Лидер и менеджер: взаимодополняющие системы в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина»

Институт информационных технологий

Кафедра мировой экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Современные проблемы менеджмента»

Лидер и менеджер: взаимодополняющие системы в управлении

Исполнитель:

Матющенко Н.В.

Научный руководитель:

Семенко

Екатеринбург 2013



Оглавление

Введение

1. Лидерство и менеджмент

1.1 Природа и определение лидерства в современном менеджменте

1.2 Понятие менеджера

1.3 Лидер, лидерство: лидерами становятся или рождаются?

2. От руководителя до лидера: шаги по становлению руководителя как лидера

2.1 Принципы «выращивания» лидеров Джона Адаира

2.2 Характеристики эффективного лидерства

2.3 Российский и зарубежный опыт лидерства

Заключение

Библиографический список

Введение

Ведите и вдохновляйте людей. Не пытайтесь управлять и манипулировать людьми. Можно управлять инвентарём, но людей нужно вести. Росс Перо. лидерство менеджмент руководитель

Лидерство -- понятие, издавна привлекавшее внимание людей. Правда, до начала XX в. чаще всего речь шла о политических лидерах. Знаменитая книга Н.Макиавелли «Государь», написанная в XVI в., по сути была книгой о лидерстве и власти лидера. Не случайно в наши дни некоторые теоретики менеджмента пытаются применить идеи Макиавелли к объяснению феноменов власти и лидерства в деловых организациях.

Изменения, которые происходят в наши дни в России и во всем современном мире, побуждают нас пересмотреть свое отношение и взгляды на дилемму «менеджер или лидер». Одним из исследователей лидерства сформулирована, ставшая знаменитой максимума: “Менеджеры это люди, которые всё делают правильно, а лидеры, это люди которые делают правильные вещи” (Уоррен Беннис «Как стать лидером») . Но времена меняются, и сейчас довольно сложно ощутить те грани различий между менеджером и лидером. И вопрос: « Должен ли руководитель быть лидером?», который в области менеджмента обсуждается уже довольно давно, снова выходит на первый план. Мы все понимаем, что любому бизнесу или предприятию нужен не просто грамотный и ответственный руководитель, умеющий управлять административными процессами, но и своего рода управленец-мечтатель, человек-энтузиаст, которому важны результаты последователей, руководитель, который сможет смело смотреть в будущее, планировать новое и в тоже время «не забывать» про сегодняшний день. Отсюда и следует актуальность исследуемого вопроса, ведь такие менеджеры-лидеры нужны во многих сферах любого современного государства: и в политике, и в экономике, и в других значимых областях. А значит, именно сейчас, когда нас окружают объёмные потоки информации, многочисленные идеи, различные инновации и бесконечно растущая конкуренция, современный мир «требует и ждет», чтобы менеджер обладал качествами лидера. Следовательно, понимание лидерского мышления и знание этапов лидерского поведения являются актуальными задачами для менеджеров, стремящихся к успеху и продуктивности.

Однако, многие современные ученые и их предшественники считают, что лидерство и менеджмент в компании -- две отдельные, но дополняющие друг друга системы действий. Действительно ли лидер является тем, кто вдохновляет, а менеджер всего лишь проверяет и решает проблемы?

Целью нашей работы является рассмотрение различных аспектов такого понятия, как «лидерство в системе менеджмента», и как следствие поиск ответа на вопрос: "Как современному менеджеру стать лидером?"

Задачи работы следующие:

1. Охарактеризовать особенности современного понимания лидерства.

2. Рассмотреть соотношение современного лидерства и менеджмента .

3. Установить разницу между менеджером и лидером в организации .

4. Изучить сходство двух понятий: менеджмент и лидерство.

5. Изучить исторические и современные примеры менеджеров -- лидеров.

6. Ответь на вопрос: Лидерами рождаются или становятся?

Объект исследования нашей курсовой работы - определение лидерства в современном менеджменте. Предметом исследования является дилемма «менеджер или лидер».

При написании данной курсовой работы были использованы материалы научных книг по указанной проблематике, учебных изданий, статей из периодической печати, справочная литература и база данных сети Интернет.



1. Лидерство и менеджмент

Лидерство и менеджмент -- разные вещи, но различия между ними не таковы, какими их представляют себе большинство людей.

В лидерстве нет ничего мистического и загадочного. Оно никак не связано с харизмой и другими экзотическими свойствами личности. Это ни в коем случае не удел избранных. Нельзя также сказать, что лидерство лучше менеджмента или может заменить его.

Лидерство и менеджмент -- это две разные, но взаимодополняющие системы действия. У каждой из них есть свои функции и характерные проявления. Они одинаково необходимы для достижения успеха в сложной и постоянно меняющейся бизнес-среде.

В большинстве компаний сегодня слишком много менеджмента и явно не хватает лидерства. Между тем им совершенно необходимо, чтобы лидерства было больше. Успешные корпорации не сидят, сложа руки в ожидании героя, они активно ищут людей с лидерскими задатками и строят их карьеру так, чтобы развить имеющийся потенциал. Естественно, при тщательном отборе, соответствующем обучении и адекватном поощрении бизнес-лидерами могут стать очень многие.

