Допустим, что курсы повышения квалификации будут проводить раз в месяц. Стоимость одного чел. часа в 2008 году составила - 28,73 руб. Занятия будут проводиться для группы сотрудников в 20-25 человек. Продолжительность одного семинара - 2 часа. Планируется охватить обучением 400 человек производственного персонала. Следовательно затраты на проведение курсов обучения составят:

400*2*28,73 = 23 000 руб.

Рассчитаем теперь затраты на проведение тренингов. Как уже упоминалось, в первую очередь предполагается направить на обучение работников отдела кадров и менеджеров высшего и среднего звена.

Стоимость одного тренинга «Разработка эффективной системы мотивации сотрудников» - 3800 руб. В нашем случае в отдел кадров входит 3 человека, в том числе начальник отдела кадров.

Таким образом, стоимость обучения обойдется предприятию в:

3*3800 = 11400 руб.

Стоимость одного тренинга «Психотехнологии и системы мотивации сотрудников» - 3100 руб.

Общий состав менеджеров, как высшего, так и среднего звена составляет примерно 70 человек. В случае, когда крупное предприятие отправляет учиться своих сотрудников, в составе более 10 человек, центром обучения предоставляется скидка размером 10%. Таким образом, стоимость обучения составит:

3100*0,9*70 = 195 300 руб.

Общая сумма затрат на реализацию предложенных мероприятий составит:

Таблица 3.1

Смета затрат на реализацию проекта мероприятий

Наименование статьи затрат	Сумма, руб.
Стоимость программного обеспечения аттестации персонала	170 000
Затраты на обработку результатов аттестации	2873
Стоимость организации курсов повышения квалификации	23 000
Стоимость обучения персонала. Тренинг «Разработка эффективной системы мотивации сотрудников»	11400
Стоимость обучения персонала. Тренинг «Психотехнологии и системы мотивации сотрудников»	195 300
Итого	402573

