Разработка программы проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности, на примере отеля "Бристоль", г. Ялта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины

Национальная академия природоохранного и курортного строительства

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине Управление персоналом

на тему: Разработка программы проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности, на примере отеля "Бристоль", г. Ялта

Выполнила:

Тихая И.В.

Проверила:

Цветкова И.И.



Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Методологическая характеристика проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности

1.2 Методы анализа проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности

2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика отеля «Бристоль»

2.2 Анализ кадрового состава отеля «Бристоль»

2.3 Современное состояние проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности в отеле «Бристоль»

2.4 Тенденции развития проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности в отеле «Бристоль»

3. Проектная часть

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Тема данной курсовой работы: Разработка программы проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности на примере отеля «Бристоль» г. Ялта.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в последнее время большое внимание уделяется отбору персонала, предприятия проводят проверку соответствия характеристик работника с требованиями организации, особенно это касается частных учреждений.

Для того чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса, целесообразно разработать программу проверочных испытаний при наборе персонала на вакантные места.

Целью данной работы является разработка организационного механизма для отеля Бристоль», обеспечивающего проведение одного из главных этапов отбора персонала - проверочных испытаний.

Задачи данной курсовой работы:

- определить, применительно к каким категориям или группам персонала будут использоваться проверочные испытания;

- описать методику анализа и развития проверочных испытаний;

- установить, какие проверочные испытания проводятся в отеле «Бристоль», определить степень их целесообразности;

- разработать состав проверочных испытаний: тестов, тестовых рабочих заданий для технических исполнителей, рабочих, специалистов технического или управленческого профиля, руководителей различного уровня;

- представить развернутое содержание основных элементов системы проведения проверочных испытаний: функциональное разделение труда оценщиков, организационно-технологические процессы выполнения проверочных испытаний, обеспечение проведения испытаний, порядок подведения итогов.

Объект - отель «Бристоль».

Предмет - проверочные испытания персонала.

Курсовая работа состоит из 3 глав. В первой главе выделены теоретические основы проверочных испытаний, как одного из главных этапов отбора персонала, так же методы анализа проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности.

Во второй главе описана краткая характеристика отеля «Бристоль», проведен анализ кадрового состава отеля и проанализировано современное состояние проверочных испытаний кандидатов в данном отеле.

В третьей главе описаны предложения и мероприятия по проведению проверочных испытаний в отеле «Бристоль».

В заключении содержаться обоснование полученных результатов теоретического и практического исследования.



1. Теоретическая часть

1.1 Методологическая характеристика проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности

Отбор персонала является одним из этапов реализации потребности в персонале. Ему предшествует этап поиска персонала, предполагающий определение источника, а также каналов информирования о существующей вакансии, и создание положительного имиджа организации.

Предполагается, что требования к кандидатам предварительно сформулированы и формализованы, и, следовательно, этап отбора заключается в сопоставлении требований, предъявляемых относительно профессиональных, квалификационных, личностных и психологических характеристик кандидатов.

В рамках процесса поиска персонала происходит информирование потенциальных сотрудников о наличии вакансии в рамках организации, что реализуется посредством опубликования разнообразных информационных материалов, содержащих информацию о наличии вакансии, а также о профессиональных, квалификационных, личностных и психологических требованиях, предъявляемых к кандидатам на ее замещение. Отбор персонала представляет собой непосредственный выбор нового сотрудника из совокупности наиболее подходящих кандидатов. Важным нюансом процесса отбора персонала является его четкая ограниченность во временных рамках, которые согласуются с непосредственными потребностями и интересами организации.

Сущность отбора персонала заключается в выборе такого кандидата, который сможет максимально эффективно исполнять предусмотренные должностные обязанности.

Отбор персонала является, с одной стороны одним из наиболее проблематичных процессов. С другой стороны, он имеет достаточно большое значение для компании, так как с его помощью происходит комплектование рабочих мест организации.

Естественно, что любая организация стремится к тому, чтобы ее сотрудниками становились наиболее квалифицированные кандидаты. И с помощью правильно проведенного отбора можно выделить таковых, сделать им предложение о вступлении в трудовые отношения с организацией.

