Основи управління персоналом

Размещено на http://allbest.ru

ВСТУП

Важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніхфакторів - це характер продукції, яка випускається на підприємстві,технології та організації виробництва; під впливом зовнішніх факторів -це демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства,характеру ринку праці.

Від забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, раціонального їх використання залежать організаційно-технічний рівень виробництва, імідж підприємства, його фінансова стабільність, усі показники діяльності підприємства.

Результати господарської діяльності підприємства залежать від ефективності використання живої праці - найбільш вирішального фактору виробництва, тому що підприємство створилося самою людиною для задоволення її потреб. Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці сприяють збільшенню обсягів виробництва продукції, ефективному використанню устаткування, обладнання, машин, механізмів, зниженню собівартості та зростанню прибутку.

Зважаючи на реалії сучасного економічного простору, елемент системи управління, пов'язаний з персоналом, займає особливу позицію у діяльності будь-якого підприємства, оскільки людські ресурси підприємства є основним стратегічним ресурсом та найбільшою його цінністю незалежно від виду діяльності та форми власності підприємства.

Від формування людських ресурсів, їхньої кількісної та якісної збалансованості залежать ефективність використання всіх інших складових виробничих ресурсів, результати діяльності підприємства, його науково-технічний і соціальний розвиток.

Функціонування системи управління персоналом неможливе без збирання та аналітичного опрацювання достовірної, оперативної, релевантної інформації про різні аспекти формування предмета чи об'єкта його управління, яким, без сумніву, є всі працівники організації. Разом з тим, зарубіжні та вітчизняні науковці вкладають неоднаковий, а ча-310 сом і діаметрально протилежний зміст, в поняття, які, тією чи іншою мірою, характеризують основ ний ресурс підприємства - працівників.

Метою курсової роботи є вивчення цілей та завдань кадрової політики, основ управління персоналом, засобів управління персоналом, гнучкого управління кадрами, оцінки персоналом з метою аналітичного дослідження ефективного використання трудових ресурсів на конкретному підприємстві для виявлення напрямків покращення їх використання.

Для досягнення мети роботи були виконані наступні завдання:

- вивчені теоретичні аспекти операційного менеджменту виробничих систем;

- досліджено стан планування виробничих систем Київської Кондитерської Фабрики «Roshen»;

- розроблені напрями удосконалення функціонування виробничої системи на підприємстві.

Об'єктом дослідження є діяльність Київської Кондитерської Фабрики «Roshen».

Предметом є аналіз якісного та кількісного підприємства.



РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВИЗНАЧЕННЯ ЯКІСНОГО І КІЛЬКІСНОГО ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття та ознаки якісного і кількісного персоналу підприємства

Кількісна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства в першу чергу виміряється такими показниками, як облікова і середньосписочна чисельністьпрацівників. Облікова чисельність працівників підприємства це чисельність працівників облікового складу на визначене число чи дату з обліком прийнятих і вибулих у цей день працівників. Середньосписочна чисельність працівників за місяць визначається шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день місяця, включаючи святкові і вихідні дні, і розподілу отриманої суми на кількість календарних днів місяця.

Кількісний склад служби управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами і статутом організації. При розрахунку необхідної чисельності працівників служби персоналу враховуються наступні чинники: персонал атестація керівник

1). загальна чисельність працівників організації;

2) конкретні умови і характерні особливості організації, пов`язані зі сферою її діяльності (виробничої, банківської, торгової, страхової і т.д.), масштабами, різновидами окремих виробництв, наявністю філіалів.

3) соціальна характеристика підприємства, структурний склад її працівників (наявність різних категорій - робітників, фахівців, науковців), їх кваліфікація

4) складність і комплексність вирішуваних задач по управлінню персоналом (стратегічне планування, розробка кадрової політики, організація навчання і т.і.)

5) технічне забезпечення управлінської праці.

Кількісний склад організації для зручності аналізу звичайно підрозділяється на три категорії: керівництво, менеджерська ланка і обслуговуюча, на чоловіків і жінок, пенсіонерів та осіб які не досягли 18-річного віку, що працює і знаходиться у відпустках (напр. по догляду за дитиною, без змісту і тощо).

Якісний склад у свою чергу організації звичайно підрозділяється на співробітників з вищою, середньою спеціальною, середньою та ін освітою, а також включає в себе досвід роботи, підвищення кваліфікації співробітниками тощо.

В даний час немає єдиного розуміння якості праці і якісної складової трудового потенціалу робочої сили. Тривалі дискусії з цих питань в економічній літературі в 40-60-х і 70-х рр. намітили лише основне коло параметрів або характеристик, що визначають якість праці:

а) економічні (складність праці, кваліфікація працівника, галузева приналежність, умови праці, виробничий стаж);

б) особистісні (дисциплінованість, наявність навичок, сумлінність)

в)організаційно-технічні (привабливість праці, насиченість устатку-ванням, рівень технологічної організації виробництва, раціональна органі-зація праці);

г) соціально-культурні (колективізм).

Якісними формальними ознаками керівного персоналу насамперед є, як відомо, об'єктивні дані про освіту (з урахуванням її підвищення), професійну кваліфікацію, наявність ученого ступеня чи звання, вміння працювати на комп'ютері, знання іноземних мов, наявність заохочень або покарань, а також результати голосування при обранні й наступних атестацій тощо. Тільки на підставі всієї сукупності зазначених формальних та інших об'єктивних даних можна скласти правильне уявлення про того чи іншого керівника.