• 3.2 Улучшение качества маркетинга
• Современные условия хозяйствования ставят новые задачи перед руководством предприятия. Особенно сложно принимать решения, когда предприятие находится в кризисной ситуации и когда эти решения касаются кадров.
• Возможно, для некоторых покажется наиболее простым решением заменить полностью персонал предприятия, и этот решительный шаг поможет качественно улучшить работу предприятия. Однако это не так, каждое предприятие, особенно производственное обладает присущими только ему особенностями, и только работники предприятия могут знать эти особенности. В этих условиях актуальным является оценка персонала предприятия с целью выявления работников, присутствие которых необходимо для нормального функционирования предприятия.
• Поэтому на первом этапе необходимо провести аттестацию персонала предприятия. При этом актуальным является доведение до персонала целей мотивации, это: изыскание дополнительных резервов с целью повышения эффективности функционирования предприятия; разработка новой системы мотивации сотрудников; анализ потребности в обучении персонала. В случае если цели проведения аттестации будут поняты неверно, в условиях нестабильности это неизбежно приведет к сокращению производительности труда, повышению социальной нестабильности и текучести кадров.
• В данных условиях также актуальным является правильный выбор средств и методов аттестации персонала.
• Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Но есть и другие варианты - например, методика «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы.
• Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Причем «360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и - что гораздо ценнее - как именно они проявляются в работе. Другой плюс «полноградусной» оценки - ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации.
• Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество «360 градусов» перед другими популярными методиками.
• Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит, в частности, кто выбирает оценщиков (сам человек или его руководитель), кто получает доступ к результатам и, в конце концов, как они скажутся на сотрудниках. Большинство западных компаний проводят «360» для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва и т. п.- словом, вся процедура построена довольно демократично. В российских компаниях такой свободы меньше.
• Основной вопрос, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудников? Ведь для программиста критерии одни, а для PR-менеджера совсем другие. Обычно для каждой должности составляют список профессиональных и личностных компетенций (например, инициативность, лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т. д.). Всего насчитывается более 200 компетенций, из них 30-40 - базовые; но выбрать нужно лишь 10-12 наиболее важных для данной должности.
• Оценить на глазок, насколько человек инициативен или дисциплинирован, сложно. Поэтому все качества нужно прописать на конкретных поведенческих примерах. Выглядеть это может следующим образом. Допустим, компания хочет оценить, как у сотрудников обстоят дела с таким качеством, как «планирование и организация бизнеса». Оценщику предложат поставить определенный балл напротив пяти-семи утверждений, описывающих ситуации, где это качество проявляется: человек «эффективно использует имеющиеся ресурсы», «определяет области риска и предпринимает действия, направленные на их минимизацию», «использует идеи, пожелания коллег при формировании плана работы», «эффективно распределяет работу, исходя из имеющихся ресурсов» и т. п.
• Баллы, естественно, ставятся не наугад, а по системе, принятой в компании. В большинстве случаев используется шкала от 1 до 5, встречаются также шкалы от 1 до 9 или от 1 до 10, но дробить их дальше не имеет смысла.
• Обработка данных, как правило, происходит с помощью методов математической статистики - вычисляются средние данные, разброс оценок; средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера. Полезно рассчитать такой показатель, как согласованность экспертов (насколько они единодушны в высказываниях о том или ином человеке). Но с получением всех этих цифр и отчетов процесс оценки не заканчивается. Завершающий этап - обязательная беседа с сотрудником, доведение до него результатов, составление индивидуального плана развития.
• Чтобы провести качественную проверку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа. Вторая проблема скорее организационная. Дело в том, что провести процедуру аттестации большого количества сотрудников с помощью бумажных бланков невозможно, потребуются серьезные усилия и временные затраты. Облегчить работу менеджерам по персоналу могут автоматизированные системы, разработанные специально для проведения оценки «360 градусов».
• Во многих международных компаниях «360 градусов» - уже привычный метод работы с персоналом, и у сотрудников не возникает вопросов, что это такое и зачем это нужно.
• Рассмотрим некоторые особенности проведения оценки методом «360 градусов». Как уже упоминалось, для получения качественной оценки персонала данным методом актуальным является правильно разработать компетенции для каждой отдельно взятой должности. Рассмотрим возможные критерии для оценки персонала предприятия.
• Как правило, компетенции для менеджера и специалиста следующие:
• — Внимание к деталям;
• — Ответственность;
• — Ориентация на результат;
• — Анализ и решение проблем;
• — Планирование и организованность;
• — Коммуникабельность;
• — Оказание влияние;
• — Самостоятельность;
• — Самоконтроль;
• — Обучаемость.
• Компетенции для рабочего могут быть следующими:
• — Внимание к деталям;
• — Ответственность;
• — Ориентация на результат;
• — Исполнительность;
• — Самостоятельность;
• — Обучаемость;
• — Зрительный контроль;
• — Моторика;
• — Работа в замкнутом пространстве.
• Этапы построения компетенций выглядят следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рис. 3.1. Этапы построения компетенций
• Успешные модели компетенций:
• • Точны:
• — Не содержат пробелов в перечне функциональных или личностных компетенций, необходимых для эффективной деятельности;
• — Не содержат лишних компетенций;
• — Описания компетенций и поведенческих индикаторов чёткие и лаконичные;
• — Индикаторы основаны на реальных поведенческих проявлениях.
• • Приемлемы:
• — Модели соответствуют опыту и навыкам тех, кто будет их использовать;
• — Те, кто использует модели компетенций, отчётливо представляют пользу от их применения;
• — Метод создания модели понятен всем и обоснован.
• • Доступны:
• — Легки в использовании;
• — Определения и описания представлены чётко;
• — Приемлемая степень детализации;
• — Сопровождаются инструкциями или обучением, поясняющими как использовать данные модели.
• Пример компетенции представлен в приложении 3.
• При аттестации персонала важным является установление итоговой оценки. Итоговая аттестационная оценка - это не среднее арифметическое между оценкой за развитие компетенций и оценкой за достижение поставленных целей и стандартов. Это общая оценка уровня исполнения стратегии компании сотрудником и включает в себя:
• 1. Оценку за развитие компетенций;
• 2. Оценку за достижение поставленных целей и/или стандартов;
• 3. Оценка за дисциплинированность, выполнение правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции, других нормативных актов предприятия и разовых поручений руководителя.
• При выставлении итоговой аттестационной оценки можно пользоваться предложенной матрицей:

