Социально-психологический климат в отделе по кадровой организационно-контрольной работе администрации муниципального образования г. Балашова

ѕ Готовит проекты муниципальных правовых актов муниципального образования по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

ѕ Готовит проекты муниципальных договоров, относящиеся к компетенции отдела;

ѕ Ведет делопроизводство в пределах компетенции отдела в соответствии с Инструкцией по делопроизводству в администрации муниципального образования город Балашов;

ѕ Организует подготовку распоряжений администрации города касающиеся личного состава (приём, увольнение, перевод, предоставление отпусков, направление в командировку, внесение изменений в учетные документы, установление надбавок, выплат и т.п.);

ѕ Консультирует работников по вопросам прохождения муниципальной службы, трудового законодательства, их правового положения, соблюдения запретов и ограничений, имеющихся льгот связанных с муниципальной службой и др.;

ѕ Участвует в выработке предложений по штатному расписанию администрации города;

ѕ Оказывает содействие в оформлении документов в связи с уходом работника на трудовую пенсию, оформление документов на муниципальную пенсию за выслугу лет уволенным сотрудникам, ведет учет уволенных сотрудников, получающих трудовую пенсию, и получающих муниципальную пенсию за выслугу лет в соответствии с действующим законодательством;

ѕ Выдает справки связанные с настоящей и прошлой работой сотрудника, а также оформляет служебные удостоверения муниципальным служащим, в сроки установленные действующим законодательством;

ѕ Осуществляет воинский учет и бронирование граждан пребывающих в запасе в соответствии с действующим законодательством;

ѕ Организует работу по аттестации сотрудников и сдачи ими квалификационного экзамены (учет лиц, подпадающих под аттестацию, сдачу экзамена, составление плана, графика проведения аттестации, экзамены, подготовка списков и др.);

ѕ Осуществляет работу по повышению квалификации и переподготовке муниципальных служащих администрации муниципального образования;

ѕ Организует работу по формированию кадрового резерва муниципальных служащих, а также резерва управленческих кадров в муниципальном образовании (см. Приложение 3).

ѕ Организует и проводит конкурсы (по замещению вакантных должностей, по формированию резерва управленческих кадров и кадрового резерва);

ѕ Организует работу по своевременной подаче муниципальными служащими деклараций о доходах и имуществе в сроки установленные действующим законодательством;

ѕ Организует проведение проверок достоверности сведений указанных муниципальным служащим в декларации.

ѕ Организует подготовку документов (материалов) для представления к наградам.

ѕ Оформляет, принимает и выдает трудовые книжки работников, осуществляет их хранение, ведет книгу учета трудовых книжек, осуществляет внесение необходимых записей в трудовые книжки работников в соответствии с требованиями законодательства и иных нормативных актов;

ѕ Оформляет и ведет личные дела работников администрации, карточки учёта по форме Т-2, вносит в них необходимые записи;

ѕ Осуществляет работу по подготовке и сдаче документации в архив, согласно номенклатуре;

ѕ Ведет табель учета рабочего времени на аппарат главы и управление по организации деятельности, регистрирует листки нетрудоспособности на работников администрации;

ѕ Выдаёт заверенные копии соответствующих документов по запросам работников, иных лиц и организаций в течение 10 рабочих дней со дня обращения;

ѕ Осуществляет работу по ведению реестра муниципальных служащих в муниципальном образовании;

ѕ Осуществляет работу по привлечению работников к дисциплинарной ответственности;

ѕ Организует работу по профессиональной подготовке, повышении квалификации и стажировки муниципальных служащих администрации города;

ѕ Осуществление подготовки документов, определяющих порядок организационно-технического обеспечения деятельности главы администрации муниципального образования.

ѕ Осуществление контроля за исполнением структурными подразделениями администрации и должностными лицами, постановлений и распоряжений главы администрации муниципального образования, а также поручений и указаний главы администрации муниципального образования.

ѕ Подготовка совещаний с участием главы администрации и вышестоящих лиц.

ѕ Подготовка аппаратных совещаний, оперативных и рабочих.

ѕ Подготовка справок о выполнении устных указаний и поручений главы администрации муниципального образования.

ѕ Осуществление сбора и обработки информации, поступающей от структурных подразделений и должностных лиц администрации муниципального образования предприятий, по вопросам компетенции отдела.

ѕ Осуществление методической и организационной работы со служащими и работниками администрации муниципального образования по вопросам организационно-технического обеспечения, организации планирования, взаимодействия, контроля.

ѕ Подготовка справок о состоянии контроля.

ѕ Оформление протоколов совещаний с участием главы администрации муниципального образования и вышестоящих лиц.

ѕ Подготовка и участие в проведении мероприятий с участием главы администрации муниципального образования.

ѕ Подготовка и участие в проведении визитов официальных лиц и делегаций.

ѕ Подготовка списков участников мероприятий.

ѕ Оперативное информирование участников мероприятий.

ѕ Сбор и обработка информации по вопросам готовящихся мероприятий.

ѕ Оказание методической помощи структурным подразделениям, сотрудникам администрации при решении практических вопросов;

ѕ Обеспечение деятельности главы администрации, первого заместителя главы администрации по решению кадровых вопросов;

ѕ Обеспечение контроля за соблюдением муниципальными служащими законодательства Российской Федерации, законов Саратовской области и Устава муниципального образования город Балашов.