Но, совершенствуя лидерские качества, компании должны помнить, что сильное лидерство в сочетании со слабым менеджментом не лучше, а порой даже хуже, чем слабое лидерство и сильный менеджмент. Таким образом, основная проблема -- объединить сильное лидерство и сильный менеджмент и использовать достоинства каждого механизма для компенсации недостатков другого. Конечно же, не любой человек способен быть одновременно хорошим лидером и хорошим менеджером: кто-то становится прекрасным менеджером, но не может быть столь же сильным лидером, у кого-то -- отличные лидерские качества, но по тем или иным причинам ему не дано стать сильным менеджером. Дальновидные компании ценят людей обоих типов и всеми силами стараются заполучить в свою команду и тех и других.

Но едва речь заходит о подготовке руководителей высшего звена, компании отказываются (и совершенно справедливо) от расхожего мнения, что человек не может быть одновременно управленцем и лидером. Осознавая принципиальную разницу между лидерством и менеджментом, они пытаются воспитать лидера-менеджера (табл. 1.1) [2].

Менеджмент -- это умение справляться со сложностями. Методы и процедуры менеджмента сформировались в результате появления крупных компаний, одного из самых значительных достижений XX века. Без хорошего управления сложную производственную структуру ждет неминуемый хаос, несущий угрозу самому ее существованию.

Лидерство связано с переменами. Мир бизнеса становится все более конкурентным и изменчивым, и именно поэтому роль лидерства сейчас особенно велика. Быстрое развитие технологий, усиление международной конкуренции, дерегуляция, избыток мощностей в капиталоемких отраслях, нестабильность нефтяных картелей, наличие на рынке множества бросовых облигаций и изменения демографической структуры рынка труда -- вот далеко не полный перечень факторов, обусловливающих изменчивость современного бизнеса. Результат вполне закономерен: если ты работаешь как вчера и даже на 5% лучше, чем вчера, это уже не является гарантией успеха. Для выживания и успешной конкуренции в этом новом мире необходимы перемены. А чем больше перемен, тем выше потребность в лидерстве.

Возьмем простую аналогию из военной сферы. В мирное время армия вполне может существовать при наличии на всех уровнях хороших администраторов и управленцев и сильных лидеров на самом верху. В военное время армии необходимы лидеры на всех уровнях. До сих пор никто не знает, как заставить людей идти в бой, кто-то должен вести их за собой.

Для выполнения разных функций -- управления проблемами и управления переменами -- требуются разные системы действий. И в той и в другой системе необходимо решить, что делать, создать структуру, которая будет осуществлять задуманное, и, наконец, попытаться заставить людей делать свою работу. Но выполняются эти задачи в каждой системе по-своему.

Решение проблем компании начинают с планирования и составления бюджета: они ставят цели (обычно на ближайший месяц или ближайший год), разрабатывают последовательность шагов для достижения этих целей, а затем выделяют ресурсы для выполнения планов. Перемены в компании осуществляются совсем по-другому -- все начинается с выработки направления: первым делом формируется видение будущего (часто очень отдаленного) и разрабатываются стратегии осуществления изменений, необходимых для реализации этого видения.

Менеджмент достигает своих целей, организуя процесс и подбирая кадры: создаются оргструктура и рабочие места для выполнения запланированной работы; подбираются квалифицированные исполнители; их вводят в курс дела и делегируют им ответственность за выполнение той или иной части плана. Лидеры действуют иначе: их цель -- мотивировать и ориентировать людей.

И последнее. Как отмечает Джон Коттер [10] менеджеры обеспечивают выполнение плана, осуществляя контроль и решая возникающие проблемы. Они сопоставляют результаты деятельности с пунктами плана, выявляют отклонения и разрабатывают новые планы. В распоряжении менеджеров есть формальные и неформальные средства: доклады, встречи и т. п. Лидеры должны вдохновлять людей действовать во имя достижения поставленной цели, и, несмотря на возможные препятствия, обеспечивать движение в нужном направлении. Лидеры воздействуют на основополагающие сущности, которым часто не уделяется должного внимания, то есть потребности, ценности, эмоции.

1.1 Природа и определение лидерства в современном менеджменте

Руководитель достигает блестящих успехов, но далеко не всегда ведет за собой народ. Он талантливо покупает рабочую силу, в то время как лидер вдохновляет на подвиги одним только словом.

Феномен лидерства встречается на любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть коллективная деятельность и организация. Любая совместная деятельность нуждается в упорядочении поведения индивидов, в выработке общих целей и определении путей и способов их достижения. Важность феномена лидерства осознавалась уже в глубокой древности. Внимание многих поколений политических мыслителей прошлого было приковано к личности великих правителей. Проблема «идеального правителя» занимала одно из центральных мест в истории политической мысли, начиная с эпохи античности и вплоть до конца ХIХ века. Яркими представителями героической концепции истории, рассматривающими историю как результат деятельности выдающихся личностей, являлись Т.Карлейль и Р.Эмерсон. Глубокое влияние на современные теории лидерства оказали теории Ф.Ницше, З.Фрейда, Г.Тарда, Г.Лебона.

До недавнего времени даже в сфере рабочих, деловых и бизнес отношений под лидерством мы подразумевали некий потенциал человека, набор его личностных качеств. Критерием их наличия было, например, то, что окружающие слушали такого лидера, разделяли его идеи, «заряжались» от его присутствия. Английское слово leadership на русский язык можно переводить и как «лидерство», и как «руководство». Лидерство здесь - это направление и побуждение других действовать с максимальной самоотдачей для решения какого-то круга задач.