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рис. 3.2. Матрица итоговой аттестационной оценки
• Итоговая оценка уровня исполнения стратегии сотрудником является отражением результатов, достигнутых сотрудником за отчетный период, качества выполнения им обязанностей и уровня развития его корпоративных и функциональных компетенций. Итоговая оценка используется для выдвижения сотрудника в кадровый резерв компании и решения вопроса об изменения его оклада по итогам годовой или промежуточной аттестации.
• После оценки персонала и анализа потребностей в повышении квалификации работников актуальным является организация курсов обучения персонала, как силами самой организации, так и прибегая к услугам специалистов.
• В целом следует отметить, что обучение персонала является непременным условиям эффективного функционирования предприятия. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:
• — внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
• — мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;
• — изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• — для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
• Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
• С позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
• — организация и формирование персонала управления;
• — овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• — воспроизводство персонала;
• — интеграция персонала;
• — гибкое формирование персонала;
• — адаптация;
• — внедрение нововведений.
• С позиции наемного работника целями непрерывного обучения являются:
• — поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• — приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• — приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• — развитие способностей в области планирования и организации производства.
• Мотивацией непрерывного обучения в компании должна являться связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
• Сфера деятельности предприятия такова, что многим особенностям приходится учиться непосредственно на производстве. Таким образом, целесообразным является организация курсов повышения квалификации для производственных рабочих силами самого предприятия. Такое обучение называется внутрифирменным.
• Внутрифирменное обучение - особая схема организации подготовки персонала. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.
• Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации.
• Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом - провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.).
• Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.
• Исходя из типологии описанных выше программ, можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.
• В практической деятельности преподаватель, должен уметь пользоваться инструментами трех типов:
• — Дидактикой и организацией учебного процесса;
• — Профессиональными знаниями и умениями в предметной области;
• — Собственной личностью.
• В нашем случае, учитывая специфику работы предприятия, предпочтительным является второй подход, актуальным является учет специфики работы предприятия.
• Также целесообразным является повышение квалификации менеджеров высшего и среднего звена. В последнее время популярными являются различные виды тренинги.
• Необходимо отметить, что рынок программ тренинга в современных условиях активно развивается. Рассмотрим отличия тренинга от обычного семинара.
• 1. Активная вовлеченность в процесс обучения всех участников. На тренинге основной упор делается на приобретение участниками практических навыков, которые необходимо передать от тренера к слушателям для того, чтобы они могли использовать полученные навыки в своей повседневной работе.
• 2. Бизнес-тренинг обеспечивает максимальную активность слушателей. При умелом использовании различных методов и их сочетаний тренер может добиться высокого уровня запоминания и обеспечить необходимую степень эффективности мыслительных процессов участников тренинга, что способствует долгосрочному запоминанию теоретического материала и развитию практических навыков. На семинаре при использовании только лекционного материала, высокая концентрация внимания сохраняется максимум в течение первых 30 минут, далее внимание снижается почти в геометрической прогрессии. Это приводит к тому, что при сохранении внешней заинтересованности слушатели, как правило, к концу лекции не очень отчетливо помнят даже тот материал, который они прослушали совсем недавно. Опытный тренер всегда имеет в своем арсенале несколько приемов и упражнений, которые позволяют удерживать внимание аудитории на необходимом уровне.
• 3. Возможность самовыражения и реализации потребности любого человека быть услышанным и оцененным по достоинству. Поэтому участие в тренингах «средних» сотрудников может стать мощным толчком для их карьерного и профессионального роста. Здесь очень тесно переплетаются физиология и психология. Работники могут и сами не подозревать о тех возможностях, которые находятся на уровне подсознания и активизируются в «критической» ситуации, спровоцированной тренингом. Участвуя в тренинге, многие работники потом проходят этап переосмысления своей профессиональной позиции. Бизнес-тренинги также позволяют слушателям не только получать теоретические знания и навыки, но и обмениваться друг с другом собственным опытом, который является уникальным на данном сегменте рынка.
• В пользу проведения тренингов говорит еще и тот факт, что, обучаемые сохраняют в памяти:
• — 10% того, что читали;
• — 20% того, что слышали;
• — 30% того, что видели;
• — 50% того, что слышали и видели;
• — 70% того, что слышали, видели и обсуждали;
• — 80% того, что говорили сами;
• — 90% того, что делали сами.
• В качестве компании, которая будет проводить тренинги можно предложить Центр Деловой Психологии «Сфера».
• Для руководителей высшего и среднего звена целесообразным является провести следующие тренинги.
• Психотехнологии и системы мотивации сотрудников.
• Цель программы тренинга - выявить психологические инструменты диагностики и управления персоналом. Ознакомится с концепцией управления персоналом в организациях, методиками управленческих и организационных процедур в области кадров, мотивационными техниками привлечения персонала.
• Программа курса:
• 1. Современные психотехнологии в области управления.
• 1.1. Креативные факторы влияния на результаты труда.
• 1.2. Поведение работника в критических ситуациях. Типы психологических реакций.
• 2. Систематизация управления персоналом.
• 2.1. Направляющие и формирующие векторы принципов построения системы управления.
• 2.2. Кадровая политика.
• 2.3. Современные методы проведения процесса управления.
• 3. Кадровые психотехнологии.
• 3.1. Эффективность, методы, информация.
• 3.2. Инстинктивная защита. Ее отражение в критических ситуациях.
• 3.3. Нейролингвистическое программирование: за и против.
• 4. Мотивация персонала.
• 4.1. Факторы, влияющие на степень неудовлетворенности сотрудников.
• 4.2. Типы человеческих потребностей.
• 4.3. Мотивация поведения людей и ее психологические механизмы.
• 4.4. Основные мотивирующие факторы.
• 4.5. Скрытые мотивы и психологические состояния влияющие на мотивацию.
• 5. Практика мотивирования.
• 5.1. Регулирование поведения сотрудников.
• 5.2. Регулирование организационного поведения.
• 5.3. Выявление личных мотивов сотрудников и их соответствие с целями фирмы.
• 5.4. Принципы практических стратегий регулирования поведения.
• 5.5. Распределение ролей коллектива руководителя и работы.
• 5.6. Внедрение методов мотивации, соответствующих целям организации в корпоративную культуру.
• 5.7. «Имидж» руководителя и стиль его управления, соответствующий потребностям и возможностям сотрудников.
• 6. Личная мотивация.
• 6.1. Раскрытие мотивов собственной деятельности.
• 6.2. Подбор оптимальных мотивирующих факторов.
• 6.3. Соответствие личных мотивов с целями организации.
• 6.4. Устранение противоречий между желаемым и действительным.
• Для работников кадровой службы предприятия предлагается провести следующий тренинг.
• Разработка эффективной системы мотивации сотрудников.
• Программа тренинга выглядит следующим образом:
• Отличительные особенности:
• — В процессе тренинга проводится сквозная деловая игра с разработкой системы мотивации для выбранных должностей;
• — В авторских материалах содержатся типовые положения об оплате и премировании; образцы «правильных» должностных инструкций;
• — Освоение технологии мониторинга рынка труда;
• — Нормирование и расчеты фонда оплаты труда;
• — Схемы привязки заработной платы и ключевых показателей эффективности.
• В программе:
• 1. Стратегические и тактические цели компании и система материальной мотивации:
• — Цели компании.
• — Цели и задачи, стоящие перед сотрудником, и его должностные обязанности.
• — Построение матрицы целей.
• — Практическое задание.
• 2. Подход МВО и система премирования персонала.
• — Определение Ключевых Показателей Эффективности (KPI) работы сотрудника.
• — Связь KPI с целями Компании.
• — Выбор KPI для системы материальной мотивации.
• — Измерение KPI.
• — Практическое задание.
• 3. Структура компенсационного пакета (системы оплаты) сотрудника.
• — Постоянная и переменная часть компенсационного пакета.
• — Виды выплат.
• — Типовое Положение об оплате и премировании персонала.
• 4. Определение и нормирование фонда оплаты труда.
• — Кадровая политика Компании в области оплаты.
• — Бюджет ФОТ.
• — Учет рыночных показателей по уровню заработной платы при планировании ФОТ.
• — Технология проведения мониторинга рынка труда силами Компании.
• 5. Построение структуры окладов.
• — Ранги окладов.
• — Алгоритм определения размера оклада.
• — Вилка оклада.
• — Доля окладной части заработной платы в зависимости от типа должности.
• 6. Разработка переменной части заработной платы.
• — Виды переменных выплат: премии, бонусы, надбавки. «Мотивирующая» сила каждого типа выплат.
• — Влияние выполнения сотрудником KPI на размер переменной части заработной платы.
• — Количество KPI в системе материальной мотивации. Формула расчета заработной платы.
• 7. Составление проекта системы материальной мотивации для выбранной должности.
• — Соотношение окладной и переменной составляющей.
• — Определение премиальной части.
• — Формула расчета зарплаты.
• — Практическое задание.
• 8. Особенности системы мотивации для разных групп сотрудников.
• — Практические примеры из опыта внедрения системы материальной мотивации.
• 9. Алгоритм построения эффективной системы материальной мотивации.
• — Принципы перехода на новую систему оплаты в компании.
• — Этапы внедрения.
• — Требования к проведению каждого этапа.
• — Пакет документов для внедрения.
• — Оценка успешности внедрения.
• Следующим этапом является расчет затрат на проведение предложенных мероприятий.
• Рассчитаем теперь предполагаемую эффективность предложенного выше проекта мероприятий.

