Обеспечение персоналом турфирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы процесса обеспечения организации персоналом

1.1 Процесс обеспечения организации персоналом турфирмы-агента: понятие, сущность, основные этапы

1.2 Комплексный подход к организации подбора кадров турфирмой - агентом

1.3 Проектирование организационной структуры турфирмы-агента

2. Методология процесса обеспечения организации персоналом турфирмы-агента

2.1 Планирование потребности в персонале турфирмы-агента

2.2 Привлечение кандидатов в турфирму и их оценка

3. Обеспечение персоналом турфирмы-агента и оценка его эффективности

3.1 Разработка методики подбора персонала для турфирмы-агента

3.2 Оценка эффективности привлечения персонала в турфирму-агента

Заключение

Список литературы

Введение

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.

Комплектование штатов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших кадров является удачным вложением денег. Для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь просто непозволительна.

К главным факторам, определяющим успешную деятельность предприятия обслуживания, относятся:

1) высокая квалификация, подготовка сотрудников и их мотивация;

2) обеспечение постоянного качества работы;

3) имидж предприятия обслуживания, влияющий на выбор клиента, покупающего его услугу.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. Актуальность выбранной темы работы заключается в том, что в эффективности процесса подбора кадров и приема на работу заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений.

В зависимости от различных видов вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития.

Целью настоящей работы является комплексное изучение организации работы турфирмы-агента.

Основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ процесса обеспечения организации персоналом;

2) исследование методологии процесса обеспечения организации персоналом;

3) разработка методологии подбора кадров для ООО "Дальневосточная туристическая компания".

персонал турфирма подбор

1. Теоретические основы процесса обеспечения организации персоналом

1.1 Процесс обеспечения организации персоналом турфирмы-агента: понятие, сущность, основные этапы

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Подбор - есть латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела. Присутствуя на всех этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной и/или другого) ее ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития каждого из указанных этапов системы работы с кадрами.

В настоящей работе подбор и отбор персонала будут употребляться в своем значении как синонимы, хотя "подбор" персонала имеет ряд специфических характеристик, отличающих его от ряда других родственных ему понятий ("набор", "отбор"), как в плоскости семантического анализа, так и в плоскости реальной действительности. Например, если отбор персонала по времени реализации проводится дискретно: только в период приема персонала или его аттестации, то подбор персонала осуществляется непрерывно - на протяжении всего периода деятельности организации; если организационная структура отбора и набора персонала больше носит формальный характер, то структура подбора - реальная. Функция отбора и набора персонала - явная, тогда как функция подбора - латентная. Если при отборе персонала используются в основном формализованные, стандартизированные тестовые процедуры, то при подборе персонала используется в основном наблюдение в процессе совместной деятельности, личный опыт взаимодействия.

Существует множество различных определений понятия отбора (подбора) персона. Выше были представлены наиболее комплексные определения. Существуют и другие, более формальные. Например, "отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы".

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходится слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений.

На отбор персонала влияют, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре - законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих "емкой" квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в:

§ формировании философии отбора;

§ определении его эффективных и действенных процедур;

§ построении стратегии легальной защищенности.

В зависимости от различных видов вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития. В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных предпочтения отбора персонала.

1. Наем для соответствия или поиск "новой крови".

2. Наем для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры.

3. Наем подготовленных или наем подготавливаемых.

Для того, чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс отбора должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д. Специалисты, проводящие отбор и принимающие решения о профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. К сожалению, во многих организациях положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала, и первыми шагами должны стать действия по наведению порядка: обучение сотрудников, занятых отбором, разработка процедуры отбора, подготовка типовых форм, бланков и т.п.

В зависимости от той должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность.

При организации отбора работников необходимо учитывать, из каких источников - внешних или внутренних - поступают кандидаты на вакантные рабочие места. Как будет показано позже, процедуры отбора могут при этом существенно различаться.

Основные этапы внешнего отбора приведены на рис.1.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т.д. Например, тестированию обычно подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, охранники, грузчики), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских дошкольных учреждений).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Этапы процесса отбора кадров

1.2 Комплексный подход к организации подбора кадров турфирмой-агентом

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

За просчеты в работе по поиску и отбору новых работников часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

F четкое формулирование целей, стоящих перед организацией;

F разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволила бы обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующей достижению этих целей;

F заинтересованное отношение руководства к проблеме кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к поиску и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании.

