Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности

В приложении 6 приведен перечень целевых вопросов для интервью, рекомендованных Андреем Лавриновичем, одним из крупных специалистов по отбору и оценке кадров, на сайте «Управление персоналом».

Диана Трейси в своей статье «Как нанимать на работу» советует обратить особое внимание на следующие моменты:

Сменил слишком много мест работы. Больше чем одно место работы в год - такое прошлое должно немедленно включить у вас в голове сигнал тревоги. Вам следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте по меньшей мере два-три года.

Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения.

Туманно сформулированные должности. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что и в вашей.

Предыдущая зарплата. Зарплата, вероятно, представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность. Хотя в различных отраслях промышленности практикуются различные уровни вознаграждения. [12]

АНАЛИЗ ПОЧЕРКА

Дополнительные сведения об эмоционально-волевых и других качествах кандидата можно почерпнуть из анализа его почерка (графология...), хотя при использовании шариковых ручек многие нюансы данной информации в общем-то теряются. Не мешает, впрочем, знать, что:

- если поля письма слева больше, чем справа, то писавший дружелюбен к адресату, и на его психику ничего не давит;

- если поля письма справа больше, чем слева - это послание для него лишь пустая формальность;

- если левое поле книзу расширяется, письмо писалось в напряженной обстановке, возможно при ограничении во времени или с внутренним желанием скрыть реальное положение вещей;

- строки уходящие заметно вверх отмечают явно повышенное настроение пишущего, а направленные вниз - пониженное;

- хаотическое изменение величины букв сообщает о нервозности;

- личная подпись после приятных событий всегда крупнее, чем после неприятных.

КОМПЬЮТЕРНОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ

Тестирование с целью выбора подходящих людей для определенных целей использовалось на протяжении долгого времени. Сегодня этот метод выбора наилучшего из кандидатов для заполнения вакантной должности становится наиболее популярным.

Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

При тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом, после чего компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выдает результат.

Применяемые при приеме на работу тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют оценивать кандидатов между собой или с эталонными, то есть идеальным, кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Иногда под тестом понимают такое испытание, отличительными чертами которого являются фиксированность времени выполнения и единственность правильности ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей и навыков.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используют для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например нравится ли данному человеку работать в коллективе, есть ли у него артистические склонности и т.п. Эффеективно применять опросники в целях профориентации. Обычно и то, и другое называют тестами.

При приеме на работу обычно используют три типа тестов:

на профессиональные знания и навыки;

на уровень развития интеллекта и других способностей;

на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков позволяют провести отсев и первоначальное ранжтрование кандидатов.

Многие организации разрабатывают свои тесты. Это позволяет, во-первых, повысить их надежност за счет недоступности для предварительного ознакомления и , во вторых, учесть специфические особенности данной организации и данных должностей.

Личностные характеристики и психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто приветствует публику, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и заразительное дружелюбие. Большое значение имеет психологическа совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе.

Личностные тесты не часто применяются за рубежом при приеме на работу по следующим причинам:

Во-первых, существуют довольно жесткие законы против любой дискриминации и против попыток вторгаться в личную жизнь. Например, попытки использовать графологию для определния характера при приеме на работу во многих странах признаны незаконными; во-вторых, опросники недостаточно надежны. Элементарно можно скрыть склонность к алкоголю или нежелание вставать по утрам. Неглупый человек легко сообразит, какой из ответов более благоприятен для получения данной работы, и даст соответствующий ответ, который далек от истины.[6]