ѕ Соблюдение установленного действующими нормативно-правовыми актами правил оформления документов и порядка документооборота.

ѕ Проверка качества оформления документов, представляемых на подпись руководству организации.

ѕ Оформление, выпуск, хранение подлинников организационно-распорядительных документов администрации, обеспечение их рассылки и ознакомление с ними.

ѕ Обработка, прием, регистрация, учет, хранение, доставка и рассылка корреспонденции (входящей, исходящей, внутренней), в том числе переданной по специальным средствам связи.

ѕ Составление сводной номенклатуры дел в отделе администрации.

ѕ Организация работы по приему руководством посетителей по личным вопросам.

ѕ Регистрация входящей и исходящей документации.

ѕ Подготовка документов к сдаче в архив.

ѕ Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами отдела.

Для достижения поставленных перед отделом целей, осуществления стоящих перед ним задач, надлежащего исполнения возложенных на него функций отдел имеет следующие права:

ѕ Руководство отделом осуществляет начальник отдела, должность которого замещается на конкурсной основе. Назначение на должность и освобождение от должности осуществляется главой администрации муниципального образования (см. Приложение 4).

ѕ Должность начальника отдела замещается лицом, имеющим высшее образование по специализации муниципальных должностей муниципальной службы, либо равноценное и стаж работы по специальности или в должности специалиста не менее 3 лет.

ѕ На время отсутствия начальника отдела (ежегодный отпуск, болезнь, командировка, и т.д.) обязанности начальника возлагаются на одного из специалистов отдела по решению начальника отдела с выплатой разницы в должностных окладах.

ѕ Отдел в своей деятельности подчиняется непосредственно первому заместителю главы администрации муниципального образования.

ѕ Начальник отдела самостоятельно определяет функциональные обязанности сотрудников отдела (см. Приложение 5, 6, 7, 8).

ѕ На должности специалистов отдела могут быть назначены лица, удовлетворяющие квалификационным требованиям, предусмотренным в должностных инструкциях по каждой конкретной должности.

ѕ Сотрудники отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей распоряжением главы администрации муниципального образования по представлению начальника отдела по согласованию с главой администрации муниципального образования.

ѕ На время отсутствия специалиста(ов) отдела (ежегодный отпуск, болезнь, командировка, и т.п.) его (их) обязанности распределяются между остальными специалистами или возлагаются на одного из специалистов по решению начальника отдела.

ѕ Специалисты отдела руководствуются распоряжениями и указаниями начальника отдела, первого заместителя главы администрации и главы администрации муниципального образования.

ѕ Начальник несет персональную ответственность за деятельность всего отдела.

ѕ Специалисты отдела несут установленную законодательством ответственность за нарушение запретов, связанных с муниципальной службой, несоблюдение ограничений и невыполнение обязательств, установленных федеральными законами, неисполнение (ненадлежащее исполнение) должностных обязанностей, за утрату или порчу муниципального имущества, которое было предоставлено ему для исполнения должностных обязанностей.

2.2 Исследования социально-психологического климата в коллективе отдела по кадровой, организационно-контрольной работе

В ходе беседы и наблюдения за специалистами отдела по кадровой, организационно-контрольной работе муниципального образования город Балашов было выяснено, что представляют собой работа данного отдела, цели, задачи, функции, права и обязанности руководителя и специалистов, какие формы и методы управления деятельности они используют, с кем они работают, какая документация при этом ведется, чем сотрудники руководствуются при принятии определенного решения по возникающим проблемам (вопросам). Основные принципы работы данного отдела - это принцип законности, принцип преемственности, принцип адресности, принцип ответственности. Были выявлены основные личностные качества, социально - психологические характеристики поведения руководителя и сотрудников, социально-психологический климат в данном коллективе.

Психологические исследования были проведены на базе администрация муниципального образования города Балашова, Саратовской области, город Балашов. В экспериментальном исследовании участвовали сотрудники отдела по кадровой, организационно-контрольной работе в составе 10 человек, 7 женщин в возрасте 25-42 лет и 3 мужчины в возрасте 28-39 лет.

В работе были использованы 3 методики соответственно цели исследования:

1) Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева (см. Приложение 9). Основы психодиагностики / под общ. ред. А.Г Шмелева. Ростов-на-Дону. 2006. С. 129

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Результат будет представляться в виде диагностированных у руководителя индивидуальных стилей руководства и принятия решений в том числе: директивного, коллегиального или попустительского.

Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Порядок тестирования содержится в инструкции.

2) Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири (см. Приложение 10). Практическая психодиагностика / ред.-сост. Райгородский Д.Я. Самара. 2008. С. 164

Данная методика создана Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначена для исследования представителей субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью этой методики выявляется преобладающий тип отношения к людям в самооценке и взаимооценке.

При исследовании межличностных отношений чаще других выдвигаются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессе межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом среди основных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала Ч. Осгуда: «оценка и сила». По многолетним исследованиям Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованных тремя осями: «доминирование-подчинение», «дружелюбие-недружелюбие», «эмоциональность - аналитичность».