Вопрос определения феномена лидерства до сих пор является открытым. Эта тема актуальна и по сей день, так как лидерство лежит в основе межличностных взаимоотношений людей. Этот термин уже пытались обосновать и с точки зрения социально - психологических и с точки зрения политических аспектов, но до сих пор однозначного понимания лидерства нет.

Так, необходимо выделить следующие определения понятия лидерства и лидера:

1.Лидерство - социальные отношения доминирования и подчинения в группе, организации, обществе, основанные на способности лидеров принимать решения и оказывать влияние.

2.Б.Д. Парыгин [4] трактует лидерство как один из процессов организации и управления малой социальной группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом. Он считает, что феномен лидерства возникает в результате одновременного взаимодействия двух факторов: объективного и субъективного.

3. С.А. Багрецов [13] определил лидера как члена группы, за которым все остальные члены признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие интерес всей группы и определяющие направленность ее деятельности.

4. Н.С. Жеребова [3,с.43-55. ] отмечает, что лидер - это такой член группы, который выдвигается в результате взаимодействия ее членов или организует их вокруг себя при соответствии его норм и ценностных ориентаций с групповыми и способствует организации и управлению этой группой при достижении групповых целей.

5.Лидерство -- это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), который наделен определенной властью .

Быть менеджером не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства.

Согласно концепции «черт» -- лидер обладает определенными свойствами, чертами, благодаря которым он выдвигается в лидеры. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер).[5]

В зависимости от стиля руководства выделяют стили лидерства. Стиль лидерства - типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левином выделены три стиля лидерства: авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т. п.), демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т. п.) и анархичный (отказ от управления, устранение от руководства и т. п.). При осуществлении управленческой деятельности необходимо опираться на тот или иной стиль лидерства (руководства). При этом оптимальный стиль лидерства - создания образа будет определяться организационной культурой самой команды и организации, к которой она принадлежит. Оптимальный же стиль лидерства-руководства будет определяться в каждый конкретный момент, в зависимости от того, с какой задачей сталкивается сотрудник, есть ли у него опыт, знания и навыки для ее решения, а также тем, настроен ли он приступить к реализации этой задачи, и уверен ли в своих силах. С развитием команды и изменением характера решаемых задач стиль лидерства, чтобы оставаться оптимальным, должен меняться.

В соответствии с учением М.Вебера [1,С. 638--643] о способах легитимации власти лидеров подразделяют на:

- традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае;

- рационально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем;

- харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, и др.);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического.

Таким образом, проблемы лидерства являются ключевыми для эффективности организации. С одной стороны, лидерство - это приписывание определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или воздействует на других; с другой - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

1.2 Понятие менеджера

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины “менеджмент” и “менеджер”, быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как “управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”. Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин “управление” имеет более широкий смысл. Вообще, “управление” - это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер. Термин “менеджмент” произошел от английского management - управление. Менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит: · изучение рынка (спроса, потребления, маркетинг, прогнозирование); · производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью; · управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

1.3 Лидер, лидерство: лидером рождаются или становятся?

Лидерство -- один из древнейших феноменов, психологию которого хотели бы познать люди. Ведь именно лидерство чаще всего связано с ключевыми фигурами на шахматной доске жизни. И именно от этих фигур, в первую очередь, зависит исход любой партии, поскольку они являются центрами всей системы. Желание стать лидерами и самим управлять системой есть у многих, ведь, становясь лидером, у нас открывается значительно больше возможностей и перспектив, мы получаем доступ к большему числу ресурсов и бонусов. Становясь лидером, мы делаем определённые инвестиции: сначала мы работаем на имидж лидера, а затем имидж лидера работает на нас.

Вот один из вопросов, который задавали себе многие исследователи: «Лидерами рождаются или становятся, и есть ли эффективные способы развития лидерского потенциала?» Большое количество исторических примеров показывает, что многие известные лидеры слепили себя своими собственными руками. Значит, лидерский потенциал можно формировать и развивать. Но с чего начать? В первую очередь, необходимо понять из чего состоит лидерство -- из каких винтиков и шестерёнок.

Самая большая проблема, с которой столкнулись исследователи, изучающие лидерство, -- это выбор подходов и язык описания лидерского феномена. В своей жизни и в истории мы можем встретить лидеров, которые очень сильно отличаются друг от друга, но в то же время в них определённо есть общие черты. Но именно это общее кажется чем-то неуловимым и постоянно ускользает. И даже в случае нахождения определённых закономерностей трудно найти инструменты, позволяющие эти закономерности измерить, описать, а затем сформулировать в виде простых, чётких рекомендаций и инструкций, которые могли бы помочь развить в себе лидерский потенциал.

Один из способов такого описания -- это так называемый качественный подход или описание качеств, которыми должен обладать лидер. По данным ряда исследователей, было определено около 70 качеств, так или иначе соответствующих критериям лидерства. Но эти данные зачастую между собой не согласованны, да и развитие в себе такого числа качеств -- задача практически невозможная. И в наше время нужно определить, какие качества стоит развить в себе в первую очередь, чтобы по закону Парето, приложив к их развитию 20% усилий, получить 80% результата. Мы сформировали ряд критериев, которым должны соответствовать эти качества. Во-первых, качество лидера должно быть разделяемо большим числом исследователей, то есть быть достаточно референтным. Во-вторых, качество должно быть ключевым или хотя бы значимым. Без этого качества не мог бы обойтись ни один из общепризнанных лидеров прошлого и современности. Ну и, наконец, в-третьих, качество должно иметь оформленную внутреннюю структуру, чтобы была возможность указать способы его развития, разложив на составные части. Таким образом, исходя из этих критериев, выделилось 12 основных лидерских качеств. Для удобства работы с лидерскими качествами они были разделены на три группы: системные навыки, коммуникативные навыки и внутренние качества [14] (табл. 3). Джон Адаир стал первым из тех, кто показал, что лидерство - это не врожденное свойство, а навык, которому можно обучить, который можно передать от одного человека другому.