Вихідні форми з результатною інформацією про якісний склад керівного персоналу використовуються менеджерами персоналу вищого рівня (відділу кадрів) при відбиранні працівників для підвищення по службі або кваліфікації, відряджень, наприклад, для роботи в інших країнах тощо. Необхідні відомості про якісний склад керівного персоналу складають за формою довідкової структури в різних аспектах по підрозділах і підприємству в цілому на певну дату, використову-ючи для цього масиви про наявних та прийнятих працівників KADR, а також спеціальні масиви регламентуючої інформації REGLAMI і бібліотеки описаних форм вихідних документів BIBFORV.

До граф форми відомості у поіменному складі вно-сять усі формальні ознаки, що характеризують якісний склад керівників. Іноді складають вибіркові довідкові відомості у поіменному складі за окремими ознаками -- умінням працювати на комп'ютері чи водити автомобіль, знанням іноземних мов, наяв-ністю вченого ступеня або звання й ін. Крім того, складають відомості для різних рівнів керівників про якісний склад керівного персоналу зі скороченим обсягом ознак і за станом на певну дату.

1.2 Структура персоналу підприємства

Структура персоналу - це сукупність окремих груп працівників, які об'єднані за певною ознакою.

Структура персоналу підприємства може бути: штатною, організаційною, соціальною і рольовою.

Так, штатна структура персоналу відображає кількісно-професійний склад персоналу, розміри оплати праці і фонд заробітної плати працівників.

Організаційна структура персоналу характеризує його розподіл у залежності від виконуваних функцій.

Соціальна структура персоналу підприємства характеризує його як сукупність груп, що класифікуються за: змістом роботи, рівнем освіти і кваліфікації, професійним складом, стажем роботи, статтю, віком, національністю, належністю до громадських організацій і партій, сімейним станом, напрямком мотивації, рівнем життя і статусом зайнятості.

Рис. 1.1 Структура персоналу

Рольова структура персоналу визначає склад і розподіл творчих, комунікативних і поведінкових ролей між окремими працівниками підприємства.

За результатами визначення планової чисельності персоналу підприємства складається штатний розпис. Посадовий (штатний) склад працівників закріплюється у штатному розписі підприємства, в якому конкретизується: перелік посад, чисельність штатних одиниць, розмір посадових окладів, надбавок і доплат (за умови, що надбавки та доплати передбачено положенням про оплату праці і вони мають постійний характер), а також місячний фонд заробітної плати.

За загальними правилами, якщо на підприємстві відбуваються незначні зміни організаційної структури (вводяться або виводяться посади, змінюються посадові оклади), то штатний розпис, затверджений на поточний рік, не замінюється, а в практичній роботі керуються наказом про внесення до нього відповідних змін. Якщо ж протягом року структура підприємства трансформується докорінно, а також вводяться нові посади, має бути видано наказ про затвердження нового штатного розпису із зазначенням дати введення його в дію та скасування чинного штатного розпису.

Персонал більш об'єктивно характеризується обліковою (фактичною) чисельністю, тобто кількістю працівників, що офіційно працюють у підприємстві на даний момент. В обліковий склад працівників на кожний календарний день включаються як фактично працюючі, так і відсутні з певних причин. Облікова чисельність персоналу на певну календарну дату включає усіх працівників, у тому числі прийнятих з даної дати, і виключає усіх звільнених, починаючи з неї.

У складі облікової чисельності виділяють три категорії працівників: постійні, прийняті у підприємство безстроково або на термін більш одного року за контрактом; тимчасові, прийняті на термін до 2 місяців, а для заміщення тимчасово відсутнього лиця - до 4 місяців; сезонні, прийняті на роботу, що носить сезонний характер, на термін до 6 місяців.

Не включаються в облікову чисельність і відносяться до працівників необлікового складу: зовнішні сумісники; лиця, залучені для разових і спеціальних робіт, що працюють на основі договорів цивільно-правового характеру; робітники, яких направлено на навчання з відривом від виробництва та які отримують стипендію за рахунок підприємства, і деякі інші.

Облікова чисельність персоналу щодня враховується у табельних записах, в яких відзначаються усі працівники - як присутні на роботі, так і відсутні з певних причин. Таким чином, з погляду обліку вона являє собою загальну суму явок і неявок на роботу.

Облікова чисельність персоналу може розглядатися не тільки як моментна, але й як середня величина за деякий період - місяць, квартал, рік.

Так, середньооблікова чисельність за місяць - це сума явок і неявок по днях, віднесена до календарної кількості днів. Середньооблікова чисельність персоналу за квартал (місяць) розраховується як сума середньомісячної чисельності за цей період, віднесена до відповідної кількості місяців.

До явочного складу підприємства включаються усі працівники, що з'явилися на роботу.