Для представления основных социальных ориентации Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации: доминирование-подчинение, дружелюбие-враждебность. В свою очередь эти секторы разделены на восемь - соответственно более частным отношениям. Для еще более тонкого описания круг делят на 16 секторов, но чаще используются октанты, определенным образом ориентированные относительно двух главных осей.

Опросник содержит 128 оценочных суждений, из которых в каждом из 8 типов отношений образуются 16 пунктов, упорядоченных по восходящей интенсивности. Методика построена так, что суждения, направленные на выяснение какого-либо типа отношений, расположены не подряд, а особым образом: они группируются по 4 и повторяются через равное количество определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого типа.

3) Модифицированная экспресс-методика по изучению психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто (см. Приложение11). Дружинин В.Н. Экспериментальная психология. М. 2000. С. 251 с.

Для оценки психологического климата первичного трудового коллектива О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто разработали специальную методику, в которой социально-психологический климат понимается как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов коллектива к коллективу как целому.

Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный неприятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание -- нежелание работать в данном коллективе», «желание -нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основной критерий когнитивного компонента - переменная «знание - незнание особенностей членов коллектива». Итак, в сущности, групповая идентичность является диспозиционным образованием, то есть установкой на принадлежность к определенной группе. Как и любая установка, она состоит из трех компонентов - когнитивного, эмоционального и поведенческого и регулирует поведение человека в группе. Данная модифицированная экспресс-методика содержит 8 утверждений и соответствующий варианты ответов.

А так же использовалась одна из форм естественного эксперимента - характерологическая беседа. Специфическая роль беседы, как метода исследования личности, вытекает из того, что в ней испытуемый отдает словесный отчет о свойствах и проявлениях своей личности. Поэтому в беседе с наибольшей полнотой обнаруживается субъективная сторона личности - самосознание, самооценка свойств личности, переживания и эмоциональные отношения, т.п. В соответствии с целями и задачами в беседе выявлялись интересующие свойства личности. Вопросы задавались так, чтобы избежать искажающего влияния посторонних на условия проявлений свойств личности.

Для определения индивидуального стиля общения и отдельных свойств личности применялись следующие методы наблюдения, такие как:

- Внешнее наблюдение - отбор данных о психологии и поведении муниципальных служащих осуществляется путем прямого наблюдения за ними со стороны.

- Включенное наблюдение - на тренинговых и коррекционных занятиях, исследуя взаимоотношения людей, включают экспериментатора в общение с наблюдаемыми служищими, не прекращая в то же время наблюдение за складывающимися между участниками взаимоотношениями Немов Р. С. Общие основы психологии. М. 2008. С. 265.

С помощью методики определения стиля руководства трудовым коллективом мы определили, какой же стиль руководства преобладает у руководителя отдела по кадровой, организационно-контрольной работе. На основе полученных данных была построена таблицы и диаграмма (см. Приложение 12).

Таблица 2.2.1

Сводная таблица определения стиля руководства трудовым коллективом

Кол-во чел.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Результат теста	А Д Л	Д А Л	А Д Л	А Д Л	Д Л А	А Д Л	Д А Л	Д А Л	А Л Д	Д А Л

Из таблицы видно, что 4 человека считает стиль руководителя директивным, 1 член коллектива считает что - попустительский и 5 человек определили стиль руководства как коллегиальный.

А - авторитарный 4 чел. (40%) это может говорить о том, что сотрудники считают, что в их коллективе отсутствует доверительность, преобладает враждебность, повышенная конфликтность, подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; апатия, неудовлетворенность людей своей работой, своим положение коллективе.

Д - демократический 5 чел (50%) это означает, что трудовой процесс в этом коллективе обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя, преобладает дружеская и доверительная атмосфера.

Л - либеральный- 1чел (10%) это означает, что в коллективе наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко проявляются неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям организации. Новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных.

Таблица 2.2. 2

Перевод данных о стиле руководства в процентное соотношение

СТИЛИ РУКОВОДСТВА	КОЛИЧЕСТВО ЧЕЛОВЕК	В ПРОЦЕНТНОМ ВЫРАЖЕНИИ
Директивный	4	40%
Попустительский	1	10%
Коллегиальный	5	50%

Из таблицы понятно, что у руководителя отдела по кадровой, организационно-контрольной работе преобладает коллегиальный стиль руководства (50%).

Из этого сделаем выводы, что в отделе по кадровой, организационно-контрольной работе преобладает демократический стиль руководства. Он благотворно влияет на социально-психологический климат коллектива. Так же выяснилось, что демократический стиль руководства положительно влияет на дела коллектива. Способствует проявлению творческого подхода к работе, индивидуальности, автономности. В коллективе с демократическим стилем руководства подчиненным нравится работать, они удовлетворены отношениями с руководителем.

Данные методики диагностики межличностных отношений (Т. Лири), были обработаны и на основании подсчетов мы определили стиль взаимодействия испытуемых, на основе полученных данных была построена таблица и диаграмма (см. Приложение 13).

Руководитель отдела по кадровой, организационно-контрольной работе выглядит вежливым, бескорыстным, добросердечным, доверчивым. Он слишком снисходителен к окружающим, проявляет заботу об окружающих и старается утешить каждого. Он строго соблюдает условности и придерживается правил хорошего тона в отношениях со всеми людьми. Он настроен на общение, умеет создавать настроение, не забывая при этом о своих интересах.

