая эффективность.

6. Оценочный этап. Выбор приемлемых вариантов решений.

Матрица Парето.

Суть - графический метод, позволяющий выявить и отобразить проблемы, основные факторы, с которых надо начинать действовать для эффективного решения проблем.

Два вида:

- по результатам деятельности

- по причинам

Особенности построения:

1. Определение начальных условий (формулировка проблемы).

2. Уточняется типология данных, составляющих проблему (критерии для дальнейших расчетов).

3. Определение единиц измерения, которые должны соответствовать типологии данных.

4. Обобщение статистических данных (сведений).

5. Расчет конкретных показателей.

6. Определение весовых коэффициентов.

7. Построение диаграммы, включающее три ключевых показателя (три границы измерения - количественные, процентные показатели, соотношения и исследуемый фактор).

Преимущество - позволяет сфокусироваться на усилиях ресурсов, которые нацелены на устранение проблемных зон.

Диаграмма Исикавы (Ишикавы).

Данный метод отражает набор причинно-следственных связей, может быть применен как инструмент графического отображения взаимосвязи между проблемами и причинами, влияющими на их возникновение.

Используется на основе соотношения с результатами метода мозгового штурма.

Позволяет выявить ключевые параметры процессов, которые могут влиять на какие-либо характеристики изделий (продукта), учитывая возможность появления дефекта изделия (продукта).

Для построения необходимо использовать конкретный критерий (типология 4 - 6 м).