Структурна характеристика трудових ресурсів (персоналу) підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників. Якісний склад персоналу характеризується професійною віковою структурою та стажем роботи. Структуру персоналу за стажем можна розглядати як в плані загального стажу, так і стажу роботи в даній організації. Загальний стаж групується за такими періодами: до 16 років, 16-20,21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 років і більше. Стаж роботи в даній організації характеризує закріплення персоналу. Статистика виділяє такі періоди для розрахунку цього показника: до 1 року, 1-4,5-9,10-14,15-19,20-24,25,30 і більше років. Структура персоналу за освітнім рівнем передбачає виділення працівників за вищою, середньоспеціальною, незакінченою вищою та середньою освітою. На формування різних видів структур персоналу як на макро, так і мікрорівнях у найближчі роки будуть впливати ряд факторів на загальнітенденції: 1.інтенсивний перерозподіл працюючих з матеріальних сфер виробництва в інформаційну сферу та сферу послуг населення; 2.заміна вибуваючого персоналу на персонал з вищим рівнем, загальним і професійним; 3.зростання частки розумової праці, що збільшить попит на кваліфіковану робочу силу (програмістів, операторів, наладчиків). Персонал організації знаходиться в постійному русі внаслідок найму одних працівників і звільнення інших. Процес оновлення колективу за рахунок вибуття одних і найму інших називається змінністю персоналу.

Якість сучасного працівника можна охарактеризувати такими основними групами показників: 1.особисті -- це ті риси, що характеризують конкретну особистість: патріотизм, працелюбність, чесність, відповідальність, темперамент тощо; 2.комунікативні -- навички, що характеризують ставлення особистості до людей, що її оточують: вміння працювати в колективі, знаходити спільну мову з іншими працівниками, лідерство; 3.пізнавальні -- це загальні навички і знання про навколишній світ: загальний науковий і культурний світогляд особистості; 4.професійні -- навички із виконання професійних обов'язків: специфічні знання та навички, виробничий досвід.

Залежно від виконуваних функцій працівники виробничого підприємства поділяються сталася на кілька категорій і груп. Працівники торгівлі, і комунального харчування, житлового господарства, медичних і оздоровчі заклади, навчальних установ і курсів, і навіть закладів дошкільної виховання і фінансування культури, які перебувають на балансі підприємства, ставляться донепромишленному персоналу підприємства.

1.3 Планування чисельності працівників

При розрахунку необхідної чисельності працівників служби персоналу враховуються наступні чинники:

1). загальна чисельність працівників організації;

2) конкретні умови і характерні особливості організації, пов`язані зі сферою її діяльності (виробничої, банківської, торгової, страхової і т.д.), масштабами, різновидами окремих виробництв, наявністю філіалів.

3) соціальна характеристика підприємства, структурний склад її працівників (наявність різних категорій - робітників, фахівців, науковців), їх кваліфікація

4) складність і комплексність вирішуваних задач по управлінню персоналом (стратегічне планування, розробка кадрової політики, організація навчання і т.і.)

5) технічне забезпечення управлінської праці.

Розрахунок чисельності працівників служби персоналу може здійснюватися різними методами.

1) кореляційний аналіз. Він заклечається в тому, що на трудовий процес

працівників служби персоналу впливають різні чинники. За допомогою математичних формул розраховувалась залежність між чисельністю персоналу певної функціональної групи і діючими чинниками. Найширше застосування цей метод знайшов на великих промислових підприємствах. Але слід мати на увазі, що в умовах ринкової економіки і конкуренції відсутня жорстка залежність між виробничими чинниками і чисельністю персоналу, тому цей метод має характер рекомендації.

2) Економіко-математичні методи. Передбачають розробку економіко- математичних моделей, заснованих на реальній дійсності

3) З використанням методу порівнянь на базі аналізу складу кадрів фахівців в розвиненій господарській системі складаються проектні рішення потреби в фахівцях для менш розвинутої системи.

4) Експертний метод дозволяє одержати уявлення про потребу у фахівцях на основі думок експертів.

5) Метод прямого розрахунку припускає визначення чисельності фахівців і інших службовців виходячи з розрахунку необхідних витрат праці на реалізацію функцій управління персоналом. В основному він реалізується через розрахунок трудомісткості робіт. А трудомісткість робіт у свою чергу можна визначити за допомогою нормативів, хронометражу та фотографії робочого часу, розрахунково-аналітичним методом, методом аналогій, експертним методом. Знаючи нормативну (або розрахункову) трудомісткість робіт, що виконуються протягом року, наприклад у відділі кадрів можна розрахувати чисельність відділу по формулі:

Ч = Т·(Кв/ Фп),



де, Т - загальна трудомісткість робіт, виконуваних за рік у відділі кадрів (людино-годин), Кв - коефіцієнт, що враховує виконання робіт, не передбачених Т (Кв= 1,15), Фп- корисний фонд робочого часу одного працівника за рік (в середньому 1840 годин) .

Але трудомісткість робіт можна визначити лише для простих видів робіт, що постійно повторюються (машинописні, облікові, оформлення документів) і практично неможливо для інтелектуальних видів трудової діяльності (у тому числі і управлінської).

Метод розрахунку чисельності працівників служби персоналу на основі норм обслуговування, які характеризують працівників організації, які обслуговуються одним працівником служби персоналу (У США 1 працівник кадрової служби припадає на 100 працюючих, в Німеччині - на 130-150 працюючих, у Франції - на 130 працюючих, в Японії - на 2,7 працюючих, в Україні - на 100-120 чоловік).