Выбор определенного кандидата во многом определяется личностью специалиста по управлению персоналом. И это не столько профессионализм, сколько его психологические особенности, влияние человеческого фактора.

Теоретически это влияние невозможно устранить, но можно минимизировать.

Одним из способов подобной минимизации является четкое определение критериев отбора, которые представляют собой фактические требования для выполнения функциональных обязанностей для определенной должности. Речь идет о четком формулировании круга параметров и требований, необходимых для выполнения определенных должностных обязанностей. Формируются они на основании тщательного изучения той должности, на которую открыта вакансия.

Основополагающие критерии отбора кадров:

1) профессиональные критерии, под которыми подразумевается наличие знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, достижение целей. Они призваны определить, насколько хорошо потенциальный сотрудник сможет выполнять функциональные обязанности по вакантной должности. При применении данного критерия отбора большое значение имеют опыт работы, круг обязанностей, выполняемых ранее, образование и т. д., поскольку эти показатели носят достаточно формальный характер;

2) психологические критерии, т. е., оценивающие кандидата как личность. При работе с данными критериями важно проанализировать степень соответствия личных и организационных целей, мотивацию сотрудника, потенциальную способность к психологическому самосовершенствованию и т. д. Проверка этих качеств осуществляется с помощью психологического тестирования или собеседования с психологом.

Отбор на основании критериев предполагает выделение четко определенных параметров, которым должен соответствовать кандидат.

Проводится поэтапное сравнение одного кандидата с другим по определенными критериями, на основании чего делается вывод о степени его соответствия вакантной должности.

В прошлом отбор персонала на предприятиях США во многом считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе приязней и неприязней начальника.

Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, чем вера в интуицию. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени часть заявителей отсеивается, или же они сами отказываются, принимая другие предложения.

В США принята следующая схема решений по отбору с прохождением следующих ступеней (естественно число ступеней зависит от возможностей, профиля фирмы и каждой конкретной должности - мы указываем один из максимальных вариантов):

1. Предварительная беседа по отбору;

2. Заполнение бланка заявления;

3. Беседа по найму;

4. Тесты по найму;

5. Проверка рекомендаций и обязательств перед другими фирмами;

6. Медицинский осмотр;

7. Принятие решения.

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует много времени и больших затрат. Однако, слабая процедура отбора приведет к тому, что организация потом потратит большие средства на обучение и переобучение персонала, а также к другим негативным последствиям (в частности связанных с коммерческой тайной фирмы). В целом, чем важнее пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Например, для работников СБ необходимо пройти больше ступеней, чем для работников производства.

Трудно определить риск найма работника, пока не будет получена полная информация о характере тех данных, которые он использовал на предыдущей работе. Надо постараться побудить кандидата быть искренним. Если чувствуется, что он что-то недоговаривает, попробовать проверить это путем запроса рекомендаций с прежнего места работы или воспользоваться услугами частных агентств. Эти мероприятия позволят избежать судебного разбирательства из-за разглашения чужой коммерческой тайны.

В США есть специальные организации, которые добывают рекомендации с прежнего места работы и составляют общие сведения о претенденте. Закон только требует, чтобы добываемая информация не нарушала права человека и предоставлялась только тем лицам, которые принимают решение об отборе кандидатов.

Однако правила этих компаний требуют, чтобы претендент на работу был оповещен заранее о проводимом исследовании. Претендент должен быть также оповещен о причине отказа ему в должности. За ним остается право пересмотра информации, из-за которой ему отказали в назначении. Кроме того, работодатель обязан сообщить кандидату название агентства, которое добыло данную информацию.

В 1977 году департамент США разрешил 50 штатам рассматривать возможность предоставления доступа к информации, касающейся кандидатов на работу, если это необходимо (информация о судах, арестах и прочих темных фактах биографии). Доступ к информации такого рода или выяснение ее наличия может проводиться и по просьбе кандидата, которому отказали в должности. Следует помнить, что отсутствие сведений о нарушениях кандидатом законов или этических норм не обязательно свидетельствует о его честности и надежности.

