Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в условиях антикризисного управления

1.1 Сущность и содержание антикризисного управления

1.2 Понятие и особенности кризисов на предприятии

1.3 Особенности управления персоналом в условиях антикризисного управления

Глава 2. Обоснование необходимости разработки программы развития системы управления персоналом

2.1 Организационно-экономическая характеристика отдела маркетинга

2.2 Анализ обеспечение предприятия трудовыми ресурсами

2.3 Анализ производительности труда

Глава 3. Содержание программы развития системы антикризисного управления

3.1 Расчет затрат на разработку механизмов развития системы антикризисного управления

3.2 Улучшение качества маркетинга

3.3 Предполагаемая эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Библиогафия

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Все преуспевающие фирмы перспективы своего развития связывают с особой зоной внимания к кадровому менеджменту. Причина внимания к управлению персоналом - условия жесткой конкуренции, необходимость обеспечения конкурентоспособности фирмы. Конкурентоспособность характеризуется многими составляющими, но даже единственная важнейшая составляющая конкурентоспособности фирмы - конкурентоспособность товара, напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

При переходе к рынку происходить медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным номам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.

Люди, работающие в организации, являются одной их самых важных ее составляющих. На сегодняшний день это утверждение становится аксиомой менеджмента. Однако для того, чтобы персонал компании стал одним из ее конкурентных преимуществ, руководителям разных уровней предстоит приложить немало усилий. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Особенно возрастает актуальность управления персоналом в условиях кризиса предприятия. В условиях нестабильной работы предприятия заметно снижается производительность труда, возрастает текучесть кадров и социальная напряженность. Поэтому управлению персоналом необходимо уделять пристальное внимание, так как перечисленные негативные тенденции могут значительно усугубить и без того непростое положение предприятия.

Цель данной работы - изучить особенности системы управления персоналом на примере реально существующего предприятия и предложить пути ее совершенствование в качестве одной из мер антикризисного управления.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. Рассмотреть сущность и содержание антикризисного управления;

2. Обосновать значение управления персоналом на современном предприятии;

3. Охарактеризовать особенности управления персоналом в условиях антикризисного управления;

4. Провести анализ обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и производительности труда;

5. Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Объектом практического исследования является ОАО «Электроцинк».

Предметом исследования являются сущность и меры антикризисного управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы [39, c. 76].

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.

Одной из характеристик всякого управления является его предмет.

В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией - это управление совместной деятельностью людей.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления [35, c. 405].

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются: гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы; усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Следует признать, что подготовка, формирование менеджеров в разных странах очень сближается и по существу, и по методам организации обучения, особенно в последнее десятилетие. Менеджмент как профессия, как область знаний становится поистине интернациональным. Освоение опыта управления каждой из стран, передача этого опыта - дело очень ценное и полезное. И это начинают понимать все. Ведь это позволяет не только понять, как вести бизнес за границей, но и научиться избегать ошибок в ситуациях, которые не встречались в настоящем и прошлом, но вполне возможны в будущем.

История чужого успеха или неудачи тоже бывает очень поучительна. И, конечно, научные и эмпирические обобщения, выработка общих принципов эффективного управления, типизация его различных форм и условий их применения - все это предмет серьезной работы тех, кто думает о менеджменте в научном плане, продвигает вперед управленческую мысль. Во всем этом многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории.

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности; использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться: мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.; установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности; интеграции по ценностям профессионализма; инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития; корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования.

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов [31, c. 107].

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления (см. рисунок 1.1). Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1. Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления

антикризисный управление трудовой ресурс

Рассмотрим каждый из представленных на рисунке 1.1 факторов.

Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность - это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.

Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Есть хорошее выражение «... с ним я могу пойти в разведку». Разведка - это совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций, преодолеть которые могут только люди, верные общей идее и замыслу и безоговорочно доверяющие друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом [35, c. 411-412].

1.2 Понятие и особенности кризисов на предприятии

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития [44]. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.