Свою знаменитую модель лидерства «трех кругов» ( рис.1) Адаир разработал еще в Королевской военной академии в 1970х. В этой работе мастер опирался на учение таких всемирно известных психологов, говоривших о потребностях и мотивации человека, как Маслоу, Херцберг и Файоль. Он с успехом применил их методы к тому, как работают организации и их сотрудники.

Работы Адаира показывают, как меняются идеи в области менеджмента, как со временем они становятся более сложными, как они основываются на более ранних разработках.

«Лидерство и менеджмент - это не одно и то же», - утверждает Адаир. Не все лидеры являются хорошими менеджерами, но лучшие лидеры обладают навыками, которые необходимы для того, чтобы быть хорошим менеджером. Один набор навыков не обязательно предполагает наличие другого.

Адаир говорит о лидерстве в прямом, первоначальном смысле этого слова, подчеркивая, что это способность выбирать направление - то, что было необходимо лидерам с начала времен, когда они вели свои племена к более плодородным землям. Управление - более позднее понятие, которое возникло в XIX веке, когда инженеры, управляющие машинами, стали предпринимателями. В лидерстве не обязательно присутствуют важные элементы управления - например, администрирование. С другой стороны, лидерство содержит то, что не обязательно есть в управлении, - оно вдохновляет окружающих с помощью приверженности и энтузиазма самого лидера. Чтобы разработать свою модель лидерства, основанного на действиях, Адаир наблюдал за тем, что делают эффективные лидеры с целью получить поддержку и приверженность последователей. Его модель важна по двум причинам: она проста в понимании и применении, и это первая из моделей, которая смотрит на эффективное лидерство с точки зрения тех людей, кем такие лидеры управляют.

Джон Адаир обнаружил, что эффективные лидеры обращают внимание на три области: на потребности, связанные с задачей, самой командой и отдельными членами команды. В любой момент времени тому или иному кругу может уделяться большее внимание, все три пересекаются, но не зависят друг от друга, и поэтому лидер должен следить за всеми сразу .

Чтобы команда работала эффективно, нужна постановка четких целей и задач, хорошая организация и управление процессом. Команде необходима коммуникация, совместная работа как внутри одной команды, так и между другими командами. Потребности каждого человека разнятся, однако эффективный лидер уделяет им внимание и заботится о том, как ведет себя и что чувствует каждый человек.[12.1]

Адаир, выделяя основные функции лидерства, считает, что они жизненно важны для того, чтобы основанная на действии модель активно работала. Вот эти функции:

· планирование - поиск информации, постановка задач и целей;

· инициирование - постановка задачи и распределение обязанностей, установка стандартов;

· контроль - поддержка стандартов, гарантирование прогресса, постоянное принятие решений;

· поддержка - вклад в работу окружающих людей, поощрение, командный дух, уравновешивание, поддержка высокого морального духа;

· информирование - прояснение планов и задач, обновление, получение обратной связи и ее интерпретирование;

· оценка - осуществимость идей, результативность.

Следовательно, модель лидерства, основанного на действии, не существует сама по себе. Она должна быть частью интегрированного подхода к управлению, а применять эти принципы на практике следует через обучение.

Адаир предлагает лидерам пользоваться «правилом 50 : 50», то есть основывать свои действия на том, что 50% мотивации - это самомотивация, а еще 50% «мотиваторов» поступает от внешних факторов, в том числе и в результате лидерства. Это утверждение противоречит мнению большинства специалистов по мотивации, которые утверждают, что большая часть мотивации находится внутри человека. Адаир также уверен, что 50% успеха создания команды зависит от команды, и еще 50% - от лидера.



2. От руководителя до лидера: шаги по ставновлению руководителя как лидера

Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом - значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

2.1 Принципы «выращивания» лидеров Джона Адаира

Сотрудничество Адаира с международной компанией ICI и всех тех других компаниях, которые доверили ему свое будущее, помогло ему сформулировать то, что помогает организациям вырастить лидеров. Это семь принципов, которые сам Адаир называет всего лишь «здравым смыслом». «Все дело в том, - сетует он, - что в организациях редко руководствуются здравым смыслом».

Принцип №1. Создайте стратегию воспитания лидеров

Оптимальное количество подчиненных у лидера должно быть от пяти до девяти. Если сотрудников будет больше, у лидера может просто не хватить времени для индивидуальной работы с каждым.

Зачем высшему руководству необходима такая стратегия? По той простой причине, что в настоящее время человеческий фактор становится в бизнесе все более и более значимым. И именно менеджеры-лидеры демонстрируют наибольшую эффективность в своей работе. Лидерство существует на разных уровнях. Уровень командный, когда лидер отвечает за 10-15 человек. Операционный лидер в ответе за значительную часть бизнеса, например, подразделение или департамент. Каждому операционному лидеру подчиняются несколько командных. Стратегический лидер - часто это генеральный директор компании - управляет всей командой. Для успеха организации важно, чтобы хорошие лидеры были на всех трех уровнях. Они должны совместно работать как лидерская команда. К сожалению, большинство организаций игнорирует лидеров командного уровня, все усилия вкладывая в более высокий уровень менеджмента, в то время как лидеры команд ближе к клиентам компании, и поэтому имеют для нее огромное значение.