Часто применяемые тесты при приеме на работу

Наименование теста	Краткое описание
Комплексные тесты оценки личности
Тест опросник 16ЛФ ( адаптация опросника Кеттела) 105 вопросов	Оценка выраженности 16 личностных черт, прпедложенных Кеттелом в качестве модели структуры личноссти: доброжелательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, беспечность, моральная нормативность и др. Оценка каждой из черт производится по стандаризированной 10-бальной шкале.
Тесты профориентации и профпригодности
Личностный опросник ( вариант теста MMPI в адаптпции Воробьева) 556 вопросов	Оценка соответствия психологических особенностей личности профессиограммам более чем по 60 видам деятельности.
Тесты исследования интеллекта
Интелектуально-структурный тест Амтхауэра. 180 вопросов	Определение уровня и структуры интеллекта по 9 составляющим ( лингвистического и математического мышления, пространственного воображения, памяти и проч.). Развитие интеллектуальных навыков.
Тест Айзенка по определению IQ	Определение стандартизированного коэффициента интеллекта по 5-и общим и 3 специализированным субтестам
Специальные тесты
Цветовой тест Люшера	Диагностика психофизического состояния личности и выдача кратких характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета
Тесты межличностных отношений
Тест-опросник Т.Лири ( диагностика межличностных отношений) 512 вопросов	Оценк взаимодействия личности с окружающими ( по 8 составляющим), формирование идеальных образов «я» и ближайшего окружения. Выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности.

Сборник психологических тестов, применяемых при отборе персонала прилагается к данной работе на дискете.

«Head hunting». Методы вербовки редких специалистов

В современных условиях обостряющейся конкурентной борьбы многие организации встают перед необходимостью привлечения специалистов владеющих высокоценной информацией в области сверхновых технологий, имеющих связи в определенных кругах или работающих в фирмах - конкурентах. Принципы и методы подбора таких кандидатур будут несколько отличаться от стандартных.

Общая схема работы по привлечению специалистов высшего класса:

Методы поиска и вербовки специалистов

Уровень, занимаемый специалистом на прежнем месте работы может быть:

- высшим (человек из руководящего звена, принимающий непосредственное участие в выработке важных решений);

средним (лица, имеющие доступ к устной или задокументированной информации);

вспомогательным (кадры, не имеющие отношения к данной структуре, но способные оказывать некоторое содействие).

Ясно, что чем выше был уровень человека на прежнем месте работы, тем шире у него возможности, и тем большую ценность он представляет.

Качественная вербовка подразумевает следующие последовательные этапы работы с объектом:

- выявление;

- разработка;

- оценка;

- привлечение;

- проверка;

- направление деятельности;

- удержание:

Выявление кандидата

Выбирая подходящий объект (кандидата на вербовку) прорабатывают два направления:

- тщательно выискивается полезный по информированности (или другим своим возможностям) человек, а потом уж намечаются подходы к нему;

- обстоятельно рассматривается определенный контингент людей и оттуда отбирается наиболее лицо.

Первую привлекающую к кандидату внимание информацию получают:

- от его друзей и знакомых;

- в ходе непосредственного общения;

- наблюдая за его действиями и поступками;

- по опубликованным (его или о нем) статьям, письмам, докладам...

Разработка кандидата

На этом этапе производится тщательное изучение выбранного человека, доскональная проверка его индивидуальных способностей и возможностей.

Вся получаемая информация вносится в формализированное досье, данные из коего используются для:

- вербовки объекта:

- предсказания действий объекта;

психологической и физической нейтрализации объекта.

Предварительное изучение

Для начала, по возможности, собирают о человеке. Характерными источниками такой информации могут служить:

- всевозможные официальные бумаги и документы (личные дела, трудовые книжки, архивы, автобиографии, домовые книги, медицинские и прочие учетные карточки, обнародованные (им или о нем) статьи и упоминания...);

- случайно или специально перехваченные телефонные (и прочие...) разговоры; скрытное наружное наблюдение, видеосъемка и фотографирование;

контактеры (люди из круга общения объекта).

Собрав и проанализировав данные о кандидате из разнообразных доступных источников, можно переходить к следующему этапу: разработке данного объекта при прямом общении. Сюда входит:

- установление контакта (завязывание знакомства);

- углубление контакта (подготовка почвы);

- тестирование (углубление досье);

- оценка (перспективность вербовки).

Установление контакта

Обретение знакомства связано с созданием благоприятных ситуаций, многие из коих могут возникать совершенно случайно, и здесь главное - не упустить подходящего момента.

Оптимальные варианты знакомства по своей сути зависят от профессии, пола, возраста, национальности, социального положения, культурного уровня, характера, привычек и всех прочих индивидуальных особенностей человека, а кроме того от его настроения, места действия, окружающей обстановки и иных в различной степени влияющих факторов.

Углубление контакта

Выбор соответствующей техники обусловливается тонким пониманием психологии объекта в сочетании с возникшей ситуацией.