При плануванні чисельності працівників визначаються середньо-обліковий і явочний їх склад. Чисельність всіх інших категорій працівників планується тільки за середньообліковим складом. Оскільки в результаті прийому і звільнення працівників обліковий склад змінюється, для характеристики чисельності і складу кадрів поряд з розрахунком кількості працівників на одну календарну дату визначається також середньооблікова кількість працівників за певний період. Для цього підсумовується чисельність працівників за кожний день (включаючи вихідні дні і свята) і ділиться на число календарних днів.

Планування чисельності працівників підприємств пов'язано з показником використання робочого часу протягом року, що виміряється в людино-годинах і людино-днях. Середнє число годин і днів роботи одного працівника на рік визначається на підставі балансу робочого часу. Баланс робочого часу складається по підприємству, цеху, окремо для кожної групи працівників, що мають однаковий графік роботи і одну й ту саму тривалість чергової відпустки. Це викликано неоднаковою середньою тривалістю чергової відпустки в різних підрозділах підприємства.

Важливість планово-економічних розрахунків чисельності і складу працівників по групах, категоріях і видах робіт (виконуваних виробничих функцій) зумовлена тим, що тільки детальні розрахунки потрібної чисельності працівників можуть показати нестачу або зміну робочої сили за кожною групою і категорією.

Методи визначення чисельності працівників підприємств, потрібної для виконання виробничої програми, вирізняються деякими особливостями залежно від специфіки праці та виробництва в кожній галузі промисловості. Розрізняють наступні основні методи визначення необхідної кількості працівників: за трудомісткістю робіт; за нормами виробітку; за робочими місцями на підставі норм обслуговування агрегатів. Початковими даними для визначення чисельності працівників за трудомісткістю робіт є: виробнича програма планового періоду; норми часу; річний фонд робочого часу на одного працівника, план підвищення ефективності виробництва (як основа плану підвищення продуктивності праці) і плановий коефіцієнт виконання норм.

Для визначення потрібної чисельності робітників, їх професійного і кваліфікаційного складу вихідними даними є виробнича програма, норми виробітку і часу, заплановане підвищення продуктивності праці, структура робіт.

Залежно від специфіки виробництва використовують такі методи планування чисельності основних робітників: за трудомісткістю виробничої програми, за нормами виробітку, за нормами обслуговування. Детальніше розглянуто у роботі.

Планування чисельності керівників, спеціалістів, службовців

Для розрахунку чисельності спеціалістів застосовуються такі методи:

· за робочими місцями на основі нормативів чисельності за функціями управління;

· нормативів і норм часу (для конструкторів, технологів, проектувальників, креслярів та інших категорій працівників, які зайняті роботами, що постійно повторюються);

· нормативів і норм навантаження і обслуговування і керованості (для керівників, нормувальників, табельників та ін.);

· штатно-номенклатурний метод.

Для розрахунку чисельності спеціалістів найчастіше використовують нормативний метод.

Нормативний метод ґрунтується на застосуванні нормативів навантаження, обслуговування, керованості і чисельності спеціалістів.

Нормативи чисельності спеціалістів доцільно застосовувати на підприємствах галузей матеріального виробництва. Вони передбачають установлення залежності між кількісними і якісними показниками діяльності кадрів спеціалістів і основними техніко-економічними показниками діяльності підприємства, такими як номенклатура або асортимент продукції, продуктивність праці, вартість основних виробничих фондів та ін.

Штатно-номенклатурний метод ґрунтується на планових показниках розвитку виробництва, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, що підлягають заміщенню спеціалістами з вищою і середньою спеціальною освітою. За допомогою цього методу можна визначити як кількісну потребу в

спеціалістах на основі штатних розкладів, так і якісну -- на основі

типової номенклатури посад, що визначає рівень класифікації і профіль підготовки спеціалістів.

Типова номенклатура посад розробляється на всіх рівнях управління -- від підприємства до міністерства і є вихідною базою нормативів насиченості спеціалістами і потреби в них у розрізі спеціальностей.



РОЗДІЛ ІІ.ВИЗНАЧЕННЯ ПОТРЕБИ ТА ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Методи оцінки персоналу

Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні.

Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. їхніми недоліками с те, то оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, ґрунтується на оцінці керівника.

Схема 2.1 Методи оцінки персоналу

Нетрадиційні методи -- розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу.

Найбільш ефективним методом перевірки якості персоналу є їх атестація, яку проводять один раз на 3--5 років. У Положенні про порядок проведення атестації керівників, інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організацій перелічуються посади, по яких проводиться атестація. Атестації не підлягаю молоді спеціалісти в період обов'язкової роботи з розподілом після закінчення навчання у вузах, вагітні жінки, а також жінки, які мають дітей до 1,5-річного віку.

Оцінка персоналу за методом 360 градусів (або кругова оцінка) - це метод оцінки персоналу за компетенціями, коли ділове оточення оцінює співробітника на ступінь відповідності даного співробітника займаній посаді.

Сутність методу 360 градусів полягає в тому, що співробітника оцінюють декілька людей із його робочого оточення. Це можуть бути : керівник, колега, наставник, колега по проекту та інші особи. Як правило, кількість оцінювачів становить не менше 4-ох чоловік.

Для проведення максимально справедливої і правдивої оцінки методом 360 градусів існують наступні правила:

· При проведення оцінки особливу увагу необхідно приділити підбору групи оцінювачів. Вони повинні бути об'єктивні, мати значний досвід роботи з співробітником, заздалегідь підготовлені і докладно проінструктовані про правила проведення оцінки.