1.2 Методы анализа проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности

Задача службы персонала отеля «Бристоль», осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. К основным методам оценки персонала в ходе выполнения проверочных испытаний относится:

1. Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития. При приеме на работу могут быть использованы:

- тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% организаций используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. Такие тесты специальных способностей позволяют проводить целенаправленный отбор. Одними из первых были разработаны тесты измерения технических способностей, затем - канцелярских, музыкальных, художественных способностей и др. (например, тест Баннета на понимание техники, тест “Меры музыкальной одаренности” Сишора, тест суждений об искусстве Мейера);

- общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению;

- личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях;

- биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используют для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например нравится ли данному человеку работать в коллективе, есть ли у него артистические склонности и т. п. Эффективно применять опросники в целях профориентации. Обычно и то, и другое называют тестами.

2. Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

3. Собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования - интервью с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Важно отметить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо использовать специальные формы оценки кандидатов.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

На основе анализа результатов собеседования, а также испытательного периода, руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение предприятий. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы.

Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.



2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика отеля «Бристоль»

Гостиница «Бристоль», расположенная по Рузвельта, 10 (бывшей ул. Бульварной) - в административном и историческом центре, рядом с основными достопримечательностями города и ялтинским морским портом, является одной из ведущих и популярных бизнес - гостиниц нашего курорта.

В соответствии с мировыми стандартами гостиница «Бристоль» относится к категории гостиниц три звезды.

ЗАО «Бристоль» является юридическим лицом по действующему законодательству Украины, имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в любых финансово- кредитных учреждениях, печать со своим наименованием, эмблему и другие необходимые реквизиты.

Общество для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

- оказание посреднических, спонсорских, маркетинговых, транспортных и иных услуг организациям и гражданам;

- организация и проведение ярмарок, выставок, семинаров и других социальных мероприятий;

- оказание услуг общественного питания;

- организация развлекательных мероприятий (проведение дискотек, шоу программ, показов мод, различных презентаций и т. п.).

К основным (платным) услугам гостиницы относятся услуги: проживания и питания, а также:

- предоставление туристической информации;

- экскурсионное обслуживание;

- заказ услуг гидов-переводчиков;

- организацию продажи билетов в театры, кинотеатры, цирк, на концерты и т. д.;

- бронирование авиа и ж/д билетов;

- заказ автотранспорта по заявке гостей (организация трансфера);

- покупка и доставка цветов;

- ремонт и глажение одежды;

- стирка и химчистка одежды;

- пользование сауной;

- пользование закрытым бассейном с противотоками;

- русская баня;

- паро-душевая баня;

- финская сауна;

- тренажерный зал;

- услуги студии красоты Натальи Зайцевой (все виды парикмахерских работ, маникюр, педикюр, наращивание ногтей, косметология - чистка лица, депиляция теплым и горячим воском, гликолевый пилинг, бикини-дизайн и визаж);

- массаж (пилинг-массаж, русский SPA-массаж, финский массаж, фитнесс-массаж, различные обертывания, VIP-массаж в номере, а также эксклюзивные программы по уходу за телом, тайский массаж, индивидуальные 3, 5, 7, 10 дневные индивидуальные оздоровительные программы);

- услуги бара, кафе, ресторана и пиццерии;

- услуги ночного клуба «Планета Бристоль»;

- организация и оформление торжественных и деловых мероприятий;

- бизнес-центр - услуги международной связи (пользование факсом, ксероксом, компьютером, услугами Интернет);

- аренда конференц-зала, залов переговоров.

Предоставление услуг направлено на удовлетворение потребностей гостей, возникающих во время их проживания в гостинице.

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов. Следует отметить, что предприятие имеет разветвленную структуру управления.

Генеральный (исполнительный) директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.

Высшее руководство вправе решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь. В зависимости от физического размера предприятия, числа служащих и размеров номерного фонда, управленческая структура включает должность заместителя генерального директора. Руководитель этого уровня играет более заметную роль, поскольку он находится на уровне принятия оперативных решений и, в связи с этим, ему необходимо постоянно находится на предприятии. Он имеет более тесный контакт с клиентами, будучи обязанным решать постоянно возникающие вопросы, связанные с удовлетворением потребностей клиентов.