Тщательная очная разработка объекта подразумевает постоянные контакты с ним, облегчить которые поможет знание психологических приемов.

Техника тестирования

В ходе личного общения и специально созданных ситуаций осуществляется распознавание взглядов объекта, его возможностей, слабостей, склонностей, ценностей, побуждений, способностей, психофизических и интеллектуальных качеств... То, что конкретно надо узнать, определяется целью вербовки и ориентируется на унифицированную таблицу досье.

Всестороннее просвечивание объекта лучше всего производить по определенной схеме, следуя которой намечают и реализуют некую зондирующую акцию, отслеживают реакцию на нее, делают вывод и на основе этого вывода выполняют проверочное тестирование.



Перед основным зондированием следует провести предварительное, проясняющее индивидуальные особенности реагирования человека на значимую для него информацию.

Выполняя тестирование, составляют четырехзвенную таблицу ("акция", "реакция объекта", "вывод", "примечание"), в первую графу которой ("акция") вносят темы намечаемых. Все

последующие столбцы заполняют по мере проведения целевого зондирования, причем в графе "примечания" регистрируют те внешние условия, которые могли повлиять на результаты наблюдения.

Готовясь к проведению тестирования, надо:

- определить место, и в соответствии с ним, - цель, тему и метод

зондажа;

- подобрать зондирующую информацию:

- выбрать стиль и тактику (порядок и способ) предъявления этой информации;

В ходе наблюдения отслеживают:

- невербальное поведение (мимику, обмен взглядами, все движения тела, жесты...);

- паралингвистическое поведение (тон и тембр голоса, паузы в речи...);

- лингвистическое поведение (слова, синтаксис);

- перемещения в пространстве.

Основное правило тестирования гласит: "Больше наблюдательности - и меньше предубеждений".

Степень грубости зондажа (плавное вплетение в нить беседы, резкость факта...) согласуется с сообразительностью объекта, его личностной чувствительностью и ситуацией. Отношение тестирующего к основной теме зондирования должно быть достаточно нейтральным, чтобы в случае резко

отрицательной реакции можно было подыграть объекту или без ущерба для себя перейти на другую тему.

Проводя тестирование следует учитывать, что:

- декларируемые установки людей мало связаны с их невербальным поведением (говорят одно, а делают другое...);

- эмоции, вызванные заочной оценкой ситуации, нередко бывают сильнее,

чем возникающие при реальном контакте с такой ситуацией;

- человек быстрый, смелый и реактивный в беседе может оказаться совершенно иным в критической ситуации;

- человек вольно или невольно раскрывается говоря о себе;

- собеседник познается в споре;

- "ни в чем так не проявляется характер людей как в том, что они находят смешным";

- "манера смеяться является самым хорошим показателем характера человека";

- разговоры на отвлеченную тему позволяют определить интеллект, сметливость, ловкость, реакцию собеседника;

- чтобы понять симпатии и антипатии объекта, области приемлемого для него и определяющие мотивации, не мешает прояснить его отношение к различным историческим и литературным личностям;

- чем жестче стереотип, тем большую эмоцию вызывает любая попытка подвергнуть его сомнению;

- ответная реакция на утверждение всегда содержит больше информации,

чем ответ на точно сформулированный вопрос;

- перемена (ухудшение) погоды зачастую вызывает апатию и замедление реакции;

- не следует принимать молчание за внимание; это может быть погруженность в собственные мысли;

- когда процесс понимания идет слишком уж гладко, есть все основания не доверять такому пониманию;

- характерной ошибкой наблюдающих является мнение о якобы существующей взаимосвязи некоторых (чем выше агрессивность - тем более энергичность...) совершенно различных качеств;

- человеку свойственно преувеличивать информационную ценность событий подтверждающих его гипотезу и недооценивать информацию, заключающуюся в противоречащих ей фактах;

- тревожный человек охотнее обсуждает свои слабости и недостатки, чем нетревожный; тревожность же обычно проявляется в таком поведении, которое можно назвать чрезмерной чувствительностью к раздражителям;

- плохо сформулированный вопрос может насторожить собеседника;

- следует помнить, что визави "слышит" и понимает намного меньше, чем хочет показать;

- стоит индивиду в чем-то проявить себя лидером, как на него и в других ситуациях будут смотреть как на лидера;