На рис.2. схематически представлены связи между процессом поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 Место процесса поиска и отбора (подбора) кадров в общей системе работы с персоналом

Рисунок показывает, что поиск и отбор персонала, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно связан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения дают возможность выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора и того, насколько успешно прошел или идет процесс адаптации.

Система стимулирования позволяет выработать политику стимулирования и набор стимулов, способствующих привлечению кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, и удержанию уже нанятых работников.

Организационная культура учитывается при установлении критериев, используемых при поиске и отборе работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности и правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит решающим образом от успеха в деле поиска людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

Адаптация работников к работе, к трудовому коллективу и к организации является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их гладкое вхождение в организацию, в трудовой коллектив и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение и развитие персонала является продолжением процесса адаптации новых работников. Оно направлено как на приобретение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и ценностей, составляющих ядро организационной структуры.

Основной принцип подбора и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте". Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Для эффективного включения системы поиска и отбора кадров в процесс управления организацией должен быть выполнен ряд условий.

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом данной организации.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Комплексный подход к поиску и отбору (подбору) новых работников предполагает решение, по меньшей мере, семи основных задач:

1) определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

2) получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

3) установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

4) определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов;

5) поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

6) определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодного кандидатов к работе в данной должности;

7) обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Планирование процесса отбора

Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению.

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемым требованиям.

Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом важно, чтобы к моменту, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим значительных затрат времени и денег процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

При проведении отбора важно так спланировать работу занятых этим работников компании, чтобы у них было достаточно времени, чтобы было достаточно времени для спокойной работы с каждым кандидатом без отвлечений на другие задачи, и внимательного ознакомления со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

Анализ работы

Анализ работы является центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров. Анализ работы позволяет:

ь разработать должностные инструкции;

ь определить требования к должности;

ь установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий день, возможность переезда в другой город или частые командировки. Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего по всем характеристикам кандидата бывает довольно сложно или вообще невозможно. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатом на вакантную должность. Отдельные вопросы интервью при этом должны быть увязаны с должностными инструкциями и требованиями к должности и направлены на то, чтобы объяснить, обладает ли кандидат качествами, необходимыми для успешной работы. Это дает ориентиры для выработки критериев, используемых при оценке кандидатов и при принятии решения о приеме на работу.

При приеме на работу новых работников знакомят с их рабочими обязанностями, описанными в должностных инструкциях. После ознакомления с должностными инструкциями работник расписывается в специальном журнале, находящимся в кадровой службе, подтверждая тем самым, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям. Такая процедура позволяет избежать недоразумений и является правовой основой при разрешении трудовых споров.

Анализ работы - это необходимая предпосылка эффективного отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

1.3 Проектирование организационной структуры турфирмы-агента

В силу ряда обстоятельств, структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.

В более широком смысле под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей организации.

В структуре управления выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости подчинения друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Поскольку структура -- это, прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

· линейная -- звенья связаны друг с другом последовательно;

· функциональная;

· кольцевая -- звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;

· “колесо” -- в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными;

· звездная -- в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

· многосвязная -- в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

· сотовая -- каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

· иерархическая -- характеризуется наличием иерархии управления;

· смешанная -- в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая -- предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее -- в звездной и иерархической.

С точки зрения “топографии” организационное пространство может быть распределено: 1) географически (цеха, отделы); 2) функционально (каменщик, нормировщик); 3) статусно (рабочие, служащие, руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода).

Выше было уже отмечено, что одной из основных предпосылок, определяющих эффективность работы по поиску и отбору кадров, является разработка эффективной организационной структуры управления. На данный процесс влияет множество факторов - параметров внешней среды, которые необходимо учитывать при разработке проекта организационной структуры.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях (рис. 3.).



Ситуация 1 -- умеренно высокая неопределенность:

* факторов мало

* факторы схожи

* факторы постоянно меняются

Линейно-функциональная

Дивизиональная

Ситуация 2 -- высокая неопределенность:

* факторов много

* факторы не схожи

* факторы постоянно меняются

Проектная (матричная)

Ситуация 4 -- низкая неопределенность:

* факторов мало

* факторы схожи

* факторы стабильны

Линейная

Ситуация 3 -- умеренная неопределенность:

* факторов много

* факторы не схожи

* факторы не меняются

Линейная с функциональными связями

Рис.3 Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

На рисунке представлены четыре типа ситуации и рекомендуемые для них типы организационных структур. Для ситуации с умеренно высокой неопределенностью рекомендуется линейно-функциональная и дивизиональная организационная структура; для ситуации с высокой неопределенностью - проектная (матричная) структура; для ситуации с умеренной неопределенностью - линейно-функциональная структура; для ситуации с низкой неопределенностью - линейная структура.