Таблица 2.2.3

Диагностика межличностных отношений в коллективе

Испытуемые	Авторный	Эгоистичный	Агрессивный	Подозрительный	Подчиняемый	Зависимый	Дружелюбный	Альтруистический
Т.И.	4	5	2	6	5	6	10	3
С.Н.	3	2	3	5	9	5	11	4
Л.К.	4	2	2	4	5	6	9	4
П.Р.	4	4	5	9	2	7	4	0
С.С.	11	10	8	7	0	3	3	0
Н.В.	15	10	4	6	1	7	4	3
Е.О.	15	8	9	5	1	2	5	1
Г.В.	3	3	2	3	10	9	7	5
Е.В.	3	2	4	8	7	6	10	2
Е.А.	9	5	5	4	5	6	11	4
Среднее	0,06596	0,127394	0,141778	0,029648	0,329469	0,03838	0,008683	0,454995

Так же руководителя отдела сотрудники хотели бы видеть как личность более контактную, открытую, уступчивую, бескорыстную. Он лоялен и уступчив. Таким образом, выделяются превалирующие группы факторов, которые оказывают воздействие на образ руководителя (желаемый).

Руководитель отдела выступает в данном случае, как лидер общения, ему присущи - психологическая коммуникабельность и умение снимать напряжения внутри группы. Данные выводы подтверждаются показателями, полученными в результате тестирования и совпадает с выводами Ф. Фидлера: подчиненные, описавшие своего лидера очень позитивно - ориентированы на взаимоотношения.

Исходя из средних показателей, выделяются следующие наиболее значимые психологические тенденции:

отзывчивость;

уступчивость;

добросердечие.

Сочетание полученных характеристик позволяет оценить стиль (исходя из среднего диапазона значений) взаимодействия с другими людьми как доверительная доброжелательность. В таких отношениях человек проявляет себя как дружественный, добрый.

Для определения психологического климата коллектива как системы отношений его членов к коллективу использовали экспресс-методику О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Полученные результаты представлены в виде диаграммы (см. Приложение 14).

Эмоциональный компонент составляет 50% из трёх компонентов, в то время как на долю когнитивного компонента приходится 20%, а поведенческого 30%.

Так как в качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный - не приятный», это говорит о том, что главным моментом в формировании благоприятного социально - психологического климата является взаимная симпатия друг к другу членов коллектива.

Для того, чтобы более точно определить состояние социально-психологического климата в коллективе нами были рассмотрены эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе.

Но они плохо знают особенности коллег, возможно, из-за специфики их работы. Сотрудники не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы. Это говорит о том, что личные взаимоотношения сотрудников, совместное проведение досуга в данной организации сотрудниками не практикуется. Эти выводы построены нами на основании низкого показателя 30% поведенческого компонента.

Самые низкие показатели у когнитивного компонента 20%, это означает, что члены коллектива не могут дать достаточно полную характеристику ни личных, ни деловых качеств остальных.

Самый высокий балл 50% составил эмоциональный компонент, указывающий на взаимную симпатию друг к другу членов коллектива. Это позволяет вывести структуру отношения к коллективу как положительное.

Благоприятный климат каждым человеком переживается как состояние удовлетворенности отношениями с коллегами по работе, своей работой, ее процессом и результатами. Это повышает настроение человека, его творческий потенциал, положительно влияет на желание работать в данном отделе, применять свои творческие и физические силы на пользу окружающим людям.

Неблагоприятный климат индивидуально переживается как неудовлетворенность взаимоотношениями в отделе, условиями и содержанием труда. Это, естественно, сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье.

Анализ полученных данных показал, что эмоциональный компонент составляет 50% из трёх компонентов, в то время как на долю когнитивного компонента приходится 20%, а поведенческого 30%. Таким образом, необходимо повысить уровень поведенческого и когнитивного компонента социально-психологического климата, так как сотрудники отдела мало проявляют желание общаться друг с другом в не рабочее время.

социальный психологический стиль управление



Глава 3. Программа совершенствование социально-психологического климата в коллективе

3.1 Проектирование программы совершенствования психологического климата в коллективе

Основным результатом нашего исследования является то, что психологические факторы такие как: демократический стиль руководства, доверительная доброжелательность в стиле поведения в отношениях с людьми, благоприятный психологический климат в коллективе.

В результате было выявлено, что в отделе по кадровой, организационно-контрольной работе преобладает демократический стиль руководства.

Так же мы определили стиль взаимодействия испытуемых. Сочетание полученных характеристик позволяет оценить стиль (исходя из среднего диапазона значений) взаимодействия с другими людьми как доверительная доброжелательность.

Анализ полученных данных показал, что эмоциональный компонент составляет 50% из трёх компонентов, в то время как на долю когнитивного компонента приходится 20%, а поведенческого 30%. Таким образом, необходимо повысить уровень поведенческого и когнитивного компонента социально-психологического климата, так как сотрудники отдела мало проявляют желание общаться друг с другом в не рабочее время.

На основе полученных данных мы спроектировали коррекционно- развивающий тренинг и рекомендации, направленные на совершенствование психологического климата в коллективе (см. Приложение 15).