Принцип №2. Выбор

Сегодня никто не считает, что лидерами рождаются. Мы точно знаем, что человека можно научить быть лидером. Однако люди действительно различаются по тому, какой лидерский потенциал в них заложен. И поскольку воспитывать лидеров сложно, компаниям следует назначать на соответствующие должности тех людей, которые обладают этим потенциалом. Существует множество проверенных методов оценки лидерского потенциала тех, кого вы поставите лидером команды, кто затем может быть продвинут на более высокий уровень. Большинство организаций смогут сделать это, осознав разницу между понятиями «лидерство» и «управление».

Адаир рекомендует использовать групповые методы отбора, сетуя на то, что очень небольшое количество организаций применяют специальные тесты на лидерство при отборе персонала. Существует достаточно большой набор ситуационно-поведенческих тестов, которые помогают успешно решить задачу отбора кандидатов с наибольшим лидерским потенциалом.

Принцип №3. Обучение лидерству

Обучение лидерству - это часть стратегии организации. Для успеха этой деятельности необходимо определить задачи обучения и расставить приоритеты. Каждой организации важно, чтобы разработанные программы были эффективны, чтобы они окупали затраченные время и деньги. Адаир считает, что с моральной точки зрения неверно назначать человека на лидерскую роль, предварительно не обучая его, - это не пойдет на пользу ни ему, ни тем, кто будет с ним работать. «Мы же не поручаем отвезти наших детей в школу водителю автобуса, который не умеет его водить», - спрашивает Адаир. До сих пор довольно распространена ситуация, когда на руководящую должность человек назначается благодаря своим заслугам, прежде всего, в профессиональной сфере. Возможно, это и неплохо, успешные сотрудники должны получать вознаграждение за свою работу. Проблема возникает в том случае, если руководящую должность занимает человек без выраженного лидерского потенциала, без приобретенных лидерских навыков. В результате эффективность работы возглавляемого им подразделения снижается.

Если руководителя заботит вопрос лидерства, то и вся организация не останется к нему безучастной. Поэтому перспективные сотрудники должны проходить обучение лидерству заранее еще до назначения на руководящую должность. По мнению Д. Адаира, неважно, разрабатывает организация программу обучения сама или поручает это внешнему провайдеру - самое главное здесь, чтобы она соответствовала стратегии и целям организации.

Принцип №4. Развитие карьеры Люди развивают в себе лидерские качества на практике. Организации могут способствовать развитию лидеров тем, что поручают людям правильную работу в правильное время. Для этого можно, например, два-три раза в год встречаться с потенциальным лидером, чтобы, поговорив с ним, наметить две-три возможности карьерного роста этих людей. Человек в свою очередь должен объяснить, чем бы он хотел заниматься. Совместив требования организации с желаниями человека, вы получите взаимовыгодное решение.

Принцип №5. Линейные менеджеры развивают лидерство

Любой лидер - это учитель, он должен учить своих подчиненных, в том числе и лидерству. На встречах с глазу на глаз - формальных и неформальных - линейные менеджеры должны делиться с подчиненными своими знаниями о лидерстве. Такая система наставничества является обязательным условием взаимного уважения и доверия, которые необходимы для обучения лидерству.

Принцип №6. Культура

Организации необходима культура, которая воспитывает лидеров. Если компания избирает этот путь, ее руководство должно понимать, что прежде всего необходимо пересмотреть культуру и изменить то, что необходимо. Если организация подойдет к данному вопросу с нужной позиции, то у нее в руках окажется 50% успеха. Остальные 50% держит в своих руках сам человек. Он может читать книги, размышлять о своем опыте, и таким образом развивать в себе лидерство.

Адаир выделяет следующие условия для создания в организации климата, способствующего развитию лидерства:

децентрализация; терпимость к ошибкам, нацеленность на будущее, совместная работа, равные возможности.

За климат в организации в первую очередь отвечает высшее руководство. Именно оно должно способствовать развитию в компании лидерства, которое и будет способствовать высокой конкурентоспособности фирмы в условиях рыночной экономики. Лучшим девизом для организации, вставшей на путь развития лидерства, Адаир считает девиз, который в 1948 году взял себе Лицензированный институт менеджмента Великобритании - Ducere est Servire: Быть лидером - значит служить.

Принцип №7. Генеральный директор

В книге «Эффективное стратегическое лидерство», вышедшей в 2003 году, Адаир [12.2] определил семь основных функций стратегического лидера. Одна из них - отбирать и развивать лидеров для настоящего и будущего. Другими словами, проблема воспитания лидеров - это проблема генерального директора организации. Если руководитель сам предан идее лидерства и подает соответствующий пример, то такая ситуация в организации лучше всего способствует успешному развитию лидерства. В этом ему должны помогать специалисты по управлению персоналом и специалисты по обучению. Но если сам генеральный директор не занимается этим, то ситуация не сдвинется с мертвой точки.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой - спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. [16]

2.2 Характеристики эффективного лидерства

Современные руководители часто карикатурно характеризуются как "терпимые" и "одержимые работой", но, тем не менее, они обладают решительностью, хладнокровием и результативным мышлением. Это подразумевает создание условий, в которых подчиненные могут выделиться. Помимо уверенности в себе и собственной компетентности, лидер должен обладать целым рядом необходимых качеств. Это не врожденные квазимистические свойства, которыми человек либо обладает, либо не обладает - это конкретные способности, которые можно и следует в себе развивать. Настоящий лидер должен быть:

· Заботливым - демонстрировать способность учесть интересы, сомнения и успехи других людей.