Линейная структура - такая структура управления, при которой каждый исполнитель-работник имеет одного начальника.

Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Т.е. производственные отделы подчиняются одновременно линейному руководителю (например, начальнику цеха) и руководителям функциональных отделов (например, отдела снабжения, маркетинга, финансов, планирования).

Матричная структура - структура, при которой производственные подразделения подчиняются одновременно руководителям функциональных отделов и руководителям конкретных проектов (рис.).

Дивизиональная структура - структура управления, в которой производственные подразделения сгруппированы по дивизионам, а функциональные отделы общие для всех дивизионов. Группировка на дивизионы осуществляется по различным признакам:

- по виду производимого продукта, товара, услуги;

- по региональному признаку;

- по группе потребителей и т.д.

С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы.

В зависимости от типа технологии, использующейся в работе организации, можно рекомендовать следующие типы организационных структур (табл.1).

Таблица 1

Классификация оргструктур в зависимости от технологии деятельности

Технология	Тип структуры
Совместно-индивидуальная	Проектная с четкой закрепленностью ответственности и сроков
Совместно-творческая	Матричная
Совместно-взаимодействующая	Линейная с функциональными связями
Совместно-последовательная	Линейная

С точки зрения особенностей персонала при создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться:

уровень подготовки;

способность к командной работе;

тип управленческой роли;

тип организационной культуры.

2. Методология процесса обеспечения организации персоналом турфирмы-агента

2.1 Планирование потребности в персонале турфирмы-агента

К кадровому планированию можно приступать лишь после определения общей кадровой политики компании. Кадровое планирование является частью планирования на предприятии. Оно может выполнять стоящие перед ним задачи только в том случае, если будет рассматриваться в этом контексте. Если кадровое планирование рассматривать изолированно, оно не даст желаемого результата, поскольку на решения по кадровым вопросам существенное влияние оказывают другие планы предприятия: план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но при этом если другие планы предприятия не учитывают кадровые решения, то это может приводить к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование с самого начала должно учитывать все многообразие деятельности организации.

Многие организации обходят кадровое планирование стороной. В этом случае поиск и отбор персонала не планируется заранее и осуществляются лишь в тот момент, когда организация сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. При этом трудно избежать некоторых распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении необходимыми кадрами процесса организационных изменений и др.

Кадровое планирование направлено на определение количественной и качественной потребности в персонале. Эта потребность определяется с учетом выработанной кадровой политики и стратегии организации. Важной частью этого направления работы является сбор и анализ информации для определения будущей потребности организации в человеческих ресурсах и их возможных источников. После определения потребности в персонале можно разрабатывать стратегии по поиску и привлечению необходимых человеческих ресурсов.

При планировании работы по укомплектованию организации персоналом информацию количественного и качественного характера чаще всего получают в результате анализа различных отчетов и документов и дополняют сведениями, полученными в ходе интервью с руководителями разного уровня, опросов персонала, обсуждений, в которых принимают участие различные категории работников и т.п.

Можно выделить следующие количественные и качественные характеристики персонала организации:

с списочная численность;

с среднегодовая численность;

с явочная численность;

с коэффициент выбытия (текучести);

с возрастная и половая структура коллектива;

с квалификационная структура;

с соответствие квалификации кадров профилю работы и др.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

§ метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;

§ расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

§ метод расчета численности работников по нормам обслуживания;

§ метод расчета численности по рабочим местам и нормативам численности;

§ статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;

§ методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

§ профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

§ анализ положений об отделах, должностных инструкций и описаний рабочих мест;

§ штатное расписание подразделений организации;

§ анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

При определении потребности в персонале следует учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:



А = Ч + ДП,

где Ч -- базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП -- дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП -- объем производства;

В -- выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл -- А_баз

где А_пл и А_баз -- общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А_пл * К_в ,

где К_в -- коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р * К_н,

где Чр -- среднесписочная численность работающих;

К_н -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Кадровое планирование обычно проходит в три этапа (рис.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Этапы кадрового планирования

На первом этапе производится сбор необходимой информации, ее обработка и анализ, изучение кадровой ситуации, определение тенденций и вероятных вариантов ее развития.