3.3 Предполагаемая эффективность предложенных мероприятий

В нашем случае непосредственно само проведение аттестации не приведем к изменениям в функционировании предприятия, а только позволит выявить степень квалификации и профессионализма работников и станет источников для разработки системы обучения персонала.

Таким образом, рассмотрим особенности оценки эффективности тренинга. Принципиальное отличие тренингов - данный вид образования является краткосрочным (2-3 дня или 16-24 часа). Это наиболее дорогое образование за единицу времени и до последнего времени считалось, что оно того стоит.

За предыдущие пять лет фирмы, покупающие подобные тренинги для своего персонала, заметили следующее:

1. Эффект от обучения обычно трудно оценить. Как правило, это восторг участников, имеющий малое отношение к увеличению выручки и качественному повышению уровня обслуживания.

2. Зачастую сотрудники после обучения переходят на новое место работы.

3. На разных тренингах говорят довольно похожие вещи. Оригинальных идей немного. А заранее оценить, что в тренинге будет новым и оригинальным не представляется возможным. Все хвалят свою программу и называют ее уникальной.

4. Через месяц - другой даже после тренинга, проведенного специально для компании, все возвращается к исходному состоянию.

Как же оценить эффективность проведения тренинга? Сейчас тренинговые компании предлагают такие варианты:

1. Делать внутрифирменные экзамены после обучения. Способ хорош тем, что повышает процент остаточных знаний. Но ведь компании нужны не знания, а их воплощение в квалифицированных навыках. Кроме того, экзамен экзамену рознь.

2. Разработать систему оценки эффективности тренинга внутри компании. Пример такого решения - оценка эффективности проведения тренинга через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, в которой оцениваются эмоциональные отзывы, наблюдения тренера, остаточные знания и изменения в поведении на рабочем месте и т.п. Следует отметить, что такой способ достаточно хорош. Сложность исполнения в том, что слишком мало внутренних тренеров и менеджеров по персоналу имеют квалификацию и опыт для проведения такой проверки. Кроме того, она обойдется компании тоже в бюджет сравнимый с бюджетом на тренинг.

3. Оценка эффективности тренинга по изменению объемов (продаж, например). Однако здесь возникает следующая проблема: возврат от инвестиций, затраченных компанией на обучение, не зависит напрямую от качества обучения. В гораздо большей степени он зависит от:

а) качества управления компанией менеджерами высшего и среднего звена;

б) имеющейся в компании системы работы.

Что же стоит учитывать, чтобы вложенные в обучение сотрудников деньги дали эффект?

1. Целью обучения должны являться конкретные и измеримые (в штуках/деньгах/времени) показатели;

2. Результатом обучения должно быть приобретение навыков (поведения, мышления, действий);

3. Обучение должно быть привязано к управленческим и поведенческим стандартам, действующим в компании, иначе оно будет инородным телом;

4. Обучение должно мотивироваться соответствующей зарплатной схемой, чтобы размер заработной платы менялся в зависимости от успехов человека;

5. Применение полученных в результате обучения навыков должно контролироваться как внешним, так и внутренним способом для закрепления и коррекции, а также для естественного отбора сотрудников.

И тогда компания вправе рассчитывать на измеримый и конкретный результат. А значит, можно посчитать и степень возврата на инвестиции, как в любом нормальном финансовом проекте.

Анализируя вопрос об эффекте тренинга, также можно отметить следующее: несмотря на различные концептуальные платформы, представители различных направлений выделяют стандартный набор изменений, которые происходят с участниками в процессе тренинга.

В первую очередь, в результате межличностного взаимодействия развиваются и оптимизируются коммуникативные способности, что отражается в навыках общения и приемах межличностного оценивания.

Другой блок изменений касается социально-психологической компетентности, умения ориентироваться в социальных ситуациях, понимать других людей, выбирать и реализовывать адекватные формы общения.

Отдельно можно рассматривать и такой эффект тренинга, как умение поставить себя на место партнера по общению.

Помимо вышеперечисленных блоков следует упомянуть и следующие последствия направленного группового воздействия:

1. Развитие внутренней и внешней свободы, уменьшение числа штампов и зажимов.

2. Повышение самооценки, уверенности в себе.

3. Развитие воображения, умения нестандартно, оригинально мыслить.

4. Повышение поисковой активности, ориентация на активную позицию.

В нашем случае целью участия в тренинге является:

1. Изменение кадровой политики (разработки новой кадровой политики в соответствии со знаниями и навыками, полученными на предприятии);

2. Разработка новой системы финансового стимулирования труда, которая содержала бы в себе переменную составляющую (т.е. прямая зависимость от результатов и эффективности работы как отдельно взятого подразделения, так и всего предприятия в целом);

3. Разработка системы нефинансового стимулирования труда работников.