- все общительные и живые люди предпочитают устную речь, а сосредоточенные в себе, стеснительные и застенчивые - письменную:

- если поведение партнера строго фиксировано правилами, авторитетами или другими источниками, то субъект не слишком восприимчив к его позиции

и не пытается представить себя в лучшем свете; когда поведение партнера кажется свободным, то обычно наблюдается противоположный эффект;

- люди с сильным самоуважением ведут себя независимо по отношению к своей "репутации", хотя несколько ориентируются на нее; люди с низким самоуважением следуют своей "репутации";

- индивиды могут быть самими собой лишь в составе небольших, поддающихся их пониманию групп;

- поведение человека чаще всего меняется на публике по сравнению с поведением в одиночестве; оно также изменяется в зависимости от аудитории. Это связано с тем, что любой человек заинтересован во впечатлении, производимом на окружающих и задействует при этом одну из двух существующих стратегий:

- "ублажающую" (подстраиваясь к аудитории);

- "самоутверждающую" (подкрепляя свое "Я" и пытаясь произвести хорошее впечатление за счет качеств, входящих в идеальное "Я"):

Наряду с оценкой поведения объекта при персональном общении, следует проанализировать его действия в самых различных созданных (трюки) и самопроизвольных (жизнь) ситуациях. Делая это учитывают, что:

- более легко проявляют характер в привычных ситуациях;

- о конкретном свойстве темперамента довольно точно говорит отслеживание его в наиболее трудных для выказывания условиях;

- сталкиваясь с трудностями, человек откровеннее выражает свои

чувства;

- из того, в каких конкретных обстоятельствах изучаемое лицо теряет самоконтроль и здравый смысл, можно узнать значимость для него этих обстоятельств, подлинные интересы, темперамент, привычки...;

- если индивид довольно четко выполняет требования разыгрываемой им роли, это ничего не говорит о его личностных характеристиках; если он отклоняется от роли - это характеризует его.

Определенную прогностическую ценность (особенно если не было заочной разработки объекта) могут иметь его физические (рост, телосложение, волосы, глаза...) данные. Полагаться только на них, впрочем, было бы серьезной ошибкой.

Так как всякое поведение человека направляется одним или несколькими мотивами (побуждениями), каковые не всегда осознаются, очень важно распознать истинные мотивации объекта.

Следует учитывать, что мотивы обладают выраженной иерархией и бывают иной раз полярно противоположными ("борьба мотивов"...). Предсказать поступки человека только по одному из мотивов не всегда возможно. Демонстрируемое поведение индивида определяется:

- тем, что бы он хотел сделать (желаниями):

- тем, что он считает нужным сделать (социальными нормами, ролевым поведением);

- тем, что он обычно делает (привычками):

- ожидаемыми последствиями поведения (плюсами и минусами);

разными особенностями ситуации (внешними обстоятельствами).

Выявляя мотивации, учитывают:

- заявления объекта (помня, впрочем, что возможна как намеренная, так и непроизвольная - в расчете на социальное одобрение - дезинформация);

- все обмолвки и оговорки объекта;

- возникающие у него ассоциации;

- предпочтительные темы для разговора;

- знания о нереализованных действиях (намерениях) объекта;

- поведение объекта в конкретных ситуациях;

- уровень его настойчивости при столкновении с преградой (величину прилагаемых усилий по ее преодолению);

- сумму времени затрачиваемого объектом на определенные действия или разговоры;

- акцентирование его внимания на конкретных факторах ситуации;

- тип и интенсивность эмоциональных реакций.

Составление досье

Добытую в ходе разработки человека информацию помещают в формализированное досье, заполняемое ради удобства по определенной схеме, сочетающей два основных раздела:

- персонографические данные и факты из жизни,

характерные особенности личности (физические, функциональные, общие, психические и интеллектуальные).

Типовой образец досье прилагается на дискете.

Представляемая в досье фактура дополняется, как правило, двумя пояснениями:

- откуда взята эта информация (и, конечно, степень ее надежности), как конкретно ее можно использовать.

В утонченное досье иной раз включают специальный раздел, концентрирующий сведения, обеспечивающие оказание оптимального давления на объект в нужный момент.