Генеральный (исполнительный) директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества. Свою деятельность Генеральный директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Зам. директора по производственной части проверяет качество номеров после проведения капитального и текущих ремонтов, а также показания счетчиков воды и электрической энергии.

Управляющая следит за качеством подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, а также проводит контроль за состоянием мебели и бытовой техники.

Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений, как служба бронирования, административная служба, служба горничных, служба безопасности. Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Административная служба выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба бронирования занимается резервированием номеров для клиентов.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом.

Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.

Служба безопасности также является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Инженер по оборудованию изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.

Программист обеспечивает бесперебойную работу компьютерной техники, ее настройку ремонт и сервисное обслуживание.

Начальник снабжения контролирует своевременную поставку хозяйственных товаров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров.

Служба питания (повара, кухонные работники и т. д.) в основные обязанности которых входит:

- руководство производственно-хозяйственной деятельности ресторана;

- обеспечение бесперебойности производственного процесса;

- приготовление еды;

- составление специального меню;

- ведение документации и составление специальной отчетности;

- обеспечение чистоты и порядка на производстве.

Сомелье в основные обязанности, которых входит:

- знание карты вин;

- консультирование гостей ресторана об особенностях предлагаемых в меню вин.

Официанты в основные обязанности, которых входит:

- сервировка стола в соответствии с установленными стандартами;

- контроль за чистотой, состоянием и комплектность приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

- изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

- консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям;

- прием заказов от клиентов ресторана;

- подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

- создание в заведении атмосферы гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид);

- предоставление счета гостям;

- получение платы по счетам;

- официант взаимодействует с кухней, баром, кассой, сервисной и другими службами, четкий контакт с которыми позволяет ему обеспечить высокий сервис обслуживания и создать атмосферу гостеприимства.

Бармены в основные обязанности, которых входит:

1. Обслуживание гостей бара-ресторана гостиницы;

2. Учёт продукции бара;

3. Уборка и контроль санитарно-гигиенического состояния рабочей зоны.

На данном предприятии всю аналитическую работу проводит экономист, а именно: анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, повышение качества продукции, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т. е., контракты с туристическими фирмами.

Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Отдел кадров (менеджер по персоналу) отвечает за нанятый персонал, его трудовую деятельность и обеспечивает контроль.

Таким образом, можно сказать, что структура управления, присущая гостинице «Бристоль» является относительно оптимальной. Так, в задачи управленческого аппарата входят следующие мероприятия:

- сделать работников способными к совместным действиям;

- придать их усилиям эффективность и результативность;

- сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

2.2 Анализ кадрового состава отеля «Бристоль»

Анализ численности и структуры персонала предприятия

Таблица 1. - Характеристика и динамика общей структуры персонала отеля «Бристоль» по категории занятых за 2010-2011 годы.

Категория занятых	2010	2011	+/- в %
Управленческий персонал	35	25.00	37	24.183	105,7
В том числе:	8	22.86	8	21.622	100
- руководители
- специалисты	27	77.14	29	78.378	107,4
Производственный персонал	105	75	116	75.817	110,5
Итого	140	100	153	100.00	109,3
Производственный персонал на единицу управленческого персонала, чел	3		4.14
Доля управленческого персонала, %	25		24.183

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что численность управленческого персонала в 2011 году увеличилась по сравнению с 2010 годом на 5,7%, что составила в 2011 году - 37 человек. Это увеличение произошло преимущественно за счет увеличения количества специалистов на 7,4%,что составило в 2011 году 29 человек.

Таблица 2. - Функциональная и линейная характеристика уровней управления отеле «Бристоль» по состоянию на 2011 год:

Уровень управления	Должности, предусматривающие функциональный характер деятельности	Должности, предусматривающие линейный характер деятельности
Высший уровень		Генеральный директор
Средний уровень	- финансовый директор; - главный инженер; - юрисконсультант; - инженер по оборудованию;	- заместитель директора по производственной части; - директор номерного фонда; - начальник снабжения; - директор по питанию; - менеджер по персоналу; - администратор.
Нижний уровень	- шеф-повар	- начальник охраны

Можно сделать вывод, что к высшему уровню управления относится руководитель предприятия, который выполняет преимущественно линейный характер деятельности, т. е., выполняет функцию управления подчиненными.