На этапе разработки проекта кадрового плана проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана, оценка их эффективности с точки зрения целей, стоящих перед организацией, и выработанной кадровой политики. Это наиболее трудоемкий этап, он требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

В процессе утверждения плана в нем указываются количественные и качественные показатели, определяющие организационную структуру и численность штатов организации и ее подразделений.

Кадровое планирование, являясь составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие тенденции в развитии рабочей силы и определять будущие тенденции в развитии рабочей силы и определять будущие качественные и количественные требования к ней на более ранней стадии, чем это было раньше.

Одним из важных элементов планирования потребности организации в кадрах является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к временному графику развития организации. Практически это можно рассматривать как перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия.

Изменения во внешней среде и изменения технических, экономических и организационных условий внутри предприятия обусловливают необходимость определения будущей потребности в кадрах. При этом для того, чтобы понять тенденцию количественных и качественных изменений в кадровом составе, часто используют экспертный опрос. Одной из задач кадрового планирования является определение потребности на замещение руководящих кадров, которая определяется с помощью прогнозирования движения (ротации) руководящих кадров по различным причинам.

Выбор продолжительности планового периода (краткосрочная, среднесрочная или долговременная перспектива) определяется как общими задачами развития предприятия или фирмы, так и особенностями подготовки различных категорий рабочей силы.

При планировании потребности в кадрах полезно ответить на следующие вопросы:

1. Как увязана выработанная стратегия предприятия с количественными и качественными характеристиками имеющегося персонала?

2. Насколько обоснованы расчеты количественной и качественной потребности в новых работниках?

3. Можно ли установить четкие временные ориентиры процесса удовлетворения потребности организации в кадрах?

4. Есть ли в организации утвержденная программа удовлетворения выявленной количественной и качественной потребности предприятия в персонале?

Потребность и готовность организации к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения ее размеров и повышения сложности ее деятельности.

2.2 Привлечение кандидатов в турфирму и их оценка

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор (рекрутинг) - для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку не предполагает расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часть используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст и др.);

формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы. При этом как внешний, так и внутренний отбор имеет своих недостатки и достоинства, представленные в табл.2

Таблица 2

Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора

Тип отбора	Преимущества	Недостатки
Внутренний	§ улучшает моральный дух у работников, получивших повышение § повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе § дает возможность руководству лучше оценить способности внутренних претендентов § требует меньших затрат, чем внешний	§ вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением § может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию на другом
Внешний	§ вносит "свежую кровь" и новые идеи в компанию § дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании § иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников § является формой рекламы для компании	§ у новых работников могут возникнуть трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления § могут возникнуть психологические проблемы у кадровых работников из-за того, что вакансии, на которые они рассчитывали, занимаются "чужаками" § вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для "своих" § период вхождения работников в новую должность часто связан со снижением производительности их труда



Необходимо отметить, что выбор внутреннего или внешнего источника набора кадров зависит от конкретной ситуации. В одной ситуации более эффективен внешний набор, в другой - внутренний.

Для того, чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс отбора должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д. Специалисты, проводящие отбор и принимающие решения о профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. К сожалению, во многих организациях положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала, и первыми шагами должны стать действия по наведению порядка: обучение сотрудников, занятых отбором, разработка процедуры отбора, подготовка типовых форм, бланков и т.п.

В зависимости от той должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность.

3. Обеспечение персоналом турфирмы-агента и оценка его эффективности

3.1 Разработка методики подбора персонала для турфирмы-агента

Планирование потребности в персонале

Для определения количественной и качественной потребности в персонале, для данной организации более всего подходят методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов). Методы экспертных оценок подходят для данной организации в связи со специфичностью туристического бизнеса, небольшим её размером, а также содержанием работы специалистов компании.