Фактура, извлекаемая из досье, обычно применяется для:

- вербовки объекта;

- манипулирования объектом;

- предвидения действий объекта;

- просчитывания опасности исходящей от объекта; нейтрализация объекта.

Тактика оценки кандидата

Всесторонне изучив конкретного человека, ему дают предельно взвешенную потенциальную оценку с позиций:

- вероятности его вербовки;

- его возможностей;

- выгод при его привлечении;

- риска при его привлечении;

-реальных направлений его использования.

В оценке вероятности вербовки данного лица учитывают:

- наличие необходимых внутренних (черты характера, слабости, пороки...) и внешних (компромат, ценимые факторы и люди...) уязвимостей;

- мешающие факторы (черты характера, идейная убежденность, влияние значимых лиц, трудности прямого контакта...) и оптимальные возможности их устранения (снижение значимости, обход, переворачивание в свою пользу...);

кто, по какой причине, как и с какой эффективностью может способствовать вербовке...

В оценке выгоды от привлечения (вербовки) объекта просчитывают:

- полезность информации и прочего содействия, которые предполагается здесь обрести;

В оценке риска вербовки объекта прикидывают:

- возможности активно-негативной реакции на предложение о сотрудничестве;

- насколько нежелательно "засвечивание" личностей вербующих (помехи в их дальнейшей деятельности, "бросание тени" на организацию...);

- сколь вредно проявление интереса к конкретной теме или организации (насторожт и осложнит намеченную разработку, даст нить в активной контригре...);

- степень уверенности, что объект не сообщит о попытке вербовки ;

- величину лазейки, по которой могут добраться до вербующей структуры, и существующие возможности ее быстрейшего перекрывания.

Сделав анализ всех возможных плюсов и минусов от привлечения объекта к сотрудничеству и учтя потребности текущей ситуации, выносят соответствующее заключение.

Проведение вербовки

Уяснив психологический портрет объекта и оценив его особенности, затруднения и устремления, обычно удается выйти на мотивы, способные склонить намеченного человека к сотрудничеству. Чаще всего побуждающими моментами при этом являются:

- политические или религиозные убеждения;

- стремление к власти;

- романтические представления;

- национализм;

- тщеславие;

- преувеличенное мнение о своих способностях;

- месть;

- материальные затруднения;

- страх (компрометации, физического воздействия, за других людей...);

- жадность (как черта характера);

- сострадание (как черта характера);

- любовь-страсть;

- любовь к детям;

- житейские слабости

Мотивами вербовки "заоблачных" интеллектуалов могут служить их утонченные стремления к:

- тайной власти;

- игре с законами;

- знанию того, о чем не могут знать другие;

- проникновению в тайны...

Полезно знать, что любому человеку трудно преодолеть в себе:

- любовь-страсть;

- любовь к детям;

- тщеславие;

- страх...

Необходимо помнить, что интенсивность проявления отдельных чувств нередко изменяется во времени и поддается некой коррекции. Сей факт желательно учитывать при отборе конкретных методов воздействия на индивида.

Вербовку можно проводить:

- от имени вербующей организации ("прямая вербовка");

- без непосредственного указания, кто вербует, давая, впрочем, некую возможность что-то предполагать ("намекающая вербовка");

- под "чужим флагом", или от имени ничем не примечательной структуры;

от имени одной организации с последующим - когда контроль уже получен - раскрытием реального хозяина ("ступенчатая вербовка.

Способы удержания

Удерживать любого человека в своих рядах возможно:

1. Приличным материальным вознаграждением.

2. Взаимной помощью.

3. "Лапшой на уши".

4. Страхом возмездия.

5. Зомбированием.

Финансовое вознаграждение является своего рода основным фактором. Оно должно быть хорошо продуманным, заметно изменяемым (в зависимости от полезности работы) и оптимальным (чтобы не подкупили другие).

Взаимопомощь подразумевает активное содействие в решении различных деловых и личностных проблем объекта.

Тактика "лапша на уши" основывается на создании у агента впечатления о значительности его работы.

Это заметно повышает самоуважение и обычно эффективнее, чем стимуляция одной лишь платой.

Зомбирование подразумевает искусственное отключение личной воли. Осуществляется зомбирование посредством "промывания мозгов" и "жестким" перепрограммированием их на специфический режим работы, а также путем "мягкого" перепрограммирования с использованием многоступенчатого гипноза.

Способы проверки

В сотрудничестве с завербованным всегда есть опасность нарваться на элементарное мошенничество или "двойную игру", в случае если данное лицо продолжает работу в фирме-конкуренте.

Если Вы смогли переманить специалиста от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к Вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого Вы "переманили". Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то Вы нашли специалиста правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, то можно ждать неприятных сюрпризов.

Для избавления от подобных неприятностей желательна систематическая гласная (детектор лжи) или негласная (дублирование, наблюдение, провокация...) проверка.

7. Технология быстрого выведения новых работников на требуемый стандарт производительности труда и качества работы

В российском бизнесе принято "сквозь пальцы" смотреть на этот вопрос. Как данное воспринимается ситуация, когда для выведения работника на "нормальный" уровень требуется в среднем 2-3 месяца. При этом работнику платится заработная плата, снисходительно рассматриваются произведенные ошибки. В американском бизнесе, который более жестко относится к данному вопросу. Лозунг "вышел на работу в понедельник, дай результат в понедельник" становится все более доминирующим. Это достигается с двух сторон: ужесточением процедуры отбора персонала и тотальный контроль за адаптацией работника на рабочем месте в период испытательного срока без всякого к нему снисхождения.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого дня работника в фирме.

Далее приводится перечень действий, который необходимо выполнить при создании и запуске программы ориентации. Здесь использован прагматичный пошаговый подход. Шаги иногда просты до абсурда, но без положения на бумагу этой "простоты" не будет результата. Перед Вами хороший пример детализации управленческого мероприятия до планов действий, где каждый исполнитель знает, что от него хотят на выходе. Читателю остается просто выполнить данные шаги предварительно определив исполнителей и поставив даты.[8].

1.Определите линейных руководителей, специалистов отдела кадров, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программ ориентации.

2.Определите результаты, которые хочет достичь организация при внедрении процесса ориентации и положите их на бумагу. Четкие формулировки результатов будут способствовать "продаже" этой программы линейным руководителям.

3.В текстовой форме зафиксируйте связь миссии организации и программы ориентации.

4.Классифицируйте поступающих работников по группам. Определите параметры каждой группы и требования к ориентации для каждой группы.

5.Соберите мнения по предыдущему вопросу у сотрудников, которые работают в организации 1-2 года.

6.Составьте список типовых вопросов новых работников.

7.Если Вы документируете собеседования при увольнении, проанализируйте эти материалы и подумайте в этой связи, что нужно вставить в Вашу программу ориентации.

8.Составьте список информации и действий, который необходимы в период ориентации, введения в должность и испытательного срока для нового работника. Проведите коллективное обсуждение внутри рабочей группы.

9.Определите сроки внедрения.

10.Определите список людей непосредственно участвующих в программах ориентации. Это - представители отдела кадров, линейные руководители подразделений, более опытные работники, приглашаемые специалисты со стороны.

11.Определите виды занятий и кто их проводит.

12.Определите Ваши цели при приглашении специалистов со стороны.

13.Спланируйте экскурсии по организации, их время содержание, ответственных.

14.Разработайте и скомплектуйте письменные материалы.

15.Разработайте детально перечень действий и упражнений в процессе ориентации.

16.Детельно проработайте программу первого дня сотрудника.

17.Проработайте раздел охрана труда и техника безопасности.

18.Проработайте мероприятия связанные с семьей нового сотрудника.

19.Проработайте раздел информирования новых сотрудников о миссии, корпоративной культуре(философии ведения бизнеса, внутренних отношениях) и истории организации.

20.Подготовьте аудио и видео материалы, слайды.

21.Подготовьте материалы для координатора ориентации.

22.Подготовьте место проведения ориентации.

23.Разработайте программу менторов.

24.Разработайте формы оценки программы ориентации.

25.Проведите обучение участников программы ориентации.

26.Проведите пилотный прогон программы с недавно нанятыми сотрудниками, не проходившими ориентацию.

27.Скорректируйте программу.

28.Поблагодарите и по возможности премируйте участников рабочей группы по разработке и внедрению программы ориентации.