К среднему уровню управления относятся в первую очередь работники, которые выполняют функциональный характер деятельности, т. е., выполняют конкретные функции на предприятии - это главный бухгалтер, главный инженер, главный экономист, юрисконсультант, инженер по оборудованию. А также к этому уровню управления относятся работники, выполняющие линейный характер деятельности, т. е., занимаются координацией деятельности других работников - заместитель директора по производственной части, директор номерного фонда, начальник снабжения, директор по питанию, менеджер по персоналу.

К нижнему уровню управления относят работников, выполняющих функциональный характер деятельности - начальник охраны.

Таблица 3. - Характеристика и динамика возрастной структуры персонала в отеле «Бристоль» за 2010-2011 годы:

Возрастные категории	2010 год	2011 год	Отклон. уд. веса в %
	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %	2011
Персонал предприятия в целом
16-28 лет	19	13,57	24	15,69	2,115
29-40 лет	42	30,00	45	29,41	-0,588
41-50 лет	33	23,57	38	24,84	1,265
Предпенсионный возраст	23	16,43	22	14,38	-2,049
Пенсионный возраст	8	5,71	7	4,58	-1,139
Итого	140	89,29	153	88,89	-0,397
Управленческий персонал
16-28 лет	3	8,571	5	13,5	4,94
29-40 лет	8	22,857	8	21,6	-1,24
41-50 лет	10	28,571	12	32,4	3,86
Предпенсионный возраст	9	25,714	8	21,6	-4,09
Пенсионный возраст	5	14,286	4	10,8	-3,47
Итого	35	100	37	100,0	0,00
Производственный персонал
16-28 лет	16	15,24	19	16,38	1,141
29-40 лет	34	32,38	37	31,90	-0,484
41-50 лет	23	21,90	26	22,41	0,509
Предпенсионный возраст	14	13,33	14	12,07	-1,264
Пенсионный возраст	3	2,86	3	2,59	-0,271
Итого	105	85,714	116	85,345	-0,369

Из таблицы следует, что на предприятии с 2010 г. по 2011 г. большинство работников в возрасте от 29 до 40 лет. На втором месте работники от 41 до 50 лет. Наименьшее количество работников пенсионного возраста в 2010 году - 8 человек, в 2011 - 7 человек.

Таблица 4. - Характеристика и динамика образовательной структуры персонала в отеле «Бристоль» за 2010-2011 годы:

Уровень образования	2010 год	2011 год	Отклон., в %
	Кол-во, чел	Уд. вес, %	Кол-во, чел	Уд. вес, %
Среднее образование:
управленческий персонал; производственный персонал;	48	34.29	52	33.99	108.3
Специальная профессиональная подготовка работников (ПТУ):
управленческий персонал; производственный персонал;	27	19.29	36	23.53	133.3
Неполное высшее образование:
управленческий персонал;	4	2.86	3	1.96	-25
производственный персонал;	20	14.29	21	13.73	105
Базовое высшее образование:
управленческий персонал;	11	7.86	13	8.50	118.2
производственный персонал;	7	5.00	6	3.92	85,7
Полное высшее образование:
управленческий персонал;	20	14.29	21	13.73	105
производственный персонал;	3	2.14	1	0.65	33,3
Относительный уровень квалификации работников аппарата правления.	Полное высшее образование	Полное высшее образование	-
Итого:	140	100	153	100	109.3

В отеле «Бристоль» в 2011 г. по сравнению с 2010 годом наибольшее увеличение среди производственного персонала наблюдается у специалистов на 33,3%, что составило в 2011 году 36 человек. Значительное уменьшение производственного персонала наблюдается среди работников имеющих полное высшее образование на 66,7%, что составило в 2010 году 1 человека. В 2011 году по сравнению с 2010 годом наибольшее увеличение среди управленческого персонала наблюдается у работников имеющих базовое высшее образование на 18,2%, что составило в 2011 году 13 человек. Управленческий персонал с полным высшим образованием увеличился в 2011 году на 5% и составил 21 человек. Аппарат управления в отеле «Бристоль» имеет преимущественно полное высшее образование.