При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.

При кризисе важным является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет с одной стороны оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает с другой стороны специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.

Наиболее полное представление признаков кризиса дает нам Винер и Каан. С помощью 12 признаков Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризис.

1. “Кризисы: это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

2. они часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность действий;

3. они угрожают целям и ценностям;

4. их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;

5. они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;

6. они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

7. они снижают контроль над событиями и их влиянием;

8. они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;

9. имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна;

10. они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени;

11. они меняют отношения между участниками;

12. они повышают напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации” [44].

Выше перечисленных признаков вполне достаточно для того, чтобы в полной мере охарактеризовать кризис.

1.3 Особенности управления персоналом в условиях антикризисного управления

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

В этих условиях значительно возрастает роль кадровой службы. Помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:

1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.

2. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).

3. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.

4. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно, ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

5. Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус «почётного работника предприятия» и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).

6. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

7. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

8. В случае проведения реструктуризации и/или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.

9. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

10 .Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся Компании.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления [16, c. 17-19].

Охарактеризуем особенности кадровой политики в условиях кризиса.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях.

Основные черты антикризисной кадровой политики:

— единство и многоуровневость;

— реалистичность и созидательность;

— рациональность;

— духовность, нравственность, гражданственность;

— демократичность;

— законопослушность и правомочность.

Антикризисная кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей дочерние фирмы, филиалы, все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов [31, c. 208].

Рассмотрим теперь принципы построения кадровой политики в условиях кризисного состояния предприятия.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Классификация принципов кадровой политики управления персоналом приведены на рисунке 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Принципы кадровой политики управления персоналом

К группе общих (базисных) принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства. При административно-командной системе в России существовал приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров.

В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип - постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность.

Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций (ЮМ, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом организации, можно назвать принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с из модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

К частным принципам относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.

К методам управления персоналом в условиях кризиса, можно отнести следующие: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика методов управления персоналам в условиях кризиса

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1 Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2. Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4. Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5. Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

— отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

— неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

— неспособность устранить первопричину сопротивления;

— преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

— игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

— непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен, когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде [17, c. 255].

Перейдем теперь непосредственно к рассмотрению особенностей управления персонала на предприятии.

Глава 2. Обоснование необходимости разработки механизмов антикризисного управления

2.1 Организационно-экономическая характеристика отдела маркетинга

Отдел маркетинга создан в октябре 2004 года. Одновременно им обслуживаются оба направления бизнеса. В ближайшем будущем (год-полтора) планируется формирование матричной структуры управления маркетингом завода, предполагающей разделение зон ответственности параллельно как по основным маркетинговым функциям, так и по товарным направлениям. В настоящее время постоянный мониторинг конкурентов не проводится. Принят на работу Консультант по маркетингу, который пишет Положение об отделе Маркетинга и Годовой маркетинговый план. Сначала он проводит выборочный анализ конкурентов. Ранее на заводе проводились только фрагментарные маркетинговые исследования. Действующей Маркетинговой Информационной Системы пока нет.

Разработан ряд внутрифирменных документов в области маркетинга завода:

· PEST анализ завода

· SWOT анализ завода

· Годовой маркетинговый план

· Положение об отделе маркетинга

· Должностные инструкции сотрудников отдела маркетинга

· Положение о дилерской сети

· Анкета для анализа конкурентов завода

Отдел маркетинга предприятия строит свои отношения с юридическими лицами и гражданами на основе договоров, заключаемых в соответствии с целью и видами деятельности, определенными действующим законодательством и уставом предприятия.

Отдел маркетинга предприятия свободен в выборе форм и предмета хозяйственных договоров, любых форм хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат федеральным законам Российской Федерации и иным нормативным правовым актам, а также уставу предприятия.

2.2 Анализ обеспечение предприятия трудовыми ресурсами

В данном разделе анализируется численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика. Анализ структуры и численности выполнен в таблице 2.1.-2.2.