· Сама оцінка компетенцій проходить, як правило, за п'ятибальною шкалою, тому дуже важливо заздалегідь описати в інструкції, який рівень знань або володіння навичком відповідає кожному балу від 1 до 5. Так у всіх оцінювачів буде однакове уявлення про критерії оцінки.

· Оцінка повинна проводитися анонімно, що дозволить уникнути недостовірних результатів і максимально наблизитися до реальних показників діяльності людини.

Тобто, робимо висновок, що оцінювання персоналу є процедура, що здійснюється з метою виявлення ступеня відповідності професійних, ділових та особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його трудової діяльності визначеним вимогам.

2.2 Визначення потреби персоналу в підприємстві

Визначають потребу в персоналі на практиці, будуючи «дерево цілей» підприємства. Спочатку визначають загальні цілі, a потім їх конкретизують. Визначивши основні завдання і види робіт, легко визначити, скільки працівників, якої професії і якої кваліфікації потрібно. На основі цієї інформації розробляють посадові інструкції, кваліфікаційні характеристики і складають штатний розпис.

Досвід роботи західних підприємств показує, що 90% не-вдач у здійсненні підприємницьких проектів і в роботі підприємств пов'язані з поганою організацією управління, незнанням законів управління, некомплектністю персоналу, його вузьким професіоналізмом, браком управлінського досвіду і власними якостями керівників.

За кожним кандидатом рекомендується враховувати такі дані:

-- особисті якості, рівень освіти;

-- досвід роботи в даній сфері;

-- обов'язки і відповідальність;

-- передбачуваний рівень оплати праці і ін.

Потрібно визначити також персональний склад працівників керівної ланки, головних фахівців з характеристикою їх досвіду, минулих заслуг і ін.

При плануванні чисельності персоналу потрібно показати, яка існує потреба в конкретних фахівцях підприємства на даний момент, якою вона буде через 1 рік, через 5 років, звідки ці фахівці, на яких умовах вони будуть залучені (повна, часткова зайнятість), якою буде система оплати праці, додаткові виплати, хто, коли і де проходитиме перепідготовку і підвищення кваліфікації.

Під кадровим потенціалом (трудовими ресурсами) завжди розуміють здатність всіх працівників підприємства (робочих, служ-бовців, інженерів, інженерно-технологічного і управлінського персоналу) якісно і своєчасно вирішувати поставлені перед підприємством науково-технічні, виробничі і соціально-еко-номічні завдання. Кадровий потенціал можна охарактеризувати рядом кількісних і якісних показників. До перших відносять: чисельність зайнятих на підприємстві (загальну і за категорія-ми), середній вік (у цілому за зайнятими і за категоріями), се-редній стаж роботи на підприємстві і на даній посаді, плинність кадрів, середню заробітну плату робочих і фахівців порівняно з відповідною заробітною платою на інших підприємствах, у галузі тощо. До якісних характеристик можна віднести ціннісні орієнтації, рівень культури і освіти.

При плануванні потреб у персоналі враховуються:

-- загальна оцінка попиту і пропозиції трудових ресурсів ре-гіону;

-- оцінка робочої сили професійно кваліфікованого персо-налу, які знаходяться на національному і регіональному рівнях, з погляду потреб в кваліфікованих і технічних кадрах;

-- основні положення трудового законодавства, які охоплю-ють відносини процедури найму і звільнення з роботи, рівень заробітної плати, додаткові виплати і їх очікуваний щорічний рівень зростання, кількість змін;

-- кількість робочих днів на рік, яка визначається відповід-но до чинного трудового законодавства.

Робота по визначенню потреби в робітниках і фахівцях в організації у розрізі професій, спеціальностей та рівнів кваліфікації повинна бути побудована таким чином, щоб роботодавці відчували для себе економічну вигоду від співпраці з органами державного управління. Оскільки у випадку плідної співпраці роботодавці зможуть зекономити кошти на професійне навчання персоналу, за рахунок коштів державного бюджету одержати випускників з тих професій й спеціальностей, які користуються підвищеним попитом на ринку праці.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає установлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній розрахунок необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.

Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпечується за рахунок наймання молоді, яка закінчує професійні навчальні заклади, і набору нових співробітників. Підбір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також незалежними кадровими центрами і фірмами.

Планування набору персоналу ґрунтується на прогнозі, на основі якого визначається потреба в заміні або додатковому наборі співробітників. При цьому враховуються їх якісні та кількісні характеристики. Планування набору здійснюється виходячи з обсягу і структури майбутньої потреби в персоналі (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу освічених працівників, залучення співробітників соціально нестабільних верств). Якісне і кількісне планування набору персоналу полягає у визначенні кількості працівників кожної категорії персоналу, які повинні бути найняті на роботу на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили.

Підбір персоналу може здійснюватися на основі таких процедур:

· аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо);

· співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій заздалегідь формі);

· психологічні тести;

· оцінювання особистості через моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій.



2.3 Управління персоналом

Управління персоналом - систематично-організаційний процес відтворювання і ефективного використання персоналу.

Управління персоналом стоїть у центрі управління організації. Управління організації стоїть в управлінні бізнесом.

Управління персоналу має 4 рівні:

· Оперативний - домінує кадрова робота.

· Тактичний - домінує,власне,управління персоналом.

· Стратегічний - домінує управління людськими ресурсами.

· Політичний - домінує робота по розробці кадрової політики

Головна мета управління персоналом складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної й соціальної адаптації.

На сучасному етапі розвитку докорінно змінилася роль людини у виробництві.

Людина вже не тільки найважливіший елемент виробничого процесу на підприємстві, а й стає головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі.

Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготованого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо.

Підприємство або його персонал (штатний склад) є ключовим фактором розвитку, тому що коли підприємство проявляє турботу про своїх людей, ці результати обов'язково позначаються на його діяльності.

Управління персоналом можна вважати діяльність, яка спрямована на вирішення службових потреб, підтримку розвитку персоналу, кожного окремого працівника, удосконалення умов праці з метою виконання завдань організації.

Без людей немає підприємства. Без необхідних спеціалістів жодне підприємство(організація, фірма) не зможе досягти своїх цілей і вижити. Тому люди на підприємстві мають величезну вартість.

Можна виділити ряд умов, дотримуючись яких, управління людськими ресурсами в організації слід вважати ефективним:

1) здійснюється індивідуальне планування кар'єри, підготовка та перепідготовка персоналу, стимулювання професійного росту;

2) використовуються гнучкі системи організації робіт;

3) система оплати праці побудована на принципах врахування індивідуального вкладу працівників та рівня їх професійної компетенції;

4) використовується високий рівень участі працівників у розробці та прийнятті управлінських рішень;

5) здійснюється практика делегування повноважень підлеглим.

Схема 2.2 Система управління персоналом

У сучасних умовах виникла об'єктивна необхідність в удосконаленні управління персоналом на підприємствах.

При цьому варто розробити заходи щодо підвищення ефективності управління персоналом як на міжорганізаційному, так і на внутрішньоорганізаційному рівні.

Міжорганізаційні зв'язки дозволяють об'єднати інтелектуальні ресурси підприємств з метою впровадження різного роду інновацій у їхню діяльність.

На внутрішньоорганізаційному рівні керівники і менеджери повинні усвідомити недоліки традиційної концепції управління персоналом і необхідність формування нової кадрової політики, корпоративної філософії керівництва.

Це буде сприяти досягненню соціального партнерства в колективі, узгодженню економічних і соціальних інтересів окремих працівників і робочих груп.



РОЗДІЛ ІІІ. РОЗРАХУНКОВО-АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА НА ПРИКЛАДІ КИЇВСЬКОЇ КОНДИТЕРСЬКОЇ ФАБРИКИ «ROSHEN» .АНАЛІЗ КІЛЬКІСНОГО ТА ЯКІСНОГО СКЛАДУ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Загальна характеристика діяльності підприємства «Roshen»

Кондитерська Корпорація ROSHEN - один із найбільших світових виробників кондитерських виробів.Кондитерська Корпорація ROSHEN посідає 18 сходинку у рейтингу Candy Industry Top 100.Під власним «солодким знаком якості» ROSHEN виробляє до 200 видів високоякісних кондитерських виробів (шоколадні і желейні цукерки, карамель, шоколад, печиво, вафлі, бісквітні рулети і торти).

Загальний обсяг виробництва продукції досягає 450 тисяч тон на рік. Головний офіс Корпорації розташований у м. Київ, Україна. До складу Корпорації входять чотири українські фабрики (Київська, дві виробничі площадик у Вінниці, Маріупольська і Кременчуцька); дві виробничі площадки Липецької кондитерської фабрики (Росія) , Клайпедська кондитерська фабрика (Литва), Bonbonetti Choco Kft (Будапешт, Угорщина), а також масломолочний комбінат «Бершадьмолоко», який забезпечує фабрики корпорації натуральною високоякісною молочною сировиною.

Для покращення умов зберігання сировини та готової продукції, для оптимізації поставок продукції та мінімізації затримок продукції на складі - Корпорація ввела в експлуатацію власний логістичний центр.

Виробничі об'єкти Кондитерської Корпорації ROSHEN сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування . На підприємствах корпорації ROSHEN працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001:2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик Корпорації «Сертифікатів відповідності». Всі кондитерські фабрики корпорації ROSHEN забезпечені обладнанням для моніторингу контролю якості продукції та відповідних досліджень.

Розробкою технологій та запуском високоякісних кондитерських виробів займаються спеціалісти, які пройшли атестацію та навчання у спеціалізованих іноземних центрах.

Представлені на ринку кондитерські вироби виготовлені за найсучаснішими технологіями. Експлуатація сучасного високовиробничого обладнання, чітке дотримання технології виробництва, використання виключно високоякісної сировини та матеріалів, що застосовуються при виробництві кондитерських виробів є запорукою головних переваг продукції Roshen. Продукція представлена в Україні, Росії, Казахстані, Білорусі, країнах Кавказу, Середньої Азії, Німеччині, США, Молдові, Ізраїлі, Литві та інших країнах. З великого асортименту продукції корпорації найвідомішими і найпопулярнішими є торт «Київський», цукерки «Київ Вечірній».

3.2 Аналіз кількісного та якісного складу та плинності персоналу

Кадровий склад чи персонал Київської Кондитерської Фабрики ROSHEN і її зміни мають визначені кількісні, якісні і структурні характеристики, що можуть бути з меншим чи більшим ступенем вірогідності обмірювані і відбиті наступними абсолютними і відносними показниками:

1)облікова і явочна чисельність працівників підприємства і його внутрішніх підрозділів, окремих категорій і груп на визначену дату;

2)середньосписочна чисельність працівників підприємства і його внутрішніх підрозділів за визначений період;

3)питома вага працівників окремих підрозділів (груп, категорій) у загальній чисельності працівників підприємства;

4)темпи росту (приросту) чисельності працівників підприємства за визначений період;

5)середній розряд робочих підприємства;

6)питома вага службовців, що мають вищу чи середню фахову освіту в загальній чисельності службовців і (чи) працівників підприємства;

7)середній стаж роботи зі спеціальності керівників і фахівців підприємства;

8)плинності кадрів по прийому і звільненню працівників; фондоозброєнність

На Київській Кондитерській Фабриці ROSHEN працівники підрозділяються на: промислово-виробничий персонал; персонал не промислових організацій - в основному працівники житлово-комунального господарства, дитячих і лікарсько-санітарних установ, що належать підприємству.

Показник якості розстановки персоналу за посадами розраховується складанням кількості спеціалістів з вищою освітою і середньою спеціальною освітою, які обіймають керівні та інженерно- технічні посади, і розподіленням цієї суми на загальну кількість посад, які вимагають заміщення спеціалістами:

Я_п = ЗК_пв+ЗК_пс*100%

К_пв + К_пс

де Я_п -- якість розстановки спеціалістів за посадами;

К_пв -- кількість спеціалістів з вищою освітою;

К_пс -- кількість спеціалістів з середньою спеціальною освітою;

ЗК_пв -- загальна кількість посад, які вимагають вищої освіти;

Якісний склад персоналу фабрики «Roshen» за категоріями посад



Таблиця 3.1

	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010
	на 31 грудня; осіб
Усього	9273	9633	10215	10486	10781	11121	11514	12018	12182	12125
Керівники	1859	2006	2228	2355	2371	2431	2576	2732	2839	2895
з них мають категорії посад:
першу	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1
другу	4	6	5	4	5	2	2	2	2	2
третю	48	46	67	62	62	59	61	59	62	59
четверту	165	184	179	195	217	211	219	242	250	250
п'яту	585	652	767	771	712	733	775	935	969	995
шосту	1056	1116	1209	1322	1374	1425	1518	1493	1555	1588
Спеціалісти	7414	7627	7987	8131	8410	8690	8938	9286	9343	9230
з них мають категорії посад:
другу	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
третю	14	17	9	9	10	9	7	8	13	15
четверту	16	60	35	20	24	26	26	30	28	29
п'яту	359	383	510	564	589	606	633	681	703	696
шосту	2394	2583	3121	3054	3245	3368	3582	4140	4193	4108
сьому	4631	4584	4312	4484	4542	4681	4690	4427	4406	4382

Якісний склад персоналу фабрики «Roshen» за статтю та категоріями посад

Таблиця 3.2

	Облікова кількість, осіб	у тому числі
		жінки	чоловіки
		осіб	у %	осіб	у %
Усього	12125	8971	74,0	3154	26,0
Керівники	2895	1816	62,7	1079	37,3
з них мають категорії посад:
першу	1	-	-	1	100,0
другу	2	-	-	2	100,0
третю	59	20	33,9	39	66,1
четверту	250	101	40,4	149	59,6
п'яту	995	637	64,0	358	36,0
шосту	1588	1058	66,6	530	33,4
Спеціалісти	9230	7155	77,5	2075	22,5
з них мають категорії посад:
другу	-	-	-	-	-
третю	15	3	20,0	12	80,0
четверту	29	13	44,8	16	55,2
п'яту	696	450	64,7	246	35,3
шосту	4108	3071	74,8	1037	25,2
сьому	4382	3618	82,6	764	17,4

Облікову чисельність робітників на нормованих машинних операціях визначають за формулою:

, (7.3)

де К_У - кількість одиниць устаткування, необхідного для виконання річної програми; Т_Р - фонд часу роботи одиниці устаткування за рік, годин (в одну зміну); Ч_БР - чисельність бригади, яка обслуговує одиницю устаткування, осіб; К_ЗМ - коефіцієнт змінності роботи устаткування.

Визначення середньооблікової кількості працівників на фабриці «Roshen»

Таблиця 3.3

Числа лютого 2006 р.	К-сть штатних прац. обл. складу за лютий	У тому числі підлягає виключенню з СКШП за лютий	Підлягають включенню до розрахунку СКШП
1	21	2	19
2	21	2	19
3	21	2	19
4 (субота)	21	2	19
5 (неділя)	21	2	19
6	21	3	18
7	21	3	18
…	…	…	…
28	21	3	18
Разом	588	79	509

До фахівців відносяться особи, що здійснюють технічне й організаційне керівництво виробництвом і обслуговуванням.

До керівників відносять робітників, що займають посади керівників підприємства. Молодший обслуговуючий персонал (МОП) - це працівники, що виконують роботи по обслуговуванню апарата керування, а також інші підсобні робітники (двірник).

До учнів відносяться особи, що проходять виробниче навчання, чи частково беруть участь у виробництві. Пожежно-сторожова охорона - включає робітників, що охороняють підприємство (сторожі).

До робітників відносять працівників підприємства, безпосередньо зайнятих створенням матеріальних цінностей чи наданням виробничих і транспортних послуг.

Робітники підрозділяються на основних і допоміжних. До основних відносять тих, хто безпосередньо виконує виробничі процеси по виготовленню продукції, а до допоміжних - робітників, що зайняті обслуговуванням устаткування, транспортуванням матеріалів, що працюють в основних цехах.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють фінансово-розрахункові, постачальницько-збутові й інші функції. Кваліфікація працівника визначається рівнем спеціальних знань і практичних навичок і характеризує ступінь складності виконуваного їм конкретного виду роботи.

3.3 Вдосконалення управління персоналом підприємства

Однією з передумов ефективного функціонування підприємства є врахування інтересів персоналу у будь-яких діях. Без такого врахування не можна досягти підвищення ефективності в соціально-економічному розумінні. Персонал - основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується та змінюється під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів.

Проблема удосконалення системи управління персоналом підприємств достатньо широко висвітлена у наукових працях українських та зарубіжних вчених. В цих працях розкрита сутність системи управління персоналом, основні аспекти її роботи та методи вдосконалення. Але наряду з цим необхідно більш глибоко дослідити проблему вдосконалення системи управління персоналом підприємств України в умовах бурхливого розвитку ринкової економіки.

Удосконалення системи управління персоналом фабрики «Рошен» полягає у проведенні комплексу заходів щодо переходу від існуючого стану до цільового:

- потрібно реалізувати програми навчання керівників з метою підвищення у них рівня сформованості управлінських навиків. В ході реалізації програми проводити тематичні семінари і тренінги з формування управлінських навиків;

- реалізувати програми з підвищення рівня задоволеності працею, лояльності до підприємства, формування в них мотивів для досягнення цілей підприємств.

Всі роботи із вдосконалення елементів системи управління персоналом підприємств проводяться у чіткому взаємозв'язку між собою.

Таким чином, удосконалення системи управління персоналом відображається у трансформації організаційної культури фабрики «Рошен» , змінах в системі принципів, ідеології, стилів управління.

Удосконалення системи управління персоналом фабрики «Рошен» призведе до наступних результатів:

- підприємство своєчасно забезпечиться персоналом необхідної кваліфікації та чисельності, кадрове планування здійсниться у відповідності до виробничого;

- система матеріального і морального стимулювання праці відповідатиме наміченій стратегії бизнесу, що дозволить підтримувати мотивацію персоналу на необхідному рівні і сприятиме підвищенню економічної та соціальної ефективності роботи підприємства;

- будуть визначені принципи взаємодії функціональних підрозділів по роботі з персоналом (або єдиної служби управління персоналом, якщо таку створено) з іншими службами підприємств;

- підвищиться індивідуальна продуктивність праці кожного працівника та ефективність діяльності підприємства у цілому, а у деяких випадках - повинні бути створені конкурентні переваги для виведення підприємства на новий рівень.

Успішно проведене вдосконалення системи управління персоналом дозволить зміцнити загальний фабрики «Рошен» , сприятиме випуску якісної продукції для споживачів.

Робота на фабриці «Рошен» неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечуватиме режим нормального функціонування фабрики, але і закладе фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом фабрики «Roshen» необхідно , в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку.

Фабриці «Рошен» слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

· Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначатиме якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.

· Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

· Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

· Організаційна культура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями.

· Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

· Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом.

Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

При пошуку і доборі кадрів аналізоване підприємство дотримується декількох принципів, що не тільки дозволяють вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і сприяють їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Необхідно приймати в увагу не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками що підриває встановлені норми і порядки.

Керівництву фабрики «Рошен» слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар'єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців.

Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар'єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри на Київській фабриці «Рошен» можуть займатися менеджер по персоналі, або безпосередній керівник (лінійний менеджер) робітника.

Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинний спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Таким чином я сформулювала основні на мій погляд пропозиції досліджуваному підприємству щодо покращення управління персоналом.



ВИСНОВКИ

Одним з найважливіших шляхів забезпечення стабільності економічного положення підприємства в умовах переходу до ринкової економіки стає зменшення витрат виробництва та обігу і особливо витрат живої праці на одиницю реалізуємої продукції та товарообігу при можливо більш повному обліку та задоволенні потреб робітників в сфері праці. На результативність діяльності торговельного підприємства визначний вплив здійснює в управління персоналом. Саме з цим пов'язані формування чисельності персоналу, його професійно-кваліфікаційного складу, ефективне використання персоналу у часі за кваліфікацією, рівнем освіти і т. д. Однак все більше значення набирає соціальна спрямованість у кадровій роботі, зміна акцентів у кадровій політиці на врахування інтересів працівника, підвищення вмотивованості праці, як умови більш високої її результативності. Формування, розвиток і використання персоналу підприємства все в більшій мірі у сучасних умовах повинно будуватися лише за рахунок комплексного , системного аналізу даного виду ресурсу не тільки на рівні підприємства, а й на рівні будь-якого структурного підрозділу підприємства. Без нього неможливо ефективно і планомірно організувати використання живої праці на підприємстві.