· Приспособленным к неопределенным ситуациям

· Настойчивым (уметь сосредоточиться на цели)

· Общительным - уметь внимательно слушать, проводить встречи, презентации, вести переговоры и выступать на публике.

· Разбирающимся в политике компании - осознавать свое место в организационной структуре власти, выслушивать особенно внимательно сомнения наиболее влиятельных групп и знать, куда можно обратиться за поддержкой.

· Человек с чувством юмора - уметь разрядить обстановку.

· Уравновешенным - для умелого управления среди суматохи.

· Осознающим себя настолько, чтобы понимать, как примеры его поведения влияют на остальных.

· Сосредоточенным на будущем - понимать, как данный вопрос вписывается общую политику организации, и ориентироваться на долговременные приоритеты даже при выполнении небольших задач.

Создайте команду и адаптируйтесь к ее потребностям.

Команда - это отношения в компании, основанные на доверии, которое позволяет лидеру удержать внимание союзников. Вы можете создать команду, которая позволит сотрудникам чувствовать себя защищенными и работать в полную силу:

· Относитесь к людям с одинаковым вниманием и уважением, независимо от их положения на служебной лестнице.

· Относитесь с уважением к идеям каждого.

· Будьте всегда внимательны, добры и вежливы. Никогда не унижайте.

· Будьте честны. Признайтесь, если допустили ошибку .

Ваши сотрудники имеют разные возможности, потребности, потенциал. Будьте гибки: старайтесь с каждым человеком обходиться так, чтобы это соответствовало именно его интересам и потребностям.

Отмечайте успех и информируйте о нем союзников.

· Сообщайте о каждой вехе своего пути своим союзникам, начальству и коллегам.

· Награждайте сотрудников и сообщайте об этих наградах в компании.

· Сообщайте о возможных трудностях и давайте рекомендации по их преодолению.

Оценивайте конфликт в момент его зарождения и своевременно реагируйте.

Конечно, между членами команды могут сложиться теплые отношения, но это необязательно. Скорее, нормой является некоторый уровень конфликта и к этому следует быть готовым.

Есть несколько факторов, помогающих уладить конфликт. Но сначала нужно определить конструктивным или деструктивным является конфликт.

Деструктивный конфликт подрывает доверие, необходимое в нормальной работе. Он включает в себя личные выпады - прямо или через сплетни, попытку сделать из человека "козла отпущения", беспочвенные ссоры, касающиеся каких-то факторов вне работы компании. Признайте проблему и постарайтесь уладить конфликт, используя метод убеждения, или используя власть и связи.

Конструктивный конфликт - это совершенно другое дело. Это результат сложных адаптивных проблем. Часто члены вашей команды неохотно говорят о причинах своего недовольства. Ваша задача как лидера убедить их, что нет необходимости размахивать кулаками, предлагая полезный совет. Выясните в чем дело и вынесите эти вопросы на открытое обсуждение.

Конструктивный конфликт может быть опасен, если напряжение достигло такого уровня, когда оно мешает людям работать. Лидер должен балансировать на определенном уровне конфликта, при необходимости меняя обстоятельства и роли людей, чтобы не позволять конфликтной ситуации зайти слишком далеко.

Личная сторона лидерства.

Принципиально лидер занимается ключевыми вопросами и перспективами, но это также имеет личную сторону. Пренебрегая ею, вы рискуете выстроить на своем пути много преград.

· Регулярно говорите о ваших сомнениях, касающихся работы с человеком, которому вы доверяете (наставником, с супругой или близким другом или подругой).

· Если у вас нет наставника, исправьте это просчет. У вас должен быть влиятельный ментор, совету которого вы могли бы довериться без колебаний.

· Найдите себе убежище, в котором вы время от времени могли бы отдохнуть и взглянуть на свою работу со стороны.

· Воспользуйтесь возможность посещать профессиональные семинары, которые помогут вам усовершенствовать свои качества лидера.

· Помните: Передавать свои полномочия другому - не значит проявлять слабость. Это поможет вам сохранить свой потенциал лидера, увеличит потенциал вашего персонала, и не даст вам "перегореть".

2.3 Российский и зарубежный опыты лидерства

Возьми себе в образец героя древних времен, наблюдай его, иди за ним вслед, поравняйся, обгони - слава тебе! Суворов А.В.

Необычайная эффективность, неисчерпаемый оптимизм и способность быстро учиться на полученном опыте позволили Александру Суворову стать великим русским полководцем, не потерпевшим ни одного поражения за 40 лет военной карьеры. И по части управления и развития подчиненных современному менеджеру есть чему учиться у легендарного военачальника.[11]

Главным принципом в управлении для Суворова был принцип глазомера. Под ним военачальник подразумевал адекватную оценку ситуации. Полководец не жалел ни времени, ни сил для развития у подчиненных навыков глазомера. А после любого мало-мальски значимого события Суворов проводил разбор полетов, на котором: 1) все получали по заслугам; 2) учились на опыте.

Суворов отличался сценарным мышлением и рисовал в воображении будущие события в нескольких вариантах, затем детализировал их, останавливался на одном, еще более детально его продумывал, а затем быстро воплощал в жизнь. Решительность - еще один ключевой принцип гениального полководца.