В организации следует применить следующую схему процесса планирования количественной потребности в персонале.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5 Схема процесса планирования количественной потребности в персонале турфирмы-агента

На данный момент ООО "Дальневосточная туристическая компания" является малым предприятием, в составе её персонала всего 7 человек, отделов или каких-либо подразделений нет. Поэтому процесс планирования количественной потребности будет выглядеть следующим образом. На совещании у главного директора главные специалисты компании, а это все, кроме помощника менеджера по выездному туризму, определят состав экспертной комиссии, в состав которой войдут четверо главных специалистов: главный бухгалтер, менеджер по выездному туризму, менеджер по внутреннему туризму и менеджер-переводчик. Эксперты проанализируют показатели деятельности компании, в том числе прогнозируемые, выскажут каждый собственное мнение о необходимости найма на работу новых специалистов. После чего главный директор, взвесив все возможные варианты, примет окончательное решение.

Допустим, что на совещании менеджеры по выездному туризму заявили, что в связи с нарастанием объемов деятельности им не хватает еще одного помощника менеджера по выездному туризму, по той же причине главный бухгалтер высказал просьбу о найме на работу бухгалтера (помощника), при этом все согласились, что необходим также еще один менеджер по внутреннему туризму в связи с ростом активности населения Хабаровского края и их доходов, т.е. повышением спроса на внутриобластные туристические поездки со стороны местного населения. Анализ показателей деятельности ООО "Дальневосточная туристическая компания" подтвердил данные потребности. Главный директор утвердил план количественной потребности в персонале (табл.3.).



Таблица 3

План количественной потребности в персонале для турфирмы-агента

№ п/п	Наименование должности	Кол-во штатных единиц	Планируемый срок на подбор
1.	Бухгалтер	1	1,5 месяца
2.	Менеджер по внутреннему туризму	1	0,5 месяца
3.	Помощник менеджера по выездному туризму	1	1 месяц

А = Ч + ДП = 7 + 3 = 10 (человек)

После определения количественной потребности необходимо определить качественную потребность в персонале.

Для этого необходимо разработать должностные инструкции. Примерные должностные инструкции помещены в Приложение настоящей работы.

Должностные инструкции составлены с учетом типовых квалификационных характеристик работников туристической отрасли и с учетом потребностей самой компании. Любая инструкция не должна рассматриваться как догма. Она делается под конкретного работника и конкретный объем работ. Функционал должен постоянно модифицироваться.

Проектирование организационной структуры

По виду существующая в организации структура управления является линейной. Она имеет недостаток, который заключается в том, что нарушается принцип единоначалия в управлении. Дело в том, что помощник менеджера по выездному туризму одновременно подчиняется двум руководителям - менеджерам по выездному туризму. Поэтому следует ликвидировать этот недостаток.

Проанализируем, эффективна ли данная организационная структура для компании.

1. Внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация имеют умеренно высокую неопределенность. Факторов, влияющих на деятельность организации много, они схожи и постоянно меняются.

2. Технология работ и тип совместной деятельности: совместно-последовательные.

3. Особенности персонала и корпоративной культуры в ООО "Дальневосточная туристическая компания":

уровень подготовки: высокий;

способность к командной работе: на высоком уровне;

стиль руководства: демократический;

тип организационной культуры: предпринимательская.

Характеристики указывают, что существующая структура управления в компании эффективна, полностью соответствует особенностям функционирования компании и условий внешней среды, уровню подготовки персонала, его способностям к командной работе, стилю руководства и типу организационной культуры.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6. Организационная структура ООО "Дальневосточная туристическая компания" после приема на работу новых специалистов

Теперь мы можем ответить на основные вопросы, касающиеся кадрового планирования:

Как увязана выработанная стратегия предприятия с количественными и качественными характеристиками имеющегося персонала?

Стратегии увеличения доли рынка соответствует задача увеличения численности персонала организации, найма новых специалистов.

Насколько обоснованы расчеты количественной и качественной потребности в новых работниках?

Расчеты количественной и качественной потребности в новых работниках обоснованы в процессе проведения экспертных оценок и анализа прогнозируемых показателей деятельности организации.

Можно ли установить четкие временные ориентиры процесса удовлетворения потребности организации в кадрах?

На ближайшую перспективу можно. ООО "Дальневосточная туристическая компания" требуются: бухгалтер, менеджер по внутреннему туризму и помощник менеджера по выездному туризму. Удовлетворить данную потребность необходимо в течение мая - июня 2003 г. А вот на дальнейшую деятельность организации четкие временные ориентиры процесса удовлетворения потребности организации в кадрах определить нельзя, и основная причина в том, что процесс подбора кадров и формирования резерва должен идти постоянно.