Таблица 5. - Качественная характеристика образовательно-квалификационного уровня персонала отеля «Бристоль» на 2011 год:

Должность	Профессия, специальность, образовательно-квалификационный уровень
Генеральный директор	Экономист по профессии, специальность - международная экономика, магистр.
Инженер	Инженер, специальность - обслуживание гостиничного оборудования, высшей категории
Главный бухгалтер	Бухгалтер
Администратор	Экономист, специалист
Менеджер по персоналу	Менеджер, специалист
Начальник снабжения	Экономист, специальность - экономика рыночно-торговых отношений, специалист
Финансовый директор.	Бухгалтер, специалист

Таблица 6. - Характеристика производственного персонала в отеле «Бристоль» по уровню квалификации за 2010-2011 годы:

Квалификационные группы работников	Основные работы, которые выполняются	Период подготовки, стажировка, опыт	Удельный вес в общем количестве работников, %
			2010 год	2011 год
Высококвалифицированные	Особенно тяжелые и ответственные работы	Больше 2-3 лет. Периодическая стажировка. Большой опыт работы.	3	1
Квалифицированные	Тяжелые работы	1-2 года. Большой опыт работы.	27	27
Низко квалифицированные	Нетяжелые работы	Несколько недель. Определенный опыт работы.	27	36
Неквалифицированные	Вспомогательные и обслуживающие работы	Не имеют специальной подготовки.	48	52



Таким образом, в отеле наибольшая численность производственного персонала занимает неквалифицированные работники не имеющие специальной подготовки.

В 2010 году их численность составила 48 человек, а в 2011 году - 52 человека. Высококвалифицированные производственные работники в 2010 году составили 3 человека, в 2011 - 1 человек.

Таблица 7. - Характеристика и динамика структуры персонала отеля «Бристоль» за стажем работы за 2010-2011 годы:

Стаж работы	2010 год	2011 год
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Отклонение, %
Меньше 1 года	15	10,714	13	8,497	86,667
1-3 лет	27	19,286	29	18,954	107,407
3-5 лет	46	32,857	52	33,987	113,043
5-10 лет	19	13,571	25	16,340	131,579
10-20 лет	14	10,000	18	11,765	128,571
Больше 20 лет	19	13,571	16	10,458	84,211
Итого	140	100	153	100,000	109,286

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что наибольшее кол-во работников имеют стаж работы свыше от 3 до 5 лет. На втором месте работники со стажем от 1 до 3 лет.

Это говорит о том, что в данном отеле работает относительно молодой персонал, а опытные, высококвалифицированные работники занимают лишь небольшую долю, к ним относятся руководители предприятия.

Значительное увеличение в 2011 голу по сравнению с 2010 годом наблюдается среди работников имеющих стаж от 5 до 10 лет 31,6%, что составляет 25 человек.

Уменьшение в 2011 г. имеют работники со стажем более 20 лет на 15,8%, их численность составила 16 человек, это связанно с выходом на пенсию.



Таблица 8. - Характеристика и динамика структуры персонала в отеле «Бристоль» по половым признакам за 2010-2011 годы:

Пол	Количество человек	В % к общей численности	Отклонение, %
	2010	2011	2010	2011
Персонал в целом
Мужчины	79	79	56,429	51,634	100,000
Женщины	61	74	43,571	48,366	121,311
Управленческий персонал
Мужчины	22	20	15,714	13,072	90,909
Женщины	13	17	9,286	11,111	130,769
Производственный персонал
Мужчины	57	59	40,714	38,562	103,509
Женщины	48	57	34,286	37,255	118,750
Итого	140	153	100,000	100,000	109,286

Исходя из полученных данных таблицы можно сделать вывод, что наибольшее кол-во работников отеля «Бристоль» составляют мужчины как в 2010 так и в 2011 году.

Численность женщин увеличилась в 2011 году по сравнению с 2010 на 21,3%, что составило 74 человека.

В управленческом персонале увеличение наблюдается среди женского пола на 30,8%, численность мужского пола уменьшилась на 9%. В производственном персонале увеличение наблюдается среди мужского пола на 18%,6, численность женщин возросла всего лишь на 3%.