"Одна минута решает исход баталии, - говорил он, - один час - успех кампании, один день - судьбы Империй".

Принцип "каждый солдат должен знать свой маневр" у Суворова означал понимание военным не только своей задачи, но и роты, батальона и цели всей кампании. Он всегда стремился сделать смысл выполняемых действий понятным каждому солдату и требовал этого от своих офицеров.

Принцип завершенности также способствовал эффективности полководца. "Тот не сделал ничего, кто не закончил дела полностью", - повторял Суворов, ссылаясь на Юлия Цезаря, которого считал своим учителем. Он всегда старался полностью уничтожать силы противника и развивать успех.

Система обучения и развития подчиненных

Помимо собственной системы управления у Суворова была своя многоуровневая система обучения подчиненных. Наряду с профессиональной подготовкой полководец формировал и поддерживал в войсках высокий моральный дух.

В те времена, когда к солдату относились как к неодушевленному предмету, он с гордостью называл себя солдатом и говорил о том, что солдат для отечества превыше всего.(рис. 3)

Все разговоры Суворова сводились к победе и инструкциям, что и как делать после разгрома врага. Такие слова, как поражение и отступление, вообще отсутствовали в его словаре.

Местному всегда виднее.

Несмотря на то, что большинство решений Суворов принимал сам, он всегда, когда позволяла ситуация, интересовался мнением своих подчиненных, вовлекая их в процесс обсуждения. Кроме того, он всегда поощрял инициативу и любил повторять:

"Если я сказал - налево, а ты видишь направо, меня не слушать! Местному всегда виднее".[7, с. 51].

При обнаружении бунтовщиков Суворов категорически запрещал спрашивать разрешения старших, а наносить удар немедленно, чтобы неприятелю нигде и никогда не было покоя.

В ходе Польской кампании один из офицеров, возглавлявших разведгруппу, ошибся с численностью поляков и напал на них, в результате чего его группа была разбита. Суворов не только не наказал его, а наоборот, похвалил при всех: "Где бы ни увидел врага, всегда атакуй! Пусть боятся".

По части похвалы и высказывания признания подчиненным Суворову не было равных. Он умел делать это искренне и воодушевленно.

Суворов всячески развивал и поддерживал дух здорового соревнования как между подразделениями, так и среди отдельных солдат и офицеров. А чтобы повысить честолюбие своих солдат, он вводил целую систему статусных отличий.

Управление на всех уровнях

По мнению Суворова, обязанность каждого руководителя заключается в том, чтобы постоянно взаимодействовать со всеми уровнями служебной иерархии. Будучи главнокомандующим, он воздействовал напрямую на все уровни ниже: генеральские, офицерские, унтер-офицерские и непосредственно на солдата.

Этот принцип управления Суворов иллюстрировал метафорой "панцирной чешуи благой брони Духа сердячнаго".Подробнее этот принцип можно рассмотреть в виде рисунка. (рис. 3)

Законы лидерства от Суворова

· Деятельность есть величайшее из всех достоинств.

· Побеждает тот, кто меньше себя жалеет.

· Ученье свет, а неученье - тьма. Необходимо непрерывное образование себя с помощью чтения.

· Ближайшая к действию цель лучше дальней.

· Время драгоценнее всего. Стоянием города не берут.

· Смотри на дело в целом.

Как-то американский бизнесмен Джон Титс сказал, что «менеджмент -- это способность видеть компанию не такой, какая она есть, а такой, какой она может стать». Именно этой способностью в полной мере был наделен легендарный топ-менеджер General Electric Джек Уэлч. Судите сами: за два десятилетия его правления, с 1981 по 2001 гг., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз -- с 14 до почти 400 миллиардов долларов! General Electric по прибыльности стала второй в мире.[9]

Молодой Уэлч мечтал зарабатывать 30 тысяч долларов в год. Устроившись в 1960 году на отделение пластмасс в находящуюся рядом с домом компанию General Electric, он получал в три раза меньше, но мечту свою не оставлял.

Уэлч всячески выступал против бюрократии и при этом великолепно работал. В своем отделении пластмасс он достиг огромных успехов и в июне 68-го занял пост главного менеджера 23-миллионного пластикового бизнеса фирмы. Его можно было назвать передовиком производства.

Поэтому совершенно неудивительно, что в 1973 году Джек Уэлч стал руководителем всего химического и металлургического направления General Electric с оборотом в 2 млрд. долларов, штатом в 46 тыс. рабочих и 44 заводами в восьми странах, а уже в 1981-м был объявлен главным администратором и председателем корпорации. Неслыханный успех в истории менеджмента!

Газета Business Week писала, что Джек Уэлч признан «золотым стандартом, с которым можно сравнивать других администраторов».

Как известно, фирму General Electric основал в 1878 году Томас Эдисон, у которого одно время работал сам Генри Форд. В настоящее время General Electric функционирует более чем в ста государствах. К приходу Джека Уэлча компания уже была далеко не маленькой и довольно известной. Но заслуга Уэлча не в том, что он возвеличил General Electric, а в том, что он ее полностью трансформировал и преобразовал из консервативной в современную и мобильную корпорацию. С его «воцарением» началось самое интересное. Что необходимо сделать на воздушном шаре, когда он стремительно падает вниз? Это знает даже школьник: избавиться от балласта. Так новый топ-менеджер и поступил -- он начал с сокращения более чем 100 тысяч служащих.