Таблица 2.1

Анализ численности работающих на ОАО «Электроцинк»

Категории работающих	Плановая численность, чел.	Фактическая численность, чел.	Отклонение, чел.
	2006	2007	2008	2006	2007	2008	2006	2007	2008
Рабочие	580	585	585	567	571	569	-13	-14	-16
Руководители	25	25	25	25	25	25	0	0	0
Специалисты	95	95	95	89	96	98	-6	1	3
Служащие	120	120	120	117	119	117	-3	-1	-3
Итого (на конец года)	820	825	825	798	811	809	-22	-14	-16

В целом наблюдается недостаток работающих практически по всем категориям, особенно значительный недобор по категории рабочие. Причем в динамике недостаток в рабочих только увеличился, что также связано с ростом потребности в данной категории персонала. По категории «руководители» фактическое наличие совпадает с плановым и в течение отчетного периода данная величина осталась без изменений и составила 25 человек.

По категории «специалисты» недобор наблюдался только в 2006 году (нехватка составила 1 человек), в 2007 и 2008 годах их численность превысила плановую на 1 и 3 человека соответственно.

По категории «служащие» недостаток работающих составил в 2006 году - 3 человека, в 2007 - 1 человек, и в 2008 - также 3 человека. В целом за период нехватка работающих составляла 22, 14 и 16 человек соответственно в 2006, 2007 и 2008 годы.

На основании данных таблицы рассчитаем структуру численности работающих.

Таблица 2.2

Структура работающих на ОАО «Электроцинк»

Категории работающих	Плановая структура, %	Фактическая структура, %	Отклонение фактической структуры от плановой, %
	2006	2007	2008	2006	2007	2008	2006	2007	2008
Рабочие	70,73	70,91	70,91	71,05	70,41	70,33	0,32	-0,50	-0,58
Руководители	3,05	3,03	3,03	3,13	3,08	3,09	0,08	0,05	0,06
Специалисты	11,59	11,52	11,52	11,15	11,84	12,11	-0,43	0,32	0,60
Служащие	14,63	14,55	14,55	14,66	14,67	14,46	0,03	0,13	-0,08
Итого (на конец года)	100	100	100	100	100	100	0	0	0

В целом фактическая структура работающих мало отличается от плановой. Отклонения, как в сторону увеличения, так и сторону уменьшения структуры составляют менее одного процента. Наибольший удельный вес приходится на категорию работающих «рабочие», в 2008 году доля данного показателя составила 70,33%. Вторая по своей величине категория «служащие» - 14,46%. Наименьшее значение составляет доля категории «руководители» - в 2008 году 3,09%, соответственно на категорию «специалисты » приходиться - 12,11%.

Также необходимо отметить, что в динамике структура претерпела незначительные изменения. Несколько снизилась доля категории «рабочие», «руководители» и «служащие» (изменение составило менее одного процента), соответственно вырос удельный вес категории «специалисты».

Наглядно структура работающих представлена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Структура работающих на ОАО «Электроцинк» за 2006-2008 гг.

Далее целесообразным является проанализировать движение рабочей силы предприятия. Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему - отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению - отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.

Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести - отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Данные анализа представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ движения рабочей силы на ОАО «Электроцинк»

за 2006-2008 гг.

Наименование показателя	2006	2007	2008	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Принято на предприятие	38	35	32	-6	84,21
Выбыло с предприятия	19	22	34	15	178,95
В том числе:
на учебу	0	0	0	0	0
в Вооруженные Силы	0	0	0	0	0
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	2	3	7	5	350
по собственному желанию	16	16	26	10	162,5
за нарушение трудовой дисциплины	1	3	1	0	100
Среднесписочная численность работающих	798	811	809	11	101,38
Коэффициент общего оборота	7,14	7,03	8,16	1,02	114,22
Коэффициент необходимого оборота	0,38	0,74	0,99	0,61	263,04
Коэффициенты оборота:
по приему	4,76	4,32	3,96	-0,81	83,07
по выбытию	2,38	2,71	4,20	1,82	176,51
Коэффициент текучести	2,13	2,34	3,34	1,21	156,66

В целом можно отметить следующее: на предприятии увеличилась текучесть кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на его функционировании. Так, если в динамике сократилось количество вновь принятых работников, зато заметно выросла величина выбывших за период.