Таблица 9. - Характеристика управленческого персонала в отеле «Бристоль» по категориям занятых по полу за 2010-2011 годы:

Пол / год	Количество управленческих работников по категориям занятых, чел.
	руководители	специалисты	рабочие
	2010	2011	2010	2011	2010	2011
Женщины	3	2	8	12	48	57
Мужчины	5	6	19	17	57	59
Итого	8	8	27	29	105	116



Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что среди руководителей преобладают мужчины, численность которых составляет в 2010 году 3 человека, в 2011 - 2 человека. Среди специалистов также большая часть мужчин как в 2010, так и в 2011 году, они составили соответственно 19 и 17 человек. Рабочих мужского пола также больше по сравнению с женщинами как в 2010, так и в 2011 году.

Таблица 10. - Характеристика показателей движения персонала в отелем «Бристоль» за 2010-2011 годы:

Показатели	2010	2011	Отклонение
	Кол-во, чел.	Кол-во, чел.
Средняя учетная численность работников, из них:
- женщины	61	74	13
- мужчины	79	79	0
Уволено работников, из них:
- по собственному желанию	4	4	0
- сокращение штата	5	8	3
- за нарушение дисциплины	-	-
Кол-во отработанных часов на протяжении года	408800	446760	37960
Кол-во утраченных часов на протяжении года	26280	35040	8760

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что за период 2010-2011 годы средняя учетная численность практически не изменилась. За данный период ни один из работников не был подвержен сокращению. Количество отработанных часов в 2011 году по сравнению с 2010 годом повысилась на %. Количество утраченных часов на протяжении года также увеличилось в 2011 году.

Можно сделать вывод, что с отеля «Бристоль» выбыло в 2010 году 9 человек, а в 2011 году 12 человек. Следует отметить, что большинство работников как в 2006 году так и в 2007 году выбыло в связи с учебой, призывом на службу, а также по собственному желанию, в 2007 году на пенсию ушли 4 человека.



Таблица 11. - Характеристика и динамика показателей движения персонала в отеле «Бристоль» и их динамика за 2010-2011 годы:

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение
1. Коэффициент обновления персонала, %	0,157	0,163	0,006
2. Коэффициент выбытия персонала, %	0,064	0,078	-0,014
3. Коэффициент оборота, %	0,221	0,242	0,021
4. Коэффициент абсентеизма, %	0,077	0,06	-0,017
5. Коэффициент внутренней мобильности, %	0,007	0,013	0,006
6. Коэффициент постоянства, %	0,94	0,92	- 0,018

За 2010 год:

Коэф-т обновления персонала = кол. принятых / ССЧР = 22 / 140 = 0,157

Коэф-т выбытия = кол. уволенных / ССЧР = 9 / 140 = 0,064

Коэ-т оборота = кол. принятых + количество уволенных / ССЧР = (22 + 9) / 140 = 0,221

Коэф-т внутренней мобильности = отношение числа работников, сменивших должности / ССЧР = 1 / 140 = 0,007

Коэф-т постоянства = кол. работников, состоящих в списочном составе весь год / ССЧР = 131 / 140 = 0,94

Коэф-не абсентеизма = кол. дней самовольной неявки на работу / общее число дней = 28 / 365 = 0,112

За 2011 год:

Коэф-т обновления персонала = кол. принятых / ССЧР = 25 / 153 = 0,163

Коэф-т оборота = кол. принятых + количество уволенных / ССЧР = (25 + 12) / 153 = 0,242

Коэф-т внутренней мобильности = отношение числа работников, сменивших должности / ССЧР = 2 / 153 = 0,013

Коэф-т выбытия = кол. уволенных / ССЧР = 12 / 153 = 0,05

Коэф-т постоянства = кол. работников, состоящих в списочном составе весь год / ССЧР = 141 / 153 = 0,94

Коэф-т абсентеизма = кол. дней самовольной неявки на работу / общее число дней = 22 / 365 = 0,06

Коэффициент обновления работников в 2010 г. равен 0,157, а в 2011 г. - 0,163, т. е., происходит обновление персонала за год. Коэффициент выбытия работников в 2010 году равен 0,064, а в 2011 году 0,078, т. е. тенденция продолжает дальше расти. Среднесписочная численность работников возросла на 13 человек.