Естественно, что в корпоративном мире Джек не вызывал симпатии, однако он понимал, что быть хорошим для всех невозможно, а работать надо.

В 1989 году начинает действовать концепция под названием «Разминка» (Work-Out), ее целью стало создание атмосферы доверия,превращение General Electric в «компанию, свободную от барьеров».

Для воплощения в жизнь этого проекта Джек пригласил двадцать профессоров и консультантов. Проводили неформальные встречи сотрудников, создавали группы для решения возникающих проблем, шло обучение. Начали исчезать грани между маркетологами, инженерами и производителями. «Будут стерты, -- говорит Уэлч, -- и внешние границы, например, между компанией и ее главными поставщиками, которые вместе с нами станут частью единого процесса, чья цель -- благо клиента».

В 1995 году Джек Уэлч начал борьбу за качество продукции, для чего разработал программу Six Sigma («шесть знаков», или «шесть букв»).«Мы против старой системы контроля качества, поскольку она не учитывает человеческий фактор. Теперь это работа менеджера, руководителя, каждого сотрудника, качество -- дело каждого», -- безоговорочно утверждает Уэлч. И это возымело действие -- доходы компании выросли с 27,24 до 79,18 млрд. долларов!

Много времени Уэлч тратит на налаживание контактов с людьми, выясняя их чаяния и нужды. Соль администрирования в том и заключается, чтобы печься не о своей карьере, а о карьере людей, находящихся в твоем подчинении. Только тогда тебя можно назвать поистине великим менеджером. Джек определил также критерий успеха в работе -- доля своей продукции на рынке. Поэтому помимо производства компания занялась обслуживанием, финансами и информацией, укладывая в долевой пирог не одно только качественное производство, но и высокий уровень сервиса. Это позволяет как получать жирный кусок на рынке, так и быть первым.

Говорят, Джек управлял огромной корпорацией, как маленькой лавкой. Многие успешные руководители считают, что в этом и есть искусство хорошего управления - руководить большим, как малым.

Формулы успеха Джека Уэлча:

n Не бойтесь разрушать традиции, которые мешают двигаться вперед

n Разбюрократизируйте систему управления

n Освобождайтесь от лишнего, в том числе от тех звеньев производства, которые требуют дополнительных расходов и тем самым съедают прибыль.

n Распрощайтесь с неэффективными работниками, а перспективным помогайте продвигаться по карьерной лестнице.

n Предоставьте руководителям подразделений больше инициативы.

n Создайте дружескую и доверительную атмосферу в компании.

n Будьте открыты новым идеям.

n Делайте все возможное, чтобы потребитель был доволен, боритесь за качество предоставляемых товаров или услуг.

n Продавайте не только продукт, но и решения.

n Возьмите за правило проводить обучение во всей организации.

n Формируйте кадровый резерв.

Как выглядит современный менеджер -лидер?

Современные теоретики в области менеджмента однозначно высказывают точку зрения, согласно которой успешным руководитель будет только в том случае, если он является лидером. Причем лидерство и руководство взаимно дополняются одно другого, а не пересекаются. Лидерство -- это качество личности, которая влияет на поведение людей с помощью своего влияния. Руководство -- это должностное полномочие, когда влияние на подчиненных оказывается с помощью формальной власти.

Согласно Питеру Друкеру, [6,с.40,с.256]отвечая на вызовы новой экономики, менеджер 21-го века должен освоить две новые функции.

· Систематический и хорошо организованный метод сбора информации о месте бизнеса фирмы в общей экономической среде, на ее целевом рынке и среди ее конкурентного окружения.

· Интеграция воедино ранее отдельных процедур - анализ создаваемой ценности, анализ процессов, управление качеством и ценообразованием.

Задача менеджера по отношению к людям - быть лидером. Цель менеджера - сделать продуктивными специфические знания и сильные стороны каждого человека.

По мнению Джека Уэлча , легендарного бывшего руководителя GE, реалии современного бизнеса таковы, что исполнительный директор должен и обладать энергией сам, и быть способным заряжать ею других. Эта работа не для слабохарактерных. «В наше время исполнительный директор знает, что назначение на должность -- лишь начало карьеры, что главные битвы еще впереди. Нельзя приходить на работу и сидеть сиднем в своем кабинете. Нельзя думать лишь о политике. Ты должен быть в действии постоянно, день за днем. И ты должен уметь заряжать своей энергией других». Он не любил слово "менеджер". Он считал, что все сотрудники компании должны быть лидерами.

Джек Уэлч дает революционное определение нового типа менеджера для XXI столетия: они «забывают о своем эго, растворяют свою индивидуальность в команде и работают на благо компании».

Под лидерством Уэлча топ-менеджеры имели достаточно свободы [17], чтобы выращивать свои GE бизнес-единицы в предпринимательском стиле, а сотрудники наделены широкими полномочиями. Твердо настроенный развить и использовать скрытые резервы коллективной мощи сотрудников GE, Джек Уэлч определил по-новому отношения между начальником и подчиненным. Он писал: "Каждый человек - это фонтан творчества и инноваций, и мы боремся за то, чтобы все наши люди приняли непривычную для многих истину, что часто лучший способ управлять людьми - это уйти с их дороги. Только путем высвобождения энергии и огня наших сотрудников мы можем достичь решительного и постоянного улучшения продуктивности, которое даст нам свободу конкурировать и побеждать в любом бизнесе в любой точке земного шара."