Основная причина выбытия работников - увольнение по собственному желанию. Тот факт, что на предприятии нестабильная финансовая обстановка, отсутствие поощрения за результаты труда, не способствует росту производительность и желанию работать на предприятии. В 2008 году величина уволившихся достигла рекордного значение за период 26 человек. Для коллектива с численностью чуть более 800 человек это очень много. За счет этого коэффициент общего оборота заметно вырос за период и составил в 2008 году 8,16%. Также это повлияло на величину коэффициента текучести. В динамике он вырос с 2,13 до 3,34%. Коэффициент по приему сократился с 4,76% до 3,96%. Коэффициент по выбытию соответственно вырос с 2,38% до 4,20%.

Следующим этапом анализа является анализ производительности труда работников предприятия.

2.3 Анализ производительности труда

Достижение какого-либо результата в процессе производства может быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера эффективности труда людей получила название производительности труда, под которой понимается результативность труда или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

Показатель производительности труда является важным качественным показателем работы предприятия, его рост является одним из главных условий повышения эффективности производства, увеличения объема выпуска продукции и снижения ее себестоимости.

Основным показателем производительности труда является среднегодовая (квартальная, месячная) выработка продукции на одного работника. Используются также и такие показатели как: среднегодовая (квартальная, месячная) выработка продукции на одного рабочего, среднедневная выработка на одного работника, среднечасовая выработка на одного работника.

С производительностью труда тесно связан показатель трудоемкости продукции, который характеризует затраты рабочего времени на производство определенной потребительной стоимости или на выполнение определенной технологической операции. Мерой измерения трудоемкости продукции является рабочее время или нормативная заработная плата. Расчет показателей производительности труда произведен в таблице 2.4.

В целом, несмотря на наличие негативных тенденций, наблюдается рост производительности труда за рассматриваемый период. Так, если в 2006 году среднегодовая выработка на 1 работающего составляла 56503 руб., то в 2007 - 60564 руб., а в 2008 - 59100 руб. Аналогичная картина наблюдается и по выработке на одного рабочего. Максимальная производительность приходиться на 2007 год, что наглядно отражено на рисунке 2.2. Общее число отработанных всеми работниками чел.-дней практически за период не изменилось. Данный показатель в 2008 году составил 99,67% по отношению к уровню 2006 года.

Таблица 2.4

Анализ показателей производительности труда на ОАО «Электроцинк»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонения	Темп роста, %
				2007 к 2006	2008 к 2007	2008 к 2006
Выручка от реализации, тыс. руб.	45089	49117	47812	4028	-1305	2723	106,04
Среднесписочное число работающих, человек	798	811	809	13	-2	11	101,38
Среднесписочное число рабочих, человек	567	571	569	4	-2	2	100,35
Среднегодовая выработка на 1 работающего, руб.	56503	60564	59100	4061	-1463	2598	104,60
Среднегодовая выработка 1 рабочего, руб.	79522	86019	84028	6497	-1991	4506	105,67
Общее число отработанных всеми работниками чел.-дней	220248	218159	219239	-2089	1080	-1009	99,54
Количество дней отработанных одним работником (в днях)	276	269	271	-7	2	-5	98,19
Общее число отработанных всеми работниками чел.-часов	1669480	1658008	1664024	-11471	6016	-5456	99,67
Среднедневная выработка одного работника (в руб.)	205	225	218	20	-7	13	106,53
Среднечасовая выработка одного работника (в руб.)	27,01	29,62	28,73	2,62	-0,89	1,72	106,39
Продолжительность рабочего дня (в час.)	7,58	7,6	7,59	0,02	-0,01	0,01	100,13

Количество дней отработанных одним работников в динамике снизилось, наименьшее значение показателя наблюдается в 2007 году - 269 дней, в 2008 году произошел рост показателя до 271 дня, однако уровня 2006 года (276 дней) он так и не достиг.