Заключение

Чтобы обойти конкурентов и добиться успеха в современной рыночной экономике любое предприятие должно уделять большое внимание современным методикам подбора кандидатов на вакантные должности, а также правильной расстановке имеющихся трудовых ресурсов. Один из принципов маркетинга персонала гласит: « Нужный специалист, на нужном месте, в нужное время».

Типичная ситуация для менеджера по персоналу или руководителя заключается в том, что нужен самый-самый лучший специалист, а денег на его активный поиск нет. Как быть в такой ситуации?

Начать нужно с планирования. Ведь когда времени достаточно, можно в очень значительной степени оптимизировать и способы поиска, и затраты.

Процесс планирования начинается с анализа развития компании трудозатрат. Например, если Вы видите, что рост числа клиентов Вашей компании составляет 10% в месяц, то, скорее всего, через 3 месяца Вам понадобится сотрудник отдела клиентского сервиса. И начать поиск надо именно сейчас, а не тогда, когда он был нужен "уже вчера". То же самое касается любого специалиста. Необходимо анализировать объем работ, его изменение и эффективность работы имеющегося персонала. Конечно, бывают форс-мажорные обстоятельства, когда человек внезапно сообщает о своем увольнении. Но при этом всегда есть 2 недели, которые, в соответствии с КЗОТом, увольняющийся должен отработать. Если Вы попали именно в такие обстоятельства, вполне резонно обратиться в кадровое и рекрутинговое агентство. Именно они располагают обширной базой данных, поэтому могут представить кандидатов быстро. Стоит ли платить деньги за услуги, зависит от того, какие потери будут у компании в том случае, если необходимый специалист не будет найден в срок.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах необходимо понимать, под воздействием каких факторов они формируются. [15]

Внутриорганизационные факторы:

потребности организации в персонале зависят прежде всего от стоящих перед организацией целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Так, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции или освоению новых рынков, то потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться

внутриорганизационная динамика рабочей силы - еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе, это увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п., отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения

Внешние факторы:

макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции, безработицы оказывают влияние как на стратегию компании, так и на ситуацию на рынке труда

развитие техники и технологии - специалисты по человеческим ресурсам должны заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники, технологии на потребности организации в персонале

политические изменения - влияют на положение на рынке труда через изменение законодательства

Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах:

Экстраполяция - состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее, хотя этот метод общедоступен, но его ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды.

Скорректированная экстраполяция - учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников: повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Экспертные оценки - основывается на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, такими специалистами в организации являются, например, руководители подразделений.

Компьютерные модели - представляют собой наборы математических формул, которые позволяют использовать информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей организации в рабочей силе.

Если Вам удалось запланировать потребность за месяц и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы и к собственной базе данных. Интересно, что база данных, накопившаяся в компании, может быть интересна не только с точки зрения тех людей, которые уже у Вас побывали, но и как источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер, который уже есть в Вашей базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или бухгалтера. При этом Вы получите не только информацию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств. Информация в Интернет работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая Вас интересует. Высока эффективность Интернет при поиске секретарей, программистов и специалистов по информационным технологиям. Существуют также web-сервера, специализирующиеся на размещении вакансий на менеджерские и управленческие позиции. Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе перонала для региональных отделений и филиалов компании.

Особый разговор о личных рекомендациях. Они бесплатны, их получение не занимает много времени, люди, пришедшие таким образом "надежны и проверены". Эти достоинства неоспоримы. Но, во-первых, не всегда искомый специалист входит в круг Ваших знакомых. Во-вторых, фирма, в которой слишком много знакомых грозит превратиться в плохо управляемое предприятие, в котором действуют принципы личных, а не деловых отношений. Поэтому, когда Вы ищите кандидата среди знакомых, взвесьте все "за" и "против".

Очень эффективен метод "прямого поиска". На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что Вы узнаете, кто Вам нужен, и напрямую предлагаете ему сменить работу, перейдя в Вашу компанию. Этот способ эффективен только тогда, когда Вы ищите редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, которые Вы можете предложить, были лучше среднерыночных.

