Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности

1. Актуальность проблемы повышения эффективности и надежности подбора кандидатов на вакантные должности

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

В условиях острой рыночной конкуренции предприятия столкнулись с необходимостью совершенствования механизмов отбора кандидатов на вакантные должности. Ранее такой отбор проводили руководители путем интуитивной оценки качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе, нередко без помощи кадровых служб. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силы, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб уже давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных методах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур который выстраивается в сложную многоступенчатую систему. Приложение 1 иллюстрирует процесс набора и отбора кадров.

Набор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь ввиду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Общаясь с разными людьми очень легко поддаться искушению составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придумать его характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Особое внимание в последнее время уделяется проблеме обеспечения экономической безопасности предприятия. Поэтому , чтобы не создавать дополнительных трудностей необходимо к процессу набора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики.

В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу. [4].

должность персонал кандидат найм

2. Анализ содержания работы и разработка требований к претендентам на замещение вакантной должности

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов. При определении требований к кандидатам на должности на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом [2].

Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении к должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст положительные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы,

описание характера работы (должностная инструкция ),

требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Существует несколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи самих исполнителей или их начальников. Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером [1].

Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований разделенных на блоки для систематического анализа работы:

Блок 1 - Метод ключевых слов

Что делается?

Когда это делается?

Почему это делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2 - Пункты ответственности

Ответственность за подчиненных

Ответственность за оборудование, материалы, инструмент

Финансовая ответственность

Блок 3 - Рабочие взаимоотношения

Взаимоотношения с вышестоящими работниками

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с работниками других отделов

Взаимоотношения с общественностью, клиентами

Взаимоотношения с подчиненными

Блок 4 - Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень производительности и результатов

Требуемые навыки и опыт

Требуемые аналитические способности

Требуемые физические данные и состояние здоровья

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

Блок 5 - Условия труда

Физические условия и окружающая среда

Социальные условия и рабочий коллектив

Экономические условия, включая вопросы оплаты

Блок 6 - Проверка выполнения работы

Проверка работы исполнителем

Проверка работы начальником

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Что является результатом недостатков действующих должностных инструкций:

В должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.

Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации.

Должностные инструкции менеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер, и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.

Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии.[16]

Должностная инструкция, как правило, содержит:

полное наименование должности

кому должность подчинена

кому должность дает распоряжения

требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы)

цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности

функции, которые работник должен выполнять на данной должности

ответственность, которую несет работник на данной должности

порядок оценки труда работников

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основе предшествующего анализа необходимо как можно как можно более точно определить навыки, знания, квалификации. И качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. Есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Не во всех случаях удается подобрать идеального кандидата. Поэтому составляется матрица факторного анализа. В которой определяется ряд показателей, коэффициенты значимости каждого показателя для данной вакансии и шкала оценки. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Сначала составляется общий список личностно-деловых качеств по которому проводится оценка. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества , которыми должен обладать конкретный претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. В дальнейшем по данному списку экспертами будет проводиться работа по определению наличия требуемых качеств у претендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству.

Обобщенный список оцениваемых показателей:

1 - Общественно-гражданская зрелость:

Способность подчинять личные интересы общественным.

Умение прислушиваться к критике, быть самокритичным.

Способность участвовать в общественной деятельности

Уровень политической грамотности

2 - Отношение к труду:

Чувство личной ответственности за полученное дело

Чуткое и внимательное отношение к людям

Личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими

Уровень эстетики работы

3 - Уровень знаний и опыт работы

Наличие квалификации занимаемой должности

Знание объективных основ управления производством

Знание передовых методов руководства

Стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности)

4 - Организаторские способности

Умение организовать систему управления

Умение организовать свой труд

Владение передовыми методами производства

Умение проводить деловые совещания

Способность к самооценке своих возможностей и своего труда

Способность к оценке возможностей и труда других

5 - Умение работать с людьми

Умение работать с подчиненными

Умение работать с руководителями разных организаций

Умение создавать сплоченный коллектив

Умение подобрать, расставить и закрепить кадры

6 - Умение работать с документами и информацией

Умение ясно и коротко формулировать цели

Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения

Умение четко формулировать поручения, выдавать задания

Знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде

Умение читать документы

7 - Умение своевременно принимать и реализовывать решения

Умение своевременно принимать решения

Способность обеспечить контроль за исполнением решений

Умение быстро ориентироваться в сложной обстановке

Умение разрешать конфликтные ситуации

Способность к соблюдению психогигиены

Умение владеть собой

Уверенность в себе

8 - Способность увидеть и поддержать передовое

Умение увидеть новое

Умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов

Умение распознавать и нейтрализовать скептиков, ретроградов, консерваторов, и авантюристов

Инициативность

Смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений

Мужество и способность идти на обоснованный риск

9 - Морально-этические черты характера

Честность, добросовестность, порядочность, принципиальность

Уравновешенность, выдержанность, вежливость

Настойчивость, общительность, обаятельность

Скромность, простота

Опрятность и аккуратность внешнего вида

Хорошее здоровье

В справочном пособии В.В.Глухова «Основы менеджмента» приводится список профессиональных требований Министерства труда США к качествам работника:

Необходимое обучение (общеобразовательное)

Необходимое обучение (специальное)

Направленность и уровень способностей

Интересы

Личностные характеристики

Физические возможности

Условия труда

Список профессиональных требований Министерства труда США к видам труда

Документация	Люди	Материальные объекты
Синтезирование	Консультирование	Наладка
Координация	Ведение переговоров	Точная обработка
Анализ	Обучение	Контроль оборудования
Классификация	Управление	Управление движением
Расчеты	Развлечение	Установка, сборка
Копирование	Убеждение	Обслуживание машин
Сопоставление	Подача сигналов	Машинные операции
Прочие	Обслуживание	Транспортировка материалов

Национальный институт производственной психологии США предлагает использовать следующие показатели личностно-деловых качеств:

Физические характеристики - здоровье, внешний вид, манеры.

Образование, опыт

Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы

Способность к физическому труду, устной речи, счету

Интересы - хобби

Диспозиция - лидерство, чувство ответственности, общительность

Личные обстоятельства

Список требований к претендентам оцениваемых фирмой «Хьюллет-Паккард»

Техническая компетентность

Качество работы

Продуктивность (умение использовать выделенные ресурсы)

Ответственность, надежность

Работа в коллективе

Способность к суждениям

Понимание требований потребителя

Инициатива

Рабочая обстановка, техника безопасности

Гибкость

Планирование и координация работ

Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли. Сделать это оказывается очень трудно. Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, иными словами, составить его профиль, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

Казалось бы, несложно ответить на вопрос, каким должен быть работник. Каждый руководитель, подумав, опишет нужные качества работника. Но здесь необходимы специальные знания и системный подход, иначе ошибок не избежать: может составляться либо слишком идеальный профиль, либо слишком противоречивый.

У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности:

найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности

использовать профессионального консультанта для работы над профилем

составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников

Что касается готовых профилей, сейчас многие психологи предлагают руководителям протестировать их работников или кандидатов на должности в организации, иногда это очень полезно. И все же, прежде чем тестировать, стоит поинтересоваться: что конкретно этот тест проверяет; кто изготовил его, кто и как проверил, что он измеряет именно то, на что претендует.

Если вы решили изготовить профиль сами, нужно учитывать следующие пять групп факторов, определяющих требования к работнику[14]:

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ. В крупных западных компаниях на каждую должность существует так называемый “ job description ”, примерный аналог таких наших понятий, как должностные обязанности, описание рабочего места. Одинаковое название должности вовсе не означает одно и то же содержание работы. Так, один руководитель ожидает от своего главного бухгалтера подготовки всех видов отчетности для налоговых и прочих контролирующих организаций, другой руководитель ожидает, что главный бухгалтер правильно перераспределит обязанности в бухгалтерии и наладит контроль за работой бухгалтеров.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культуры формируют разные требования к одной и той же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход. Работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи.

ЗАДАЧИ И СРЕДА. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные.

ЛИЧНОСТЬ ПЕРВОГО ЛИЦА. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату

КОМАНДА. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить?

3. Схема анализа содержания работы и разработки требований к претендентам на замещение вакантной должности

4. Анализ источников организации найма

Когда организации необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на другую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, т.к. автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В этом отношении «философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле в японских фирмах. «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к «пожизненному найму».

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности российских организаций.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности):

Справочники-списки ищущих работу

Люди ,случайно зашедшие в поисках работы

Объявления в газетах

Местные школы

Служба по трудоустройству

Частные агентства по найму

Специальные собрания-сборы заинтересованных лиц

Колледжи и университеты

Объявления в специальных публикациях

Профессиональные общества

Объявления по радио и телевидению

Фирмы поиска

Профсоюзы.

Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США

Наименование источника найма	Удельный вес, в %
Рекомендации друзей и родственников	24
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	23
Объявления, реклама	21
Различные источники внутри компании	13
Инициативные письма-обращения о приеме	7
Инициативные звонки по телефону в компании	7
Прочие	5
Всего	100

В России наибольшее распространение получили следующие источники найма:

Люди, случайно зашедшие в поисках работы

Объявления в газетах

Средние школы, техникумы и вузы

Службы по трудоустройству

Частные агентства по найму

Объявления по радио и телевидению

Профсоюзы

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребности организации во временном найме существует система кадрового лизинга. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, сто организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации. Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

Источники набора кандидатов различны по уровням затрат и по эффективности. В данной таблице приведены результаты исследования, проведенного в США

Наименование источника найма:	Удельный вес принятия предложений на работу:
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	58
Публикация объявлений	40
Различные агентства	32
Прямое распределение в колледжах	13
Внутри компании	65
Лица, случайно зашедшие в поисках работы	57
Справочники-списки ищущих работу	82

Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН - качество набранных работников, %

РК - усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Многие владельцы отечественных бирж давно осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами[13].

Однако процесс выбора агентства по подбору кадров и работа с ним требуют навыков и знаний. Каковы же основные ошибки в этой работе? Прежде всего - неверный выбор агентства по подбору персонала. В погоне за дешевизной бизнесмены выбирают агентства, которые не могут предоставить заказчику качественные услуги. Рекрутинговый бизнес - это не производство, здесь нельзя или почти нельзя за счет снижения издержек понизить цены на услуги. Даже при подборе самых заурядных специалистов нельзя рассчитывать больше чем на 2-2,5% скидок от базовой ставки кадрового агентства. А базовая ставка практически одинакова во всем мире и равна минимум 20% годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста. Если кадровое агентство предлагает более низкие цены, значит оно экономит либо на зарплате сотрудников, либо на этапах технологического процесса, что не может не сказаться на качестве услуг.

Для качественного подбора персонала рекрутер должен владеть максимумом информации, зачастую весьма конфиденциальной, о фирме-заказчике. Ведь он подбирает специалиста для работы в совершенно конкретной компании. Только при первичном собеседовании рекрутеры обычно задают клиенту около 40 вопросов общего плана - от организационной структуры до праздников, отмечаемых на фирме. с течением времени между агентством и заказчиком устанавливаются доверительные отношения, позволяющие решать конфиденциальные задачи. Большинство ведущих западных компаний крайне редко отказываются от услуг однажды выбранного агентства.

Российские компании часто не желают сообщать необходимую информацию не только о фирме, но и о вакансии. Обычно заказчик ссылается на отсутствие времени для беседы либо на конфиденциальность информации. Причем часто секретным является уровень зарплаты подбираемого специалиста.

Сложности возникают также, когда заказчик формулирует требования к кандидату по принципу "чего хотелось бы". При этом не принимаются во внимание ограничения, обусловленные потолком в зарплате, статусом компании, уровнем корпоративной культуры и т. д. Между тем почти невозможно найти блестящего финансового директора со свободным английским, с дипломом, полученным на Западе, имеющего опыт работы в финансовых институтах Запада, для фирмы, где первый вице-президент говорит на языке "братвы". Это вообще актуальная для российских компаний проблема, когда существующая корпоративная культура тормозит экономическое развитие фирмы.

Западные менеджеры имеют тома нормативных документов, в которых прописаны должностные обязанности любого специалиста. Они могут взять финансового менеджера из фирмы-конкурента, и ему не надо будет сообщать должностные обязанности - они идентичны таковым на предыдущем месте работы. У нас каждый руководитель имеет свои представления о функциях работника. Однако, когда рекрутер начинает уточнять должностные обязанности, это ужасно раздражает заказчика.[13]

5. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

6. Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе

После предварительного отбора кандидатов нужно собрать как можно больше информации об этих специалистах. Эта информация, как показывает практика, позволяет сразу же отсеять до 80% претендентов, а для оставшихся подобрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки. Кстати, ни одна западная фирма не возьмет на работу специалиста, допустившего хотя бы одну неточность в автобиографии и резюме[8].

Умение нанимать на работу подходящих людей -- один из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. По мнению теоретика менеджмента и (кстати!) известного американского бизнесмена Харви Маккея, характеристикам доверять нельзя, а претендент, естественно, всегда старается показать «товар лицом» (если он это делает умело, им стоит заинтересоваться!), поэтому огромное значение приобретает способность разбираться в людях.

С методикой Маккея можно и не согласиться, но принять ее к сведению и почерпнуть кое-что для себя стоит. А последовательность этапов отбора персонала зависит в основном от специфики деятельности фирмы.

Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии.

В приложении 2 представлена схема процедуры процесса отбора, в приложении 3 - результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки требуемых качеств. Кандидат, в наивысшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом).

В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

Выбор критериев отбора

Утверждение критериев отбора

Отборочная беседа

Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным

Беседа по поводу принятия на работу

Проведение тестов

Конечное решение при отборе

В приложении 4 представлена общая схема найма специалиста в организацию

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе кандидата на вакантную должность относятся испытания, собеседования и центры оценки.

В приложении 5 показана таблица зависимости эффекивности выбранного метода оценки и отбора персонала от оцениваемых качест претендента.

ИСПЫТАНИЯ.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «AT&T» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «General Electric», «IBM», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.[5]. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения - как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

СОБЕСЕДОВАНИЯ.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Кандидат в фирму Маккея проходит от 5 до 30 собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов:

1. Собеседование с кадровиком, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим возможность сразу же отказать некоторым претендентам.

2. Повторное собеседование с администраторами фирмы, чтобы проверить степень способностей человека.

3. Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней, следя при этом за реакцией претендента. Цель этого этапа -- выявить степень заинтересованности соискателя.

4. Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, помогающая проверить, умеет ли претендент правильно и доходчиво излагать свои мысли и убеждать других заочно.

5. Наведение справок о кандидате.

6. Беседа в присутствии членов семьи.

7. Общение с кандидатом в неформальной обстановке.

8. Направление кандидата на беседу с конкурентами, с которыми существует договоренность о подобной «взаимопомощи».

9. Беседа со специалистом высшего класса в данной области деятельности.

10. Встреча с психологом и тестирование.

Собеседование как метод подбора персонала

Слабые стороны	Сильные стороны
1. У проводящего собеседование, как правило, есть стереотипное представление о «хорошем» претенденте. Такое представление пытаются примерить к опрашиваемым, не оценивая при этом их реальные достоинства	1. Личный контакт с претендентом, позволяющий составить первое впечатление о его возможностях, которое далеко не всегда бывает обманчивым
2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования и в дальнейшем мешает объективной оценке качеств претендента	2. При личном контакте можно оценить не только то, что отвечает претендент на поставленные вопросы, но и как он отвечает (скорость реакции, склонность «выкручиваться» при ответе на неприятные вопросы или же молча уклоняться от ответов и т. п.)
3. На проводящих собеседование большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте (хорошее воспринимается как должное, а негативное -- как преступление)	3. В отличие от тестов, предполагающих выбор ответов из ограниченного количества жестко заданных вариантов, при собеседовании можно выявить способность претендента мыслить нестандартно, находить свой, особый подход при решении проблем
4. Часто причиной предубежденного отношения становится внешний вид претендента («слишком красив, вызывающе одет» или наоборот: «невзрачен»)	4. Только при личном контакте в полной мере «срабатывает» такой важный фактор, как интуиция руководителя
5. Проводящие собеседование ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось. Ясно, что в этом случае выбор -- дело вкуса, предпочтений	5. Собеседование требует значительно меньших затрат времени, чем, например, тестирование

Лицо, проводящее собеседование должно быть ознакомлено с методами обеспечения результативного общения. ( Файл прилагается на дискете).

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Важную роль при собеседовании играет эмоциональное восприятие претендента. Первое впечатление о претенденте зачастую складывается именно на эмоциональном уровне: «нравится -- не нравится». Чаще всего нам нравятся люди, похожие на нас, и это нередко приводит к несправедливому решению. Кроме того, на мнение эксперта о соответствии кандидата предлагаемой работе существенное влияние оказывает физическая привлекательность претендента. Люди с хорошими внешними данными часто считаются социально более желательными, удачливыми, с большей перспективой добиться успеха в работе и сделать карьеру. Этот стереотип «красивости» довольно устойчив и распространяется как на женщин, так и на мужчин. Однако возможна и другая ситуация. Не секрет, что некоторые руководители представляют себе идеальных подчиненных в виде этакой «серой безликой массы», «винтиков», лишенных какой-либо индивидуальности, в том числе и внешней. Это еще один стереотип -- «дурнушка, зато трудяга». Однако если собеседование проводит профессионал, он не допустит, чтобы его эмоции отразились на принятии решения.

Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

О чем нужно обязательно спросить претендента?

Образование, квалификация, предыдущая работа - получить информацию об этом нетрудно. Но есть задача и посложнее. Не можете же вы, в самом деле, задавать такие вопросы: «Вы умны?», или «Продемонстрируйте мне ваши способности», или «Каковы ваши профессиональные возможности?». Да и вряд ли ответы были бы объективными... Об этих параметрах личности приходится судить по общему кругозору, поведению во время собеседования, интересам и т. п. И не забудьте во время собеседования узнать, какое у человека хобби, как он предпочитает проводить свободное время. В противном случае вы лишите себя обширных источников информации о претенденте. Добровольно ли он выбрал свою специальность? Какие виды деятельности по-настоящему интересуют его? Энергичен ли? Были ли у него обязанности, которыми он должен был заниматься вне служебного времени? Могут ли внешние интересы помешать работе? Общителен ли он? С людьми каких типов может ладить и являются ли люди, работающие в вашем коллективе, именно такими?