Рис.2.2. Динамика среднегодовой выработки работников ОАО «Электроцинк» за 2006-2008 гг.

Максимальное значение среднедневной выработки наблюдается в 2007 году - 225 руб., что заметно выше уровня 2006 года (205 руб.), однако в 2008 году значение показателя несколько снизилось и составило 218 руб.

Наглядно динамика среднедневной выработки представлена на рисунке 2.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Динамика среднедневной выработки одного работника

Необходимо отметить, что сама величина среднедневной выработки невелика. Для нормального существования предприятия является необходимым значительное повышение данного показателя.

На основании проведенного анализа можно сделать выводы о необходимости изменения сложившегося положения на предприятии. Несмотря на то, что в целом ярко выраженного кризисного состояния или состояния банкротства не наблюдается, предприятие при наличии высококвалифицированных работников и неплохой материально-технической базы в течение рассматриваемого периода продолжает терпеть убытки. В этих условиях актуальным является изменения подходов к управлению персоналом с целью создания условий для повышения эффективности функционирования предприятия.

Глава 3. Содержание программы развития системы антикризисного управления

3.1 Расчет затрат на разработку программы

Рассчитаем затраты на проведение аттестации персонала. Для проведения данного мероприятия предполагается воспользоваться услугами компании ООО «Инфо-Плюс». Затраты будут складываться из стоимости программного обеспечения на проведение анализа результатов аттестации, стоимости разработки компетенций для отдельных категорий сотрудников, затрат времени на обработку полученных результатов.

Конечно, стоимость программного обеспечения заметно повышает стоимость аттестации, однако необходимо отметить преимущества автоматизированной обработки информации. Во-первых - значительная экономия времени. Во- вторых - легкость обработки результатов. Результаты будут выведены в виде баллов или оценки, по уровню которой можно делать не только предварительные, но и итоговые выводы.

В нашем случае при выборе средств проведения и обработки результатов аттестации целесообразным является воспользоваться услугами специалистов. Компания HRC предлагает готовую технологию проведения оценки и аттестации персонала, основанную на международном и российском опыте. Технология проведения аттестации основана на описанном выше методе «360 градусов».

Характеристики программного обеспечения следующие:

— удобная навигация;

— предоставление документов не только для просмотра, но и для редактирования;

— четкое и простое изложение;

— готовый инструментарий для проведения аттестации, позволяющий дать объективную оценку деятельности персонала.

Автоматизированная система аттестации персонала PAS обеспечивает проведение аттестации персонала в сжатые сроки и при минимальных затратах. Использующая последние разработки в области управления персоналом, программа является мощным и гибким инструментом для руководителей и HR-менеджеров компании. В содержание автоматизированной системы входит описания 50 BARS-компетенций, рекомендованных для оценки персонала.

Стоимость программного обеспечения для штата сотрудников до 1000 человек - 170 000 руб.

Затраты времени на обработку результатов ориентировочно составляют 100 часов. Обработка результатов будет проводиться сотрудниками отдел кадров. Стоимость одного чел. часа в 2008 году составила 28,73 руб.

Затраты на обработку результатов аттестации составят:

28,73*100 = 2873 руб.

Как уже упоминалось, деятельность предприятия специфична и поэтому целесообразным является организация обучения непосредственно на базе предприятия. Предполагается, что при помощи аттестации будут выявлены наиболее компетентные и опытные сотрудники, силами которых и будет осуществляться обучение на предприятии, т.е. консультанты со стороны приглашаться не будут. Ответственным исполнителем за организацию курсов назначить начальника отдела кадров. В данном случае затраты будут складываться из затрат времени, которое потребуется для организации и проведения таких курсов.