Коэффициент внутренней мобильности в 2010 году равен 0,007, а в 2011 году этот показатель увеличился на 0,013.

Коэффициент абсентеизма в 2010 году равен 0,077, а в 2011 году этот показатель составил 0,06. Это является положительным моментом в деятельности предприятия, т. к., характеризует уменьшение количества дней неявок работников.

Коэффициент постоянства кадров в 2010 году равен 0,94, а в 2011 году этот показатель уменьшился на 0,018 и составил 0,92. Это означает, что на предприятии неэффективно организована кадровая политики, а оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в деятельности предприятия.

Таблица 12. - Динамика средней заработной платы персонала в отеле «Бристоль» и их динамика за 2010-2011 годы:

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение
Средняя заработная плата:
- управленческого персонала	432000	441600	9600
- специалистов	1296000	1392000	96000
- производственного персонала	3150000	3549600	399600



Таким образом средняя заработная плата управленческого персонала увеличилась в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 9600 грн. Зарплата специалистов и производственного персонала также соответственно на 96000 грн. и 399600 грн.

Это обусловлено, прежде всего, увеличением с численности специалистов и рабочих в 2011 году соответственно на 2 и 11 человек.

2.3 Современное состояние проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности в отеле «Бристоль»

При разработке программы проверочных испытаний кандидатов на замещение вакантной должности необходимо отметить, что гостиница «Бристоль» - это частный отель. Он является юридическим лицом по действующему законодательству Украины, имеет обособленное имущество, является довольно крупным и общеизвестным предприятием, поэтому руководителю просто необходимо проводить отбор и разрабатывать проверочные испытания кандидатов, которые стремятся получить вакантную должность. В отеле существуют свой тип культуры, свои традиции, ценности и нормы на которые руководство ориентируется при найме и отборе персонала. Важно, чтобы кандидат не только умел выполнять работу, но и влился в коллектив, не нарушил его психологический климат.

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Критерии отбора персонала в отеле напрямую зависят от ценности работника. Так, наименьшие требования предъявляются к специалистам низкой квалификации, которых в любой момент можно заменить. «Бристоль» не затрачивает много сил и средств на тестирование и тщательный отбор квалифицированных сотрудников, которые в избытке представлены на рынке труда или могут быть обучены необходимым профессиональным навыкам силами самого отеля.

Совсем другая методика применяется при отборе высококлассных специалистов, способных за счет своих уникальных знаний создавать для отеля высококачественные услуги. К данной категории относятся генеральные и коммерческие директора, топ-менеджеры, главные бухгалтеры, ведущие инженеры-проектировщики и другие. Именно для перечисленных категорий кандидатов создаются тесты, деловые игры, проводятся многократные собеседования, а впоследствии подобные приемы отбора переносятся на остальных сотрудников.

На предприятия весь персонал подразделен на 2 категории: административный персонал и производственный персонал.

Для сравнения критерий отбора составим таблицу 13, где рассмотрим основные критерии, предъявляемые работодателями в отеле.

Таблица 13. - Основные критерии, предъявляемые работодателями отеля:

Критерии отбора	Административный персонал	Производственный персонал
высшее образование	+	+/-
опыт работы по специальности от 3 до5 лет	+	+/-
честность, порядочность, деловая активность	+	+
готовность за высокую заработную плату работать ненормированный рабочий день	+	+
планирование карьерного роста и профессионального развития	+	+/-



Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Система управления персоналом в отеле «Бристоль» должна определить основные цели при разработке организационного механизма, который способен обеспечить проведение проверочных испытаний:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость: во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать;

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются "усредненными требованиями" и поэтому предполагают "только в среднем способных сотрудников". Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями "в идеале", но они более терпеливы и настойчивы;

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых "перенесенных заблуждений" оценщика. К ним относятся:

- "эффект раздутой двери", который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

- "эхо прошедшего", возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку;

- образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Можно выделить следующие показатели оказывающие влияние на процесс отбора персонала в отеле «Бристоль»:

а) Недостаточно чёткая кадровая политика. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо более полно определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование);

б) Нет долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме;