Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. ИММАНУИЛА КАНТА

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

«Совершенствование инструментов контроля в организации»

студента II курса

очной формы обучения

по специальности «Менеджмент организации»

Тачкова А.В.

Научный руководитель:

канд. экон. наук, доцент Шулькина Т.М.

Калининград - 2011

Содержание

• Введение
• Глава I. Контроль в менеджменте
• 1.1 Понятие и виды контроля
• 1.2 Функции и задачи контроля
• Глава II. Контроль в организации
• 2.1 Процесс и инструменты контроля
• 2.2 Система контроля деятельности организации
• Глава III. Совершенствование инструментов контроля в организации
• 3.1 Общая характеристика ООО «Компания БКС»
• 3.2 Оценка системы контроля в ООО «Компания БКС»
• 3.3 Рекомендации по совершенствованию контроля в ООО «Компания БКС»
• Заключение
• Список используемых источников
• Приложения
• Введение

Процесс управления сопровождают неопределенности, поэтому необходимо рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации? Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль важен, чтобы организация функционировала успешно. Сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль же, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Все виды контроля имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Именно результаты контроля становятся основанием для корректировки принятых ранее решений, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля выявляет проблемы.

Объектом исследования является ГК «Forex Club»

Предмет исследования работы - система контроля в организации.

Цель работы заключается в совершенствовании инструментов контроля в организации.

В соответствии с поставленной целью решен ряд задач:

1. Изучен вопрос контроля и его место в системе менеджмента, приведены понятия и виды контроля, а также рассмотрены функции и задачи.

2. Рассмотрен процесс и инструменты контроля, освящено понятие контроллинга.

3. Дана общая характеристика ГК«Forex Club», проведена оценка системы контроля в рассматриваемой организации.

Курсовая работа содержит 50 листов печатного текста, 4 рисунка, 5 приложений

Глава I. Контроль в менеджменте

1.1 Понятие и виды контроля

контроль менеджмент совершенствование

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. -- в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно[5]. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, -- это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе -- это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, -- означало бы упустить из виду основную задачу управления.

По определению Майкла Мескона, контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.[5]

Контроль -- это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль является фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Существует три основных видов контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис.1).

Рис. 1. Время осуществления основных видов контроля

Предварительным контроль называется потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение -- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях по отношению:

- к человеческим ресурсам;

- к материальным ресурсам;

- к финансовым ресурсам

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Системы обратной связи:

1. Имеют цели

2. Используют внешние ресурсы

3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

Организационные системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент -- это руководитель-менеджер, регулярно воздействующий на эту систему и вносящий изменения как в ее цели, так и в функционирование системы[7].

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

1.2 Функции и задачи контроля

Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний.

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

- проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

- информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

- диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

- прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

- коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

- ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

- стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

- корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

- защитную (способствует сохранности ресурсов).

Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.

Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации тщательно и постоянно проверять не целесообразно, а некоторые и совсем не имеет смысла, так как отвлекается много сил и средств.

Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а его цель должна быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. Поэтому нецелесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми[1].

Контроль делается не ради выявления проблем, а для успешного решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает «пищу» для размышления, то он запланирован напрасно.

Главная цель контроля -- не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.

Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Внедрять стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

Сотрудники должны понимать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, полно и объективно отражают их работу, а также что стандарты способствуют достижению целей организации. Иначе они могут игнорировать и нарушать стандарты, испытывать усталость и разочарование.

2. Устанавливать двустороннее общение с подчиненными, чтобы у них при возникновении проблем с системой контроля была возможность открыто обсудить их, не опасаясь неудовольствия начальства. Общение должно увеличивать вероятность того, что работники поймут цель контроля и помогут установить скрытые упущения в его системе.

3. Избегать чрезмерного контроля, поскольку перегрузка подчиненных многочисленными формами контроля, поглощающими все их внимание, приведет к раздражению, беспорядку и кризису.

4. Устанавливать жесткие, но осуществимые стандарты, так как людей можно мотивировать только на достижение реалистичных в их глазах целей.

5. Вознаграждать за выполнение стандарта, чтобы мотивировать на достижение установленных стандартов результативности.

Основные требования эффективного контроля представлены в Приложении 2.

Требования к эффективному контролю:

1. Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты (эффект никогда не должен служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля).

Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как инструмент для достижения этой цели.

Необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, причина чаще всего кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Таким образом, система эффективного контроля -- это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

6. Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль -- это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Неприемлема ситуация когда затрачены большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, никогда не будут использовались, потому что чересчур сложны для людей, призванных их применять.

7. Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика -- это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение.

В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей с учетом их личных качеств, должностного положения. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, создающей нормальный морально-психологический климат. Чрезмерный контроль над людьми, тем более из недоверия, следует избегать.

С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям, делам организации или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.

Возложение на конкретное лицо или группы лиц функций контроля требует от них не только формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к ним коллег и подчиненных.

Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими. Контроль над мелкими операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит к открытому неповиновению требованиям вести детальный учет в мелочах.

Таким образом, по определению Майкла Мескона, контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - критически важная и сложная функция управления. Существует три основных видов контроля: предварительный, текущий и заключительный. В системе управления контроль выполняет функции такие как: проверочную, информационную, диагностическую, прогностическую, коммуникационную, ориентирующую, стимулирующую, корректирующую, защитную.

Главная цель контроля -- не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.

Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Глава II. Контроль в организации

2.1 Процесс и инструменты контроля

Процесс контроля в организации состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль представляет собой одну из важных функций в управлении предприятием. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

- выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

- измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;

корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля (рис. 2).

Рис. 2. Организация контроля

Первый этап -- выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля.

Данные стандарты согласуются:

- с внешними стандартами и нормами;

- с внутренними (корпоративными) стандартами;

- стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

Стандарты -- это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации[3].

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев.

Те критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями. Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

На третьем, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо -- стабилизации контролируемого показателя.

Контроль делится на внешний и внутренний.

Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и по мере необходимости вносят корректировки в свою деятельность.

Смысл внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что сотрудники, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними осуществляется контроль. Психологи считают, что одна из наиболее очевидных причин для этого состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с этим поощрения или наказания, продвижение по службе или понижение[3]. Наличие контроля означает, что руководство придает большое значение этой сфере, и поэтому целесообразно проявить усердие, чтобы выделиться на фоне остальных или прославиться, т.е. причина -- честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, необходимо предусмотреть защиту от обмана. С этой целью необходимо наличие четких нормативов работы.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными.

И в-третьих, по итогам внешнего контроля должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий необходимо, чтобы система внешнего контроля была тотальной. Однако это требует больших материальных и трудовых затрат, что становится непосильно даже для крупных организаций.

Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где это можно, практики внутреннего контроля и самоконтроля. В этих условиях исполнители трудятся легче и свободнее, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Внутренний и внешний контроль применяются в определенной пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:

- стиля управления организации (при авторитарном преобладает внешний, при демократическом -- самоконтроль);

- возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности -- внешний контроль, при отсутствии -- внутренний);

- характера подчиненных (для недобросовестных -- внешний, для добросовестных -- внутренний);

- микроклимата в коллективе (при благоприятном -- внутренний, при неблагоприятном -- внешний);

- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных -- внешний контроль, при коллективных -- внутренний).

Отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение персонала организации.

Поведение, ориентированное на контроль, формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последовательно выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся.

Получение непригодной информации является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заявкой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах. Проблема состоит в некомпетентности контролирующих.

В качестве наиболее распространенных и эффективных инструментов внутреннего контроля можно выделить:

1. Непосредственное наблюдение за работой исполнителя.

Например, можно прийти в комнату менеджеров по обслуживанию клиентов и понаблюдать, как они общаются с клиентами. Или вместе с подчиненным сходить на переговоры и посмотреть, как подчиненный их проводит. Не стоит забывать, что после такого наблюдения непременно нужно дать обратную связь исполнителю, что он сделал хорошо, а что можно сделать лучше.

2. Приемка продуктов деятельности подчиненного и их оценка.

Данный инструмент контроля чаще используется, когда подчиненные производят что-либо материальное. Например, оценка качества выточенных деталей, оценка качества стрижки, оценка уровня статьи.

3. Анализ письменного отчета исполнителя о выполненной работе.

В отличие от предыдущего инструмента контроля, анализ письменного отчета более подходит для управления специалистами умственного труда. Например, для контроля работы маркетологов, финансистов, социального работника.

4. Беседа, устный отчет о проделанной работе.

Данный инструмент контроля может использоваться на всех стадиях процесса контроля, это наиболее универсальный инструмент, которых заключается в опросе подчиненного, сделал ли он поставленную задачу. Беседа может использоваться и как плановый и как внеплановый инструмент контроля. Можно совместить беседу с анализом письменного отчета или анализом продуктов деятельности.

5. Совещание.

Совещание представляет собой групповую форму контроля и позволяет за короткое время проверить выполнение поручений всеми сотрудниками коллектива.

В Приложении 3 приведены наиболее распространенные ситуации использования каждого инструмента контроля, а также преимущества и недостатки каждого из них.

Помимо внутреннего контроля организации также прибегают к внешнему контролю. В качестве контролеров привлекаются либо сторонние специалисты, которые могут свежим взглядом лучше оценить ситуацию и предложить нетривиальные ходы, либо сами клиенты, ради которых собственно и нужен контроль.

Можно отметить три наиболее эффективных инструмента внешнего контроля:

1. Программы «Таинственный покупатель»

Суть программ состоит в том, что специально обученные люди под видом клиентов приходят в магазин или офис и совершают так называемую пробную (контрольную) покупку. В процессе покупки они оценивают, каково было качество обслуживания, насколько точно соблюдались стандарты, принятые в компании. Такие программы требуют серьезной подготовительной работы, по сути, это своего рода исследования и готовиться к ним нужно также основательно: разрабатывается план, критерии оценки, оценочный лист, подбираются и обучаются люди. Преимущество такого инструмента контроля состоит, прежде всего, в его непредвзятости, так как его проводят сторонние независимые специалисты. Кроме того, сотрудники не знают, что их контролируют и ведут себя как обычно, соответственно есть возможность отметить все недоработки, чтобы провести обучение или разъяснительную работы с персоналом.

2. Специальные опросы клиентов

Никто лучше клиентов не может оценить, насколько их устраивает качество обслуживания. Поэтому для контроля в частности качества обслуживания, услуг или товаров иногда применяют специальные опросы клиентов.

Например, некоторые компании по установке офисного оборудования вручают специальные анкеты своим наладчикам и те, после выполнения работы просят клиентов заполнить анкету и оценить качество их работы. Некоторые идут еще дальше и чтобы никак не влиять на мнение клиента, оставляют им анкету с подписанным конвертом, чтобы клиенты могли спокойно самостоятельно заполнить анкету и прислать ее по почте. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) подводятся итоги опроса. Те бригады, на которые пришло больше всего положительных отзывов, премируются.

Такой способ опроса нельзя считать достаточно достоверным, так как далеко не все клиенты заполнят предложенную анкету, однако определенную информацию о том, что устраивает клиентов, а что нет, такой способ дает. Но если нужна более объективная картина, тогда нужно заказать специальное исследование, с репрезентативной выборкой.

3. Ящики отзывов и кнопки вызовов.

«Книги жалоб и предложений» сегодня практически не используются, им на смену приходят специальные ящики отзывов, которые устанавливаются в торговых залах и клиентских службах и любой клиент имеет возможность оставить компании на память письменно выражение своих чувств. Такой опосредованный способ контроля подчас бывает очень действенным. Сотрудники опасаются, что клиенты будут оставлять о них негативные отзывы и стараются лучше работать.

Также стали появляться кнопки вызовов в местах, где клиенты находятся одни, но могут иметь какие-либо вопросы или замечания. Например, в туалетах ресторанов Макдоналдс, если клиентов не устроило качество уборки, нажав кнопку вызова, они могут пригласить сотрудника ресторана и указать ему на недостатки. Также кнопки вызовов стали появляться и в торговых залах магазинов самообслуживания. Если у клиента есть вопросы, он может нажать кнопку и дождаться сотрудника, который подойдет и ответит на них.

Необходимо тщательно разрабатывать систему контроля с учетом рассматриваемого эффекта, чтобы направлять сотрудников на достижение целей организации.

2.2 Система контроля деятельности организации

Систему контроля деятельности организации можно назвать контроллингом. Под контроллингом в менеджменте понимается разработка и реализация руководящей концепции эффективного управления организацией и обеспечения ее долгосрочного существования. Служба контроллинга в организации сосредоточивается на сфере контроля менеджмента.

Она анализирует отчетность организации, определяет направления ее развития, оказывая, таким образом, помощь в принятии управленческих решений. При этом методы оперативного и стратегического контроллинга помогают в управлении в рамках согласования целей в условиях поддержания равновесия в сфере финансов организации.

Концепция метода контроллинга позволяет интегрировать в организации традиционный учет, планирование и маркетинг в единую систему управления.

Службы контроллинга. На практике чаще всего встречаются два основных варианта организации службы контроллинга.

1. Деятельность основных отделов (отдела контроллинга, который отвечает за планирование и учет, как статистический так и бухгалтерский, финансового отдела, занятого управлением капиталом и денежными потоками, и информационной службы) координируется путем создания общего отдела «Контроллинг и финансы» или «Финансы и контроллинг», который подчиняется одному из директоров фирмы, который является главным контроллером. Такая организация характерна для крупных предприятий.

2. В подчинении одного из директоров предприятия находятся службы финансов и информации, а служба контроллинга, возглавляемая главным контроллером, прямо подчиняется генеральному директору -- руководителю предприятия. Он, по сути, занимает должность директора центральной службы контроллинга. Такая организация характерна для средних организаций.

Службы контроллинга в отдельных подразделениях прямо подчинены главному контроллеру, и служба контроллинга работает как штабная служба. Но возможна и децентрализованная организация, когда значительная часть полномочий делегируется службам контроллинга в отдельных подразделениях.

При организации службы контроллинга обычно принимают во внимание следующие четыре основные предпосылки:

1) согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем уровне управления;

2) методы управления предприятием в рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвидения и гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде предприятия;

3) контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;

4) служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в организации.

Оперативное управление достижением целей организации на основе концепции контроллинга осуществляется путем совместно используемых процессоров контроллинга -- планирования, информации, анализа, управления и контроля на базе исчисления полных затрат и сумм покрытия.

Суммой покрытия называют разницу между выручкой от реализации продукции (ценой реализации) и переменными издержками.

Учет величин покрытия необходим потому, что в учете полных затрат «смешиваются» производственные затраты с затратами на

содержание предприятия в готовности к эксплуатации. Вследствие этого при любой недогрузке производственных мощностей полная себестоимость влияет на цены продаж из-за включенных в их калькуляцию постоянных издержек. Но цены на рынке определяет и объем возможных продаж, поэтому при использовании в анализе полной себестоимости оказывается невозможным заблаговременное определение размера прибыли.

Учет полных затрат целесообразен, если производственные мощности загружены полностью и производство организовано на пределе мощности, все постоянные затраты являются одновременно полезными, клиенты буквально выстраиваются в очередь, а все предлагаемые товары находят покупателя или если речь идет о предприятии, выпускающем один вид продукции. Углубленный анализ сумм покрытия является эффективным средством определения нижних пределов цен и прогнозирования процессов адаптации к условиям рынка.

Сравнивают различные виды продукции в концепции контроллинга с помощью показателя, называемого степенью покрытия, который определяется как доля покрытия в выручке или цене, выраженная в процентах.

Организация учета результатов по методу затрат на реализованную продукцию для применения оперативных методов наряду с учетом полных затрат всегда требует от организации детализированного учета сумм покрытия. Только при его помощи можно определить вклад в общий результат отдельных товаров, их групп и сортов, подразделений, предприятий, клиентов, групп клиентов.

Узкие места в организации всегда могут быть обнаружены.

Узкие места в производственном процессе ограничивают выпуск конкретного вида продукции или оказание конкретного вида услуг. Они могут быть охарактеризованы временем, которое требуется для прохождения единицы товара, одного заказа или для обслуживания одного клиента в этом «узком месте».

Для предполагаемой полной загрузки «узких мест» товарами или услугами используется маржинальный анализ, обеспечивающий максимальную величину маржинального дохода -- величину покрытия, приходящуюся на единицу времени прохождения «узкого места». Такое формирование хозяйственного портфеля предприятия обеспечивает максимизацию суммы маржинального дохода и прибыли при ограничениях, связанных с производственным потенциалом предприятия.

Концепция контроллинга также предполагает и систематический поиск «узких мест» на стратегических направлениях деятельности организации, определяемых стратегическим балансом.

Системное информационно-управляющее обеспечение контроля и контроллинга.

Информационно-управляющая система (ИУС) предназначена для сбора, обработки и выдачи руководителям информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля их выполнения. Это постоянно действующая система взаимосвязи людей, технических средств и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля мероприятий, осуществляемых организацией. ИУС обычно включает следующие подсистемы:

1) внутренней отчетности;

2) сбора внешней информации;

3) анализа информации.

ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; отслеживать все существенные события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время. ИУС в организациях может состоять из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в определенной области.

Компьютеры и современные информационные технологии многократно повышают эффективность ИУС.

Проектирование ИУС. При проектировании ИУС нужно учитывать характер внешней среды организации и различия в информационных потребностях управляющих разных иерархических уровней, различных функциональных обязанностей.

Обычно выделяют три основных уровня управленческой деятельности:

1) стратегический -- процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей и соответствующего распределения ресурсов;

2) тактический -- управляющие обеспечивают получение ресурсов и их использование для достижения общих целей организации;

3) оперативный -- обеспечивается выполнение конкретных задач.

Эти уровни управления примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна предоставлять им информацию, соответствующую требованиям каждого уровня. Как правило, от высшего уровня к низшему сокращается широта информации, но возрастает детальность, точность, скорость ее поступления. С повышением уровня управления, как правило, возрастает доля информации из внешних источников.

Кроме того, руководителям нужна специфическая информация, относящаяся к области их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется информация о торговых сделках, предпочтениях потребителя, конкурентоспособности новых товаров, расходах на исследования. Детальная информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта.

Влияние внешней среды должно учитываться при формировании ИУС, поскольку в зависимости от степени ее подвижности и неопределенности менеджеры выбирают соотношение между способами получения информации. Чем более подвижна среда, тем больше используются личные источники, меньше -- обезличенные. Обычно выделяют четыре основных способа получения информации:

1) из личных источников -- образование, опыт, другие приобретенные знания;

2) личное взаимодействие --встречи с людьми, во время которых происходит взаимный обмен информацией;

3) получение сообщений -- писем, файлов данных, отчетов с результатами специально организованных исследований;

4) анализ -- выработка информации путем использования количественных методов и моделей.

Этапы проектирования ИУС:

1) анализ системы принятия решений, включающий определение всех типов решений, для принятия которых требуется информация на каждом уровне и в каждой функциональной области;

2) анализ информационных требований -- определение типа информации, необходимой для принятия каждого решения;

3) агрегирование решений, т. е. группировка по задачам управления, для которых необходим определенный тип информации;

4) проектирование процесса обработки информации -- системы сбора, хранения, передачи и модификации информации;

5) проектирование ИУС, системы контроля за ее работой и системы ее модернизации.

Повышение эффективности ИУС. Можно рекомендовать следующие меры повышения эффективности работы ИУС.

Участие пользователей в проектировании системы необходимо, поскольку пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия. Кроме того, если руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что они не доверяют системе и неэффективно ее используют.

Обучение пользователей позволяет уменьшить сопротивление переменам и страх перед неизвестностью, который внушает сложная ИУС. Предварительное обучение позволит пользователям глубоко узнать возможности системы и поможет им избежать ошибок, которые являются следствием технических ограничений.

Соразмерность затрат и эффективности -- при разработке и внедрении системы. В состав затрат входят время и средства, затраченные на ее проектирование, создание, обучение персонала, расходы, связанные со сбором, накоплением и обработкой информации. Они должны окупаться за счет роста прибыли коммерческой организации или возможностей некоммерческой.

Отбор нужной информации очень важен, поскольку ИУС легко может выдавать чрезмерное количество информации, избыток которой затрудняет процесс принятия решения, как и недостаток нужной информации.

Организация должна нанять соответствующее количество обслуживающего технического персонала для подержания ИУС в работоспособном состоянии. Эти специалисты должны понимать, что их дело -- помочь организации в достижении ее целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютерной системы.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс контроля в организации состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль делится на внешний и внутренний. Под контроллингом в менеджменте понимается разработка и реализация руководящей концепции эффективного управления организацией и обеспечения ее долгосрочного существования. Служба контроллинга в организации сосредоточивается на сфере контроля менеджмента.

Глава III. Совершенствование инструментов контроля в организации

3.1 Общая характеристика ООО «Компания БКС»

ООО «Компания БКС» («Брокеркредитсервис») - группа российских компаний, один из лидеров российского инвестиционного рынка. Головная компания Финансовой группы БКС -- Общество с ограниченной ответственностью «Компания Брокеркредитсервис». Штаб-квартира -- в Новосибирске

Инвестиционная компания БКС («Брокеркредитсервис») была создана в 1995 году, а в конце 90-х годов XX века, сделав ставку на интернет-трейдинг, стала одним из лидеров рынка финансовых услуг

Основные собственники -- Олег Михасенко, президент Финансовой группы БКС (учредитель и основной владелец активов) и топ-менеджмент

Среди основных направлений деятельности Финансовой группы БКС -- операции с различными видами российских и зарубежных финансовых инструментов, интернет-трейдинг, управление активами, информационно-аналитическое сопровождение и финансовое консультирование, страховые и банковские услуги, образовательная деятельность. Филиальная сеть группы насчитывает 49 офисов и 67 агентских пунктов по всей России. По заявлению представителей БКС, на конец 2010 года компания обслуживает более 80000 клиентов.

В состав Финансовой группы БКС входят: Инвестиционная компания БКС («Брокеркредитсервис», ООО «Компания БКС»), ЗАО УК «БКС», ООО УК «БКС -- Фонды недвижимости», BrokerCreditService (Cyprus) Limited, ООО МСД, ОАО «Первое Российское Страховое Общество», НОУ «Учебный центр БКС», ОАО «БКС -- Инвестиционный банк».

Финансовой группе БКС на правах собственности принадлежит недвижимость, общей площадью более 30 000 кв. м. в 19 городах РФ, на которых размещены штаб-квартира и большинство филиалов группы, что создает сложную систему контроля.

В данной курсовой работе делался анализ на основе одной из компаний финансовой группы - анализ ООО «Компания БКС»

Организационная структура ООО «Компания БКС» (рис. 3)

Рис. 3. Организационная структура ООО «Компания БКС»

По договору поручения брокерская компания заключает сделку от имени клиента и за его счет, т.е. действует в качестве поверенного. Деятельность брокерской компании в качестве поверенного схематически изображена на рис. 4



Рис. 4. Совершение операций брокерской компанией в качестве поверенного

Политика компании по достижению стратегической цели:

-- постоянное повышение уровня качества существующих услуг;

-- максимальное расширение спектра оказываемых финансовых услуг;