Большой эффект в создании положительного климата в организации дают совместные переживания каких-либо значимых жизненных явлений, событий, общения в свободное время. Происходит единение, сплочение, становление коллектива, но на этом пути надо опасаться группового эгоизма, узко групповых интересов, конфронтации с другими группами.

Социально-психологический тренинг объединяет ряд методов АСПО, направленных на развитие компетентности в общении и основанных на взаимодействии участников группы и психологических эффектах групповой активности.

Цель: повысить уровень поведенческого и когнитивного компонента социально-психологического климата, путем осмысления и оптимизации личного поведения.

Задачи:

1. Совершенствование умений и навыков принятия индивидуального и группового решения в экстремальных ситуациях.

2. Способствовать процессу сплочения данной группы, развитию в ней коллективистского самоопределения, групповой эмоциональной идентификации и ценностно-ориентационного единства.

Программа занятий в основном базируется на идеях поведенческого коммуникативного тренинга, однако, в нее входят и некоторые элементы работы с личностью участников групп, включающие в себя осознание индивидуальных качеств, мешающих разрешению противоречивых ситуаций и нарушающих внутриличностное равновесие. Поэтому наряду с традиционными для поведенческого тренинга методами работы основные подходы к разбору, анализу и интерпретации возникающих ситуаций, дискуссий и ролевых игр лежат в плоскости анализа, принятого в классических социально-психологических тренингах.

Данная проблема является актуальной в данное время. На протяжении всей программы проводятся и психодиагностические процедуры, которые, во-первых, позволяют выявлять различные психологические проблемы участников, во-вторых, дают возможность участникам осознать сильные и слабые стороны своей психики.

Выбор занятия обусловлен следующими критериями:

1. Участники психологического тренинга во время занятий, овладевая различными способами межличностного взаимодействия, становятся более компетентными в сфере общения.

2. Участники обладают возможностью получить обратную связь и поддержку от других членов группы, имеющих сходные проблемы.

3. В процессе происходящего в группе взаимодействия осознается ценность других людей и потребность в них.

4. В дружественной и контролируемой обстановке можно усваивать новые навыки, экспериментировать с новыми стилями поведения и получать опыт «проверки реалий» на специально подобранных в группе партнеров.

5. Присутствие равноправных партнеров создает ощущения комфорта. Парыгин Б.Д. Практикум по социально-психологическому тренингу. М., 2010. С.56

Социально-психологические занятия проводились в 3 этапа по 40-45мин. Каждое занятие включает в себя 3 части:

Часть 1: Вводная

Цель вводной части - повысить психологическую работоспособность группы, настроить участников на положительное взаимодействие и сократить дистанцию между ними. Основные процедуры работы - приветствие, знакомство участников группы, научиться замечать позитивное в другом, настрой на положительное взаимодействие, сократить дистанцию между участниками, сблизить их.

Часть 2: Основная

На эту часть приходится основная смысловая нагрузка всего занятия. В неё входят упражнения, направленные на сплочение группы, осмысление трудностей общения между людьми, трудности понимания людьми друг друга, улучшение взаимопонимания в группе, понимание участником того, как он может восприниматься другими людьми, побудить человека осознать, проанализировать свой внутренний мир и мир другого человека, осознание страха, преодоление страха, рефлексия группы о поиске взаимопонимания между людьми, настройка группы на откровенность, осознание своих проблем и поиск их решения, уменьшение напряжения, укрепление своего устойчивого Я. Групповое осмысление и обсуждение какой - либо проблемы, раскрепощение группы, самореализация себя, пережить экстремальные ситуации в воображении и представить себе, к чему на самом деле могут привести изменения, к которым люди неосознанно стремятся, обучение тому, как отличать в практических ситуациях уверенное поведение от неуверенного, развитие уверенности в себе, повышение уверенности, развитие дружеского отношения.

Часть 3: Завершающая.

Основной целью этой части занятий является создание у каждого участника чувства принадлежности к группе и закрепление положительных эмоций от работы на занятии, рефлексия полученного опыта, снятие эмоционального напряжения, развитие коммуникативных навыков общения, упрочение благоприятного климата для отношений.

Перед проведением занятий участникам необходимо предоставить полную информацию о работе группы: ее целях, планируемой работе, требованиях, предъявляемых к участникам. Следует рассказать о том, что может происходить в группе. Важно, чтобы каждый потенциальный участник дал согласие на свое участие в тренинге.

Правила поведения участников:

Активность членов группы предполагает включение в активную работу всех участников тренинга.

Добровольность участия в группе. Члены группы могут не принимать участие в тех или иных упражнениях.

Искренность. Участникам необходимо стараться говорить о том, что с ними происходит на самом деле, о своих мыслях и чувствах без оглядки на то, что, по их мнению, хочет услышать ведущий или другие члены группы.

«Здесь и теперь». Данный принцип предназначен для преодоления тенденции отвлечения участников от актуальной ситуации происходящего в группе, стремления уйти в область общих рассуждений или обсуждения событий, случившихся с другими людьми.

Пунктуальность. Необходимо, чтобы участники не опаздывали и не пропускали занятия, так как развитие группы в процессе тренинга представляет собой целостный динамичный процесс, из которого невозможно на время «уходить».