Начать "прямой поиск" надо с определения интересующего сегмента рынка, то есть тех компаний и уровня специалистов, которые представляют интерес. Затем необходимо выйти на контактных лиц, то есть узнать фамилии тех, кому Вы будете что-то предлагать, после чего перезвонить и, не особенно расшифровывая свои намерения, договориться о личной встрече. Самое неприятное, что тут-то может оказаться, что все усилия затрачены впустую и человек Вам не интересен. А может быть - наоборот. Тогда Вам предстоят длительные переговоры: ведь это Вы искали специалиста, а не он - Вас. Очень важно перебороть стереотип, что условия диктует работодатель: в противном случае все усилия, скорее всего, будут напрасны. Но уж если Вы достигли успеха, то нашли именно того, кто нужен, а не того, кто "подвернулся под руку".

Метод "прямого поиска", или head hunting, очень эффективен. Вы можете существенно повысить эффективность работы компании за привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если Вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к Вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого Вы "переманили". Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то Вы нашли специалиста правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, подумайте, стоит ли брать на работу человека с сомнительной мотивацией.

Но главное, о чем следует подумать до начала "прямого поиска", это о времени, которое занимает этот метод, и о необходимости "играть", придумывать что-то новое, версии, которые позволят добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность и другое), метод "прямого поиска" имеет и негативные стороны.

Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если у Вас есть в запасе 2-3 недели, Вы можете разместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и грамотно обеспечить обратную связь, ответы на запросы заинтересовавшихся. Издание тоже следует выбирать правильно: если Ваш сегмент - люди, находящиеся в активном поиске, следует дать рекламу в специализированную прессу. Если Вам интересны те, кто работу не ищет, но готов рассмотреть что-то хорошее, то лучше размещать объявления в неспециализированных изданиях.

Как видно, способов много, но выбирать надо те, которые подходят именно Вам, учитывая затраты времени, денег, а также Ваши возможности и пожелания.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

Способности заявителя, его взгляды и то, чему он отдает предпочтение, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые ему его близкими, влияют на его двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ищет работу.

На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников. Процесс отбора включает до 6 ступеней:

предварительная отборочная беседа

бланк заявления и автобиографическая анкета

беседе по найму

тесты оп найму

проверки рекомендаций и послужного списка

медицинский осмотр

Для кандидатов на более важные посты (определяемые высокой зарплатой и ответственностью) решение по отбору должно иметь более официальный характер и использовать более разнообразные методы отбора. Эффективные предприятия предпочитают осуществить отбор из числа своих кадровых работников, а уже потом - рассматривать кандидатов извне. Более точные решения при отборе принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий начальник работника принимают решение в вынесении решения. Использование большего количества методов сбора информации для принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат - эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набору и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор.

Список литературы

1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2000.

2. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2000.

3. Основы менеджмента: Справочное пособие / В.В. Глухов. - С.-Пб.:Специальная литература, 1995

4. Человеческие ресурсы управления. / Иванцевич Дж., Лобанов А.А.- М.: Дело, 1993.

5. Основы менеджмента:/ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. пер. с англ. - М.: Дело, 1997.

6. Технология карьеры./ В.А.Поляков. - М.: «Дело Лтд»,1995

7. Своя разведка: Способы вербовки агентуры, методы проникновения в психику, форсированное воздействие на личность, технические средства скрытого наблюдения и съема информации: Практическое пособие./ Ронин Р. - OCR Палек, 1998.

8. Технология быстрого выведения новых работников на требуемый стандарт производительности труда и качества работы // RAYTER INC. , 2000

9. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // С. Иванова . - «Управление персоналом» - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций, , 2000

10. Как и о чем говорить с претендентом на работу // М. Саркисова, НПО «UBN-Консул», «Украинские + Одесские деловые новости» № №15/2000

11. Интересные вопросы для интервью // Сайт «Управление персоналом», - Инфорсер, , 2000

12. Как нанимать на работу // Диана Трэйси, Сайт «Ячейка кадров», 2000

13. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам// Хананашвили А., Финансовые Известия. - 1997

14. Какой работник вам нужен?// Столин В.,

15. Консультант директора. - N 3, 1997

16. Управление персоналом современной организации.// Шекшня С.В.- М.: "Интел-Синтез", 1996

17. Менеджер и его время //Старобинский Э.Е., Управление персоналом. - №4, 1997

Размещено на Allbest.ru