Предполагается, что внедрение предложенного проекта мероприятий позволит повысить производительность труда минимум на 20%. Рассчитаем экономическую эффективность с учетом прогноза роста выручки от реализации на данную величину. Необходимо отметить, что планируемый прирост выручки на 20%, будет происходить нарастающим итогом с начала года (впервые два месяца прирост не планируется). Расти пропорционально выручки будет только переменная часть затрат, а постоянные затраты предприятия останутся на одном уровне. На переменные затраты приходится 80% от общей суммы затрат, которая составила в 2008 году 50146 тыс. руб. (с учетом коммерческих и управленческих расходов).

Таким образом, переменная часть затрат составляет:

50146*80% = 40117 тыс. руб.

За исходную базу для расчетов примем показатели за 2008 год. В этом случае доходы предприятия вырастут на следующую величину:

Таблица 3.2

Доходы от внедрения проекта мероприятий на ОАО «Электроцинк»

Период (месяц)	Прирост, %	Прирост объемов реализации, тыс. руб.	Прирост себестоимости продукции, тыс. руб.	Доход предприятия от реализации проекта, тыс. руб.
1	-	-	-	-
2	-	-	-	-
3	5	2390,6	2008,9	384,75
4	5	2390,6	2008,9	384,75
5	7	3346,84	2808,2	538,65
6	7	3346,84	2808,2	538,65
7	10	4781,2	4011,7	769,5
8	10	4781,2	4011,7	769,5
9	15	7171,8	6017,6	1154,3
10	15	7171,8	6017,6	1154,3
11	20	9562,4	8023,4	1539
12	20	9562,4	8023,4	1539
Итого		54505,7	45733	8772,3

Наглядно динамика прироста доходов предприятия представлена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Динамика прироста доходов предприятия от внедрения проекта мероприятий

Рассчитаем теперь экономический эффект с учетом затрат на реализацию проекта.

Доходы предприятия составят:

8772,3 - 402,3 = 8370 тыс. руб.

Рассчитаем теперь прибыль предприятия с учетом налога на прибыль. На данном этапе ставка налогообложения прибыли предприятия составляет 24%. Доход ОАО «Электроцинк» составит:

8370*24% = 2009 тыс. руб.;

8370 - 2009 = 6361 тыс. руб.

На основании проведенных расчетов можно сделать следующие выводы: проект предложенных мероприятий, несомненно, будет способствовать повышению эффективности функционирования предприятия и позволит уже в следующем году получить прибыль. Первые результаты от внедрения проекта появятся уже на третий месяц после его внедрения.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом.

Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Основные черты антикризисной кадровой политики: единство и многоуровневость; реалистичность и созидательность; рациональность; духовность, нравственность, гражданственность; демократичность; законопослушность и правомочность.

Объектом практического исследования являлся ОАО «Электроцинк».

Проведенный анализ позволил выявить негативные тенденции в работе предприятия. В частности это - снижение эффективности функционирования предприятия. Так, например, темп роста себестоимости выше темпа роста выручки от реализации, а темп роста коммерческих и управленческих расходов превышает темп роста себестоимости произведенной продукции и оказанных услуг.

За рассматриваемый период только в 2006 году была получена валовая прибыль, однако ее величина не позволила покрыть управленческие и коммерческие расходы. В итоге предприятием (после уплаты налогов) был получен убыток в размере 1559 тыс. руб. В 2007 ситуации только ухудшилась.

Несмотря на рост выручки от реализации, темп роста себестоимости оказался выше и предприятием был получен убыток от продаж в размере 926 тыс. руб. Это самый высокий отрицательный показатель за период. В 2008 году данный показатель составил - (-164) тыс. руб.

Характеризуя систему управления персоналом можно отметить следующее. Основным структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии в настоящее время является отдел кадров. На отдел кадров возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышению квалификации и переподготовке.

На предприятии, как и на большинстве унитарных предприятий - повременная заработная плата. Несмотря на наличии положения о премировании за рассматриваемый период премии работникам не выплачивались, что непосредственно связано с той негативной ситуацией, которая сложилась на современном этапе развития предприятия.

Также на предприятии предусмотрена нефинансовая система стимулирования работников, которая включает в себя финансирование мероприятий, направленных на охрану здоровья работников.

В целях совершенствования системы управления предприятием предполагается провести аттестацию его персонала и на основании результатов аттестации выявить потребность в повышение квалификации и наиболее острых недостатков в кадрах в том или ином подразделении.

Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Но есть и другие варианты - например, методика «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Именно данный метод предлагается использовать на предприятии.

Большинство западных компаний проводят «360» для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва и т. п.- словом, вся процедура построена довольно демократично.

Помимо этого предполагается организовать курсы повышения квалификации силами самого предприятия, так как деятельность предприятия имеет узкую специализацию. Основой для таких курсов будет являться кадровый состав предприятия, который оказался наиболее профессиональным и опытным в соответствии с проведенной аттестацией.

Также целесообразным является повышение квалификации менеджеров высшего и среднего звена. В последнее время популярными являются различные виды тренинги.

Для руководителей высшего и среднего звена целесообразным является провести тренинг «Психотехнологии и системы мотивации сотрудников».

Цель программы тренинга - выявить психологические инструменты диагностики и управления персоналом. Ознакомится с концепцией управления персоналом в организациях, методиками управленческих и организационных процедур в области кадров, мотивационными техниками привлечения персонала.

Для работников кадровой службы предприятия предлагается провести тренинг «Разработка эффективной системы мотивации сотрудников».

Предполагается, что после участия в тренинге, с помощью подученных знаний навыков на предприятии буду разработаны:

1. Новая кадровая политика;

2. Новая система финансового стимулирования труда, которая содержала бы в себе переменную составляющую (т.е. прямая зависимость от результатов и эффективности работы как отдельно взятого подразделения, так и всего предприятия в целом);

3. Новая система нефинансового стимулирования труда работников.

Предполагается, что внедрение данных новшеств позволит повысить производительность труда минимум на 20% в течение года, это позволит получить прибыль в размере 6361 тыс. руб.

Список литературы

1. Агаева С. Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес, 2005. - №3.

2. Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 105с.

3. Антикризисное управление: Учебник / Под редакцией Э.М. Короткова - М.: ИНФРА-М, 2001. - 398с.

4. Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами // ЭКО, 2005. - №9.

5. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера / Н.П. Беляцкий. - Мн.: Выш. шк., 2004. - 302 с.

6. Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду / Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. / Науч. ред. д-р экон. наук, проф. М.А.Винокуров. -- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. - 256с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2005. - 528с.

8. Гавриленко В.М. Менеджмент. Конспект лекций в схемах. - М.: Приор, 2006. - 192с.

9. Гончарова Н.Е. Организационная культура: Конспект лекций. - М.: ПРИОР, 2007. - 207с.

10. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист, 2005. - №3.

11. Гусаров Ю.В. Управление: динамика неравновесности. - М.: Экономика, 2006. - 381с.

12. Должностная инструкция. Формальность или инструмент управления? http://www.md-management.ru/management/structurerec.html. - Последний просмотр 21 августа 2008 г.

13. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 302с.

14. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2005. - 512с.

15. Жарковская Е. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2008 - 336с.

16. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления // Управление персоналом. - 2006. - №12.

17. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 287с.

18. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 272с.

19. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2001. - 584с.

20. Кроль Л.М., Пуртова Е.А. Управленческая культура организаций. - М.: Класс, 2007. - 396с.

21. Лукашевич В.В. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 255с.

22. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. - 216с.

23. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 304с.

24. Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 160с.

25. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 260с.

26. Пирсон Б., Краткий курс МБА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. Пер. с англ.-2-е изд.., перераб. и доп., - М.: Альпина БизнесБукс, 2008. - 498с.

27. Поршнев А.Г. Управление организацией: Практикум. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 372с.

28. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 362с.

29. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Перевод с английского. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 399с.

30. Роберт В. Эйхингер, Майкл М. Ломбардо Резюмируем знания по методике «360 градусов» // Справочник по управлению персоналом, 2007. - №7.

31. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 223с.

32. Рудавина Е.Р. Как Эффективно организовать процесс создания должностных инструкций в компании // Кадры предприятия. - 2--5. - №8.

33. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. -- М.: ГАУ, 2006. - 174с.

34. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. -- М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2004. - 372с.

35. Таль Г.К. Антикризисное управление: В 2 томах том 1: Правовые основы. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 910с.

36. Таль Г.К. Антикризисное управление: В 2 томах том 2: Экономические основы. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 1126с.

37. Управление персоналом организации. Практикум. Учебное пособие. / Под ред. А.Я. Кибанова - 2-е изд., перераб - М.:, ИНФРА-М, 2007. - 365с.

38. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова -2е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638с.

39. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 349с.

40. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. - СПб.: Нева, 2007. - 378с.

41. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2001. - 434с.

42. Шкатулла Д.У. Кадровая политика в современных условиях. // Библиотека журнала Кадры. - 2005. - № 47.

43. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. - М.: Дело, 2006. - 656с.

44. Экономический кризис и кризис на предприятии. ЗАО «ВАЛМИ», Кризис - Эксперт, crisis@valmi.vru.ru

Приложения

Приложение 1

Отчет о прибылях и убытках завода «ОАО» за 2006-2007 гг.

Показатель	За отчетный	За аналогичный
наименование	код	период	период преды-
			дущего года
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам
деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,		45089	49017
услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010
Себестоимость проданных товаров, продукции,		(44903)	(49043)
работ, услуг	020
Валовая прибыль	029	186	-26
Коммерческие расходы	030	1087	1207
Управленческие расходы	040	590	906
Прибыль (убыток) от продаж	050	-1491	-2139
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	309	312
Проценты к уплате	070	(330)	(270)
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090
Прочие операционные расходы	100
Внереализационные доходы	120
Внереализационные расходы	130
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	-1512	-2097
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150	(47)	(79)
Чистая прибыль (убыток) отчетного		-1559	-2176
периода	190
СПРАВОЧНО.
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ОАО «Электроцинк» за 2007-2008 гг.

Показатель	За отчетный	За аналогичный
наименование	код	период	период преды-
			дущего года
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам
деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,		49017	47812
услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010
Себестоимость проданных товаров, продукции,		(49043)	(47976)
работ, услуг	020
Валовая прибыль	029	-26	-164
Коммерческие расходы	030	1207	1297
Управленческие расходы	040	906	873
Прибыль (убыток) от продаж	050	-2139	-2334
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	312	361
Проценты к уплате	070	(270)	(189)
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090
Прочие операционные расходы	100
Внереализационные доходы	120
Внереализационные расходы	130
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	-2097	-2162
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150	(79)	(11)
Чистая прибыль (убыток) отчетного		-2176	-2173
периода	190
СПРАВОЧНО.
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Приложение 3

Компетенция «ПРОФЕССИОНАЛИЗМ». Знание функциональных обязанностей

[+2] Знание функциональных обязанностей - ВЫДАЮЩЕЕСЯ [До 10% сотрудников] Характеристики (некоторые или все могут подходить): Сотрудники данного уровня знают функциональные обязанности и зону ответственности более высоких либо смежных должностей. Высокий уровень исполнения по всем рабочим направлениям значительно превышает требования. Целиком и полностью отвечают за закрепленные за ними обязанности, берут на себя ответственность и за формально незакрепленные за ним обязанности.
[+1] Знание функциональных обязанностей - ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО [Около 10-20% сотрудников] Характеристики (некоторые или все могут подходить): Сотрудники данного уровня знают свои функциональные обязанности и зону ответственности, расширяя ее по инициативе руководителя или собственной. Значительно превышают требования к исполнению по отдельным направлениям своей работы, остальные направления не ниже нормы. Целиком и полностью отвечает за закрепленные за ним обязанности, может брать на себя ответственность и за формально незакрепленные за ним обязанности.
[0] Знание функциональных обязанностей - НА ОЖИДАЕМОМ УРОВНЕ [Около 50-70% сотрудников] Характеристики (некоторые или все могут подходить): Сотрудники данного уровня отвечают требованиям организации, предъявляемым к знанию функциональных обязанностей, четко представляя свои функциональные обязанности и зону ответственности. По подавляющему большинству рабочих направлений исполнение не ниже нормы. В достаточной степени отвечает за закрепленные за ним обязанности, изредка может брать на себя ответственность и за формально незакрепленные за ним обязанности.
[-1] Знание функциональных обязанностей - НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО [Около 10-20% сотрудников] Характеристики (некоторые или все могут подходить): Сотрудники данного уровня нечетко представляют свои функциональные обязанности и зону ответственности. Некоторые направления могут быть проблемными, в них могут оставаться неразрешенные задачи. Не отвечает за некоторые закрепленные за ним обязанности, никогда не берет на себя ответственность за формально незакрепленные за ним обязанности.
[-2] Знание функциональных обязанностей - НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНОЕ [До 10% сотрудников] Характеристики (некоторые или все могут подходить): Сотрудники данного уровня не отвечают требованиям организации к знанию функциональных обязанностей. Не зная свои функциональные обязанности и зоны ответственности, они не уделяют внимания и не справляются с основными направлениями в своей работе, многие задачи оставляют незавершенными или завершенными неверно. Для стандартного исполнения функциональных обязанностей требуется регулярный контроль за их исполнением со стороны руководства. Не отвечает за основные закрепленные за ним обязанности, никогда не берет на себя ответственность за формально незакрепленные за ним обязанности.

Размещено на Allbest.ru