Конфиденциальность. Все, о чем говорится в группе относительно конкретных участников, не должно стать достоянием третьих лиц.

Доброжелательная, открытая атмосфера. Недопустимы агрессивные действия и высказывания участников по отношению друг к другу.

Не нанесение ущерба. Предотвращает возможный ущерб со стороны ведущего или участников тренинга.

«Я - высказывания»: в группе важным является то, что каждый участник говорит любую фразу только от своего имени, т.к. только говоря что- либо от своего имени, можно говорить искренно о своих мыслях и чувствах.

Запрета на диагнозы и оценку: оценка поступка есть ограничение личностной свободы.

Принцип личной ответственности: все, что происходит или произойдет с данным человеком в процессе групповой работы - это следствие его личной активности, поэтому находится полностью под его ответственностью.

Принцип личного вклада: чем больше участник проявляет собственную активность, чем больше он участвует в групповой работе, тем больше обратных связей он получит, следовательно, тем больше у него возможностей для личностного роста

Принцип круга: во время работы каждый участник должен видеть каждого.

Принцип инициативы участников: на занятиях обсуждается любая тема, исходя их внутреннего запроса присутствующих.

Принцип постоянства: занятия пропускать нельзя.

В начале проведения программы возник конфликт, т.к. те участники, которые не голосовали за какое-либо правило, отказывались его принимать и записывать. На просьбу обосновать свой протест отвечали, что они не будут его придерживаться. Поэтому долгое время пришлось убеждать в том, что эти правила приняло большинство членов группы, значит нужно подчиниться большинству в принятии правил работы; также объяснялось необходимость, правильность, смысл этих правил. После этого все участники согласились с необходимостью принятия этих правил.

На основе проделанной работы можно сказать следующее:

во-первых - все сотрудники активно участвовали в занятиях, хотя поначалу некоторые были отрицательно настроены, они рисовали, сочиняли объявления, вели совместную деятельность;

во-вторых - цели и задачи программы были достигнуты, так как участники повысили уровень поведенческого и когнитивного компонента социально-психологического климата, путем осмысления и оптимизации личного поведения;

в-третьих - участники осознали важность принятия индивидуального и группового решения в экстремальных ситуациях, а так же сплотились в единую группу и с помощью ряда упражнений развили в ней коллективистское самоопределение и ценностно-ориентационное единство.

Таким образом, наша программа сыграла важную роль. Коллектив сплотился в единую группу и с помощью ряда упражнений участники развили в ней коллективистское самоопределение и ценностно-ориентационное единство, повысили уровень поведенческого и когнитивного компонента социально-психологического климата, путем осмысления и оптимизации личного поведения, осознали важность принятия индивидуального и группового решения в экстремальных ситуациях, т.е. коррекционно-развивающая программа способствует развитию психологического климата в коллективе, путем осмысления путем осмысления и оптимизации личного поведения.

Эта программа позволяет нормализовать социально-психологический климат, оптимизировать личное поведения сотрудников, она опираются на положение о проблемах во внутренней управленческой ситуации.

Думаем, что это только одна сторона управленческой ситуации. Как показывает наше исследование, очень многое зависит от социально- психологических факторов, характеристик личности руководителя и от знания его самого себя.

3.2 Рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в отделе по кадровой организационно-контрольной работе администрации муниципального образования города Балашова

Главными направлениями в работе руководителя, направленной на формирование социально-психологического климата, должны стать:

- улучшение условий труда и отдыха;

- развитие содержания труда;

- развитие средств труда;

- развитие мотивации;

- система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня и т.д.

Опираясь на теоретические подходы к формированию межличностных отношений в коллективе, а также на основании результатов проведённого исследования, можно предложить следующие рекомендации по управлению и оптимизации благоприятного социально - психологического климата в коллективе:

1. Проанализировать основные причины возникновения конфликтных ситуаций в коллективе. Данная деятельность позволит руководителю принять наиболее верное решение для нейтрализации конфликтной ситуации или её развороту в сторону конструктивного конфликта.

2. Проявлять сдержанность в критической оценке деятельности коллектива. Если недовольство вызывает работа конкретного члена коллектива, беседовать с ним лучше один на один, аргументируя свои претензии и предлагая пути решения. В этом случае у сотрудников не возникнет желания идти на открытый протест на глазах всего коллектива, что позволит избежать столкновения сторон.

3. Развивать и поддерживать высокое качество руководства. Для чего необходимо выявить потенциальных и перспективных руководителей. Выявление лидерских качеств можно осуществить путем аттестации или используя многочисленные методики оценки руководителей. После выявления способных лидеров их необходимо оценить как высококачественные ресурсы и обеспечить их дальнейшее развитие.

4. Разрабатывать практическую стратегию, отражающуюся во всех аспектах управления человеческими ресурсами.

5. Осуществлять постановку задач и разработку мероприятий для их достижения. Данное направление управленческой деятельности является основой создания культуры, ориентированной на получение результатов.

6. Повышать интенсивность в работе. Управление показательной работой коллектива. Регулярная оценка деятельности подразделения при встречах руководителя и его начальника.

7. Стимулировать через поощрение лучших, наказание худших, выдвижение знающих и переводы или увольнения некомпетентных.

8. Правильно мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и осуществлять доброжелательный контроль. Это позволит, с одной стороны, сгладить острые углы и улучшить психологический климат в коллективе, с другой стороны - создать предпосылки для профессионального роста членов коллектива.

9. Осуществлять постоянную и целенаправленную работу по формированию благоприятного психологического климата в коллективе.

Представим обозначенные направления в виде необходимых умений и действий руководителя и объединим их в таблицу.

Таблица 3.2.1

Составляющие деятельности руководителя по управлению социально-психологическим климатом в коллективе

№	Необходимые умения, действия	От кого зависит	Комментарии, следствия
1	Четкое определение задач, поставленных перед людьми	Руководитель	Повышение чувства удовлетворения от работы
2	Детальное описание должностных обязанностей	Руководитель	Повышение чувства удовлетворения от работы
3	Умение разбить задачи на более мелкие (ежедневные, еженедельные…)	Заместители руководителя, руководители структурных подразделений	Повышение чувства удовлетворения от работы
4	Реалистичная оценка своих возможностей в помощи	Руководитель, приглашённый психолог	Критичное отношение к себе и своим возможностям позволит работникам избежать эмоциональных и физических перегрузок. Надо понимать, что все знать невозможно, и нет проблемы в том, чтобы ответить «не знаю»
5	Проведения собраний коллектива	Руководитель	-обмен опытом преодоления неприятных ситуаций/ снятия стресса - возможность спросить совета - корректировка плана дальнейших действий, конкретизация целей и задач - выявление потребностей целевой группы для оказания наиболее эффективной помощи, приносящей удовлетворение сотрудникам - проведение тренингов по релаксации, планированию - оценка собственных нужд
6	Умение пользоваться свободным временем, отдыхать	Руководитель, руководители структурных подразделений	Необходимо правильно планировать отдых сотрудников, своевременно предоставлять отпуск в полном объёме, не устраивать «авралов» в выходные и праздничные дни, не задерживать сотрудников после работы.
7	Преодоление конфликтов внутри коллектива	Руководитель, заместители, сами работники	Необходимо решать конфликт по мере возникновения наиболее эффективным способом, нужно постараться не заострять конфликт, стараться достичь взаимопонимания, выслушивать обе стороны и принимать объективное решение вне зависимости от симпатий и антипатий
8	Постоянное повышение квалификации	Руководитель, заместители руководителя, специалист по кадрам	Выявление потребностей целевой группы для оказания наиболее эффективной помощи, приносящей удовлетворение сотрудникам, приобретение новых знаний
9	Умение справляться со стрессом, повышение стрессоустойчивости	Руководитель, приглашённый специалист - психолог или тренер	Умение справляться с ежедневным стрессом позволяет сотрудникам и самому руководителю испытывать удовлетворение от работы, поддерживать хорошее расположение духа, что влечёт за собой нормализацию межличностных отношений и снижение уровня конфликтности
10	Использование механизмов социальной поддержки	Руководитель	-группы взаимопомощи - собрания
11	Понимание социально-психологических аспектов взаимоотношений внутри коллектива и с клиентами	Руководитель, заместители руководителя	- диагностика существующих взаимоотношений; - развитие коммуникативных навыков - понимание механизмов консультирования - развитие навыков эмпатии - работа с границами уровня общения и уровня допуска в личное пространство

Компетентность специалиста, умение быстро и эффективно решать проблемы клиента - фактор профессионального самосохранения. Поэтому важно повышать свое мастерство и квалификацию посредством самообразования в ходе практической деятельности, заимствования опыта у коллег, различными формами краткосрочной учебы - курсы, семинары, разовые программы и др. Одним из решающих факторов в повышении компетентности является индивидуальная познавательная мотивация - завтра знать и уметь лучше, чем сегодня.

Обязательным условием профессионального развития личности является осознание приемов профессионального самосохранения, которое рассматривается, как способность личности противостоять негативно складывающейся социально-профессиональной ситуации, максимально актуализировать профессионально-психологический потенциал (в условиях дестабилизации профессиональной жизни), противостоять профессионально обусловленным кризисам, стагнации, деформациям, а также готовность к профессиональному самоизменению.

Основными способами защиты от деформации являются:

- рост осознания - через увеличение информации о собственной личности и стоящих перед ней профессиональных проблемах;

- переоценка собственной личности и своего профессионального статуса - через оценку того, что человек думает о себе и своей профессии по отношению к данной проблемной ситуации;

- трансформация когнитивных компонентов коммуникативных установок - через информационно-мотивационное осмысление значимости (коммуникаций в системе повышения квалификации и переподготовки кадров);

- самоосвобождение от когнитивных стереотипов - через презентацию смысла коммуникативной активности;

- освоение новых навыков коммуникативного действия в роли обучающегося через специальный коммуникативно-игровой тренинг.

Одним из важнейших направлений в деятельности руководителя по управлению формированием социально-психологического климата в коллективе является система мотивации и стимулирования работников. Способов сделать это довольно много (командные соревнования, месячные/квартальные задания и бонусы за их выполнение, дополнительный бонус за знание и понимание миссии организации).

Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденежных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Виды вознаграждений, которые можно использовать в качестве подкреплений, рассмотрены в таблице 3.2.2

Например, можно гарантировать работникам интересные вознаграждения при отличной работе и выполнении плана: организованный отдых (выезд на турбазу, в дом отдыха и др.), ценные подарки. Среди нематериальных стимулов могут быть благодарственные письма, присвоение корпоративных званий и категорий, дополнительный выходной день или гибкий график работы.

Таблица 3.2.2

Виды вознаграждений, применяемые в качестве подкреплений

Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые) вознаграждения - Премии (за хорошую работу, трудовую активность, инновации, инициативу и т.д.) - Плата за отсутствие невыходов, отсутствие плохо выполненных заданий и т.д. - Плата за обучение	Распределение вознаграждений среди членов группы
Экономические (косвенные) вознаграждения - Льготное питание, бесплатный проезд, бесплатное пользование различными услугами (проживание в гостинице, телефон, пользование компьютером и множительной техникой и т.д.) - Различные доплаты (за стаж, приобретение литературы и т.д.) - Некоторые виды премий	Дополнительные групповые выплаты Групповые премии
Неденежные вознаграждения: - Предоставление заработанных отгулов - Гибкие рабочие графики - Изменение содержания труда - Оценка результативности - Предание широкой огласке результатов работы - Продвижение по службе - Поручение временного руководства работами - Вознаграждения престижного характера (предоставление отдельного помещения или кабинета, личного телефона или компьютера, право пользования служебным автомобилем и т.д.)	Повышение качества трудовой жизни Участие в принятии управленческих решений (партисипативность) Участие в распределении прибыли Возвышение по отношению к другим группам Поручение ответственной и престижной работы Признание результатов работы со стороны других групп или организаций

При разработке системы мотивации, ориентированной на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, важно понимать, что движет человеком. Можно выделить две основные категории персонала: тех, кого в большей степени мотивируют задачи (они стремятся к достижению, как личных целей, так и общих целей организации), и тех, кого в большей степени мотивирует окружающая обстановка.

Если в первом случае факторами мотивации будут карьерный рост, признание, поощрения и благодарности, то для вторых намного интереснее горячие обеды, корпоративный транспорт, дополнительные выходные дни.

Однако, несмотря на внешнюю простоту приёмов, создать условия, которые бы стимулировали коллектив работать с полной отдачей, непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм сотрудников, характер и объем их работы со временем меняются. На каждом этапе работы руководство должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.

На первом этапе, когда молодой специалист только начинает свою карьеру, оптимальное решение - назначить достаточно высокую зарплату и выплату небольшой премии. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше.

Второй уровень наступает, когда специалист обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокое качество работы. На этом этапе следует увеличить размеры премирования и добавить бонусно-неденежные вознаграждения за хорошую работу.

Третий уровень начинается, когда специалист достигает определённого уровня - обычно, стабильно высокого, и у него тут же появляется искушение расслабиться. Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему предлагаемых стимулов. Например, выплачивать премию за внедрение инновационных технологий, рационализацию труда, развитие системы наставничества.

При этом очень важно помнить, что когда система мотивации разработана и введена в действие, необходимо ее периодически обновлять и дополнять новыми элементами, потому что при неизменной системе поощрений сотрудник начинает воспринимать ее как данность. А в современных конкурентных рыночных условиях квалифицированный персонал необходимо удерживать всеми способами, в том числе постоянно показывая, как его ценит организация.

Мы предлагаем создать в одном из служебных помещений комнату эмоциональной, психологической и физической разгрузки. Предлагаемая комната должна быть оборудована комплектом мягкой мебели для комфортного отдыха, в ней должно быть много зелени, фонтанчик с питьевой водой, картины, также в комнату необходимо установить велотренажёр и степ-тренажёр.

Мы считаем, что соблюдение и выполнение данных рекомендаций позволит предупредить возникновение конфликтных ситуаций, избежать разногласий между членами коллектива, оптимизировать профессиональную деятельность, а, следовательно, улучшить социально - психологический климат в коллективе организации.

Таким образом, проведённое нами исследование и предложенные рекомендации имеют определенную практическую значимость и применимость. В перспективе мы постепенно планируем реализовать все предложенные рекомендации с учётом возникающих корректив и дополнений.



Заключение

Подводя итоги по рассмотрению социально-психологического климата в коллективе, необходимо отметить, что цель дипломного проекта была достигнута, а задачи выполнены.

Прежде всего, коллектив - это объединение людей во имя достижения определенной, социально одобряемой цели (коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная группа, например, группа преступников). Во - вторых, это добровольный характер объединения, под которым понимается такая характеристика группы, когда она «задана» не только внешними обстоятельствами, но является для индивидов, в нее входящих, системой активно построенных ими отношений, на базе общей деятельности.

Существенным признаком коллектива является его целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий менеджеров. Он представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между менеджерами и сотрудниками.

Климат социально-психологический (от греч. klima (klimatos) - наклон) - качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Одним из первых раскрыл содержание социально-психологического климата Шепель В.М. Психологический климат, по его мнению - это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей.

В исследованиях отечественных социальных психологов (Платонова К.К., Русалиновой А.А., Шепеля В.М., Парыгина Б.Д., Щербань А.Н. и др.) наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата. Но все они сходятся во мнении, что феномен социально-психологического климата включает понятие состояния психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния.