Исследование и разработка системы управления персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Система управления персоналом призвана играть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между администрацией и работниками, что остается актуальной проблемой в условиях рынка, т.е. все управленческие функции направлены на формирование эффективности производственной деятельности предприятия.

Управление персоналом - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия (организации).

Перед исследованием данной проблемы качественного управления кадрами предприятия является использование рациональных методов управления. Методы управления персоналом имеют большое значение на производстве. От выбора метода управления зависит степень достижения поставленных целей. Каждый руководитель стремится создать идеальную команду, члены которой работали бы как часы, обладали интуицией, чувством ответственности и высокой работоспособностью. Если в большей степени использовать административный способ воздействия, основанный на приказах и распоряжениях, то здесь будет работать принцип: нами командуют, мы подчиняемся. Люди в такой команде не могут внести личный вклад в выполнение задач. Использование морального поощрения должно сопровождаться материальным.

Если руководитель будет работать в стиле сотрудничества, он также может добиться успеха, однако это удается, как правило, людям властного типа. В целом каждый член коллектива обучается руководить так, как им руководят, поэтому поведение руководителя в целом влияет на поведение членов коллектива. Тактичный руководитель, который уважает интересы каждого подчиненного, порождает этим такое же уважение и в команде.

Методы управления персоналом выступают как способы реализации принципов. Принципы, в свою очередь, трактуются в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловленные действием объективных законов. Принципы в общем виде представляют собой исходное положение теории, учений, науки.

Искусство управления, прежде всего, заключается в том, что цели, выдвинутые руководителем, были восприняты подчиненными как свои, породили у них желание непременно воплотить в жизнь все задуманное. Для осуществления задуманных целей необходимо найти рациональные методы управления.

Объектом исследования является ОАО «КААЗ».

Предметом исследования - методы управления персоналом.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование и разработка системы управления персоналом на предприятии.

Поставленной цели соответствуют следующие задачи:

1. Исследование теоретических основ управления персоналом.

2. Анализ методов управления персоналом на предприятии.

3. Анализ финансового состояния предприятия.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

В процессе выполнения выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы: анализ и синтез, обобщение, сравнение, анализ документов, статистический.

Для выполнения дипломной работы автором использованы следующие источники: годовые отчеты за 2010-2012 гг., данные статистической отчетности и литературные источники.

1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Сущность и задачи управления персоналом

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом -- это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

- работники;

- рабочие группы;

- трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

- функциональный управленческий персонал;

- линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Организационные цели.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рис. 1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

- Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

- Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

- Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

- Социальные цели -- организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рисунок 1 - Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели -- получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рис. 3.



Рисунок 3 - Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Задачи управления персоналом в отличие от процедур по управлению людьми в рамках того или иного управленческого процесса представляют собой самостоятельные, функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых детерминирована социальной стратегией, являющейся составной частью общей стратегии производственной организации.

К числу основных задач системы управления персоналом относят:

- помощь фирме в достижении ее целей;

- обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование мотивационных систем персонала;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

- сохранение благоприятного морального климата;

- управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

- планирование карьеры - продвижения по службе;

- влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

- совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;

- обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.

Вышеперечисленные задачи являются наиболее значимыми для управления персоналом.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом -- это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

- административные;

- экономические;

- социально-психологические.

Административные методы управления персоналом.

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

- организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

- организационное нормирование разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки). Нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.;

- организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания -- руководителями подразделений.

Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления персоналом.

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив -- социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

- обеспечения организации персоналом;

- оценки персонала;

- организации оплаты труда;

- управления карьерой;

- профессионального обучения;

- управления дисциплинарными отношениями;

- обеспечения безопасных условий труда.

1.3 Эффективность управления персоналом как фактор формирования конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Данное понятие носит относительный характер, так как одна и та же фирма в рамках региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Существуют различные мнения об основных факторах формирующих конкурентоспособность. Например, А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд выделяют такие факторы конкурентоспособности, как: качество и характер продукции, репутация (имидж), производственные мощности, инновационные возможности, финансовые ресурсы, обслуживание клиентов. По мнению М. Портера, на создание конкурентных преимуществ организации влияют: принадлежность организации к определенной отрасли, использование конкурентных стратегий, цепочка создания стоимости продукции (картина издержек, потенциальные источники дифференциации).

Таким образом, учитывая данные подходы, набор основных факторов конкурентоспособности можно представить в идее рис. 4:

Рисунок 4 - Факторы конкурентоспособности организации

Очевидно, что за каждым фактором стоит деятельность человека. Так, качество продукции и издержки организации напрямую зависят от квалификации работников изготовивших товар. Финансовые ресурсы нуждаются в рациональном управлении, которое также осуществляется и зависит от квалификации персонала, ответственного за это управление. Инновационные возможности во многом определяются творческим потенциалом персонала организации, его способностью изобретать, совершенствовать деятельность.

Таким образом, конкурентоспособность организации напрямую зависит эффективного управления персоналом.

Управление персоналом становится фактором повышения конкурентоспособности и перспективного развития предприятия, поэтому требует усиленного внимания и остается актуальным для всех корпоративных образований.

Обеспечить социально-экономическую эффективность управления персоналом можно при следующих условиях: разработка эффективной системы оценки персонала в процессе деятельности, применение эффективных форм обучения персонала, привлечения персонала к участию в принятии управленческих решений, создание условий для развития интеллектуальных способностей работников формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективах, проведение корпоративных мероприятий. В последние годы появилось много научных работ, в которых авторы сосредотачивают свое внимание на корпоративной культуре, способной тормозить или стимулировать эффективную деятельность персонала на предприятиях. Именно поэтому ведущие предприятия для эффективного использования интеллектуального потенциала уделяют первоочередное внимание формированию соответствующей корпоративной культуры. Но в этом вопросе не имеют должного освещения некоторые составляющие корпоративной культуры, в частности, неполно раскрыты морально-этические характеристики, а также вопросы соблюдения неформализованных правил, кодексов поведения, которые влияют на общее состояние организации.

Одной из составляющих кадровой политики является система оценки персонала, которая позволяет выявить степень соответствия его качеств устоявшимся нормам и стандартам. А также и программа развития персонала, которая происходит благодаря мерам, которые проводят на предприятии с целью раскрытия трудового потенциала, направленного на достижение цели деятельности предприятия и на обеспечение соответствия возможностей, желаний и целей работников задачей предприятия. Если, например, обеспечить внедрение системы непрерывного профобучения, это может предоставить возможность осуществлять широкомасштабную целевую подготовку руководителей и специалистов по новым направлениям производственной деятельности, углубить производственные навыки персонала.

Следующая составляющая - мотивация персонала к труду. Она представляет собой процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенной цели.

Таким образом, деятельность персонала предприятия должна быть социально и экономически эффективной. С целью повышения этой эффективности предприниматели должны больше внимания уделять кадровой политике, которая поможет с формированием и использованием интеллектуального и социального капиталов предприятия.

1.4 Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом

Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.

Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, в первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат.

Теоретическое значение классификации факторов эффективности управления персоналом заключается в том, что она позволяет более полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы.

Использование такой классификации позволяет определить влияние каждого фактора в отдельности, устранив тем самым повторный счет, а также учесть результативность факторов роста, производительности труда, что дает возможность правильно выявить и использовать резервы роста эффективности управления персоналом в целом.

Рекомендации по классификации факторов роста производительности труда неоднократно приводились в экономической литературе. Общим принципом этих классификаций является объединение более или менее широкого круга факторов в укрупненные группы по их экономической сущности.

Изложенный подход к классификации факторов по их экономической сущности не является оригинальным. Так некоторые экономисты, например В.С. Князевский предлагает деление факторов на прямые и косвенные, что позволяет устранить повторный счет во влиянии факторов на эффективность управления персоналом. Мы также считаем, что классификация факторов роста производительности труда должна строиться в зависимости от целей исследования.

На стадии анализа эти классификации применяются не только с целью оценки достижения запланированного уровня, но также для установления фактического влияния отдельных факторов на уровень производительности труда и определение на этой основе эффективности управления персоналом.

Существующая теория и практика изучения факторов роста производительности труда позволяют построить утонченную общую классификацию в зависимости от цели исследования. Исходя из экономической сущности, мы предлагаем следующую классификацию факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.

Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.

Таблица 1 - Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Факторы	Содержание факторов
Физиологические	- пол; - возраст; - состояние здоровья; - умственные способности; - физические способности и др.
Технические и технологические	- характер решаемых задач; - сложность труда; - техническая оснащенность; - уровень использования научно-технических достижений и др.
Структурно-организационные	- условия труда; - соотношение численности категорий персонала; - объем предприятия; - режим работы; - стаж работы; - квалификация работников; - уровень использования персонала и др.
Социально-экономические	- материальное стимулирование; - страхование; - социальные льготы; - уровень жизни и др.
Социально-психологические	- моральный климат в коллективе; - психофизиологическое состояние работника; - статус и признание; - организационная культура фирмы; - благодарность; - перспектива продвижения по службе и др.
Территориально-ситуационные	- месторасположение фирмы; - затраты времени на дорогу от дома до работы; - уровень конкуренции; - инфляция; - безработица; - дифференциация доходов; - акционирование предприятий и др.

Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).

К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах.

По нашему мнению, на эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).

Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. «Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы.

В основе анализа лежит предпосылка, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д.

Таким образом, материальное стимулирование работников, возможно, и не единственный путь эффективного управления персоналом, но, тем не менее, основными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое работником от фирмы, складывается из неизменного оклада и льгот, таких как медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные планы, льготное питание, оплата проезда, материальная помощь, отдых в санаториях и другие дополнительные блага, повышающие жизненный уровень.

В последнее время управление системой льгот превратилось в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом. Здесь требуется особое внимание со стороны руководителей низшего звена и специальная квалификация специалистов по управлению персоналом.

Нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы - системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.

Наличие такого фактора, как режим гибкого рабочего времени дает возможность работникам подстраивать график работы со своими индивидуальными особенностями, что положительно сказывается на эффективности управления персоналом. Многие фирмы, так же предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска.

Таблица 2 - Основные методы стимулирования персонала

	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная оплата, Повременная оплата, Премия за нововведения, Плата за знание	Распределение прибыли: Система Скэнлона, Система Раккера, Система «Импрошейр»
Экономические (косвенные)	Льготное питание. Страхование Пенсионное обеспечение. Доплата за стаж. Бесплатное питание. Премии	Дополнительные выплаты. Групповые премии.
Нематериальные	Заработанные отгулы. Гибкие рабочие графики. Благодарность. Продвижение по службе. Обучение	Программы повышения качества трудовой жизни. Охрана труда

Важно помнить о положительном влиянии хороших условий труда на производительность в момент организации нового производства, создания новых рабочих мест и реорганизации существующих. Эргономический аспект обязательно должен приниматься во внимание.

Учет заслуг, благодарность за выполненную работу, так же являются важными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом и усиливающими стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих работников. Один из наиболее действенных факторов эффективного труда - продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для работника впечатление совладельца.

Арсенал мер морально-психологических факторов стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы благодарности в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, понижение в должности.

Нельзя не согласиться с К. Киллен, который считает, что «отрицательная мотивация ведет обычно к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотивации».

Как мы видим от того, как организация вознаграждает своих работников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства любой фирмой. По нашему мнению, неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между работниками, нарушение дисциплины и наоборот.

Таким образом, содержание труда во многом определяет степень удовлетворенности человека своей работой и, как следствие этого, нередко выступает одним из ведущих факторов стабильности производственных коллективов. Изучение функций труда с точки зрения их содержательности, творческой насыщенности, разнообразия решаемых задач предполагает, что носителем информации выступает работник, как участник трудового процесса.

Косвенность отражения статистикой отдельных параметров содержания труда делает необходимым при статистическом их описании использовать во взаимоувязке разные источники информации: текущую отчетность, переписи, единовременные учеты. Зона исследования статистикой содержания труда может быть значительно расширена за счет проведения выборочных обследований, основанных на опросах работников. При этом их можно проводить по типу активных экспериментов, позволяющих видеть специфику в содержании труда работников.

Также повышение эффективности управления персоналом связано с оптимизацией соотношений административных работников, совершенствованием подготовки и повышения квалификации персонала, укреплением трудовой дисциплины, уменьшением потерь рабочего времени.

Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени (в дальнейшем будем называть коэффициент использования персонала) характеризует содержание труда. Он служит для сопоставления экономических показателей деятельности предприятия с объемом персонала, задействованного в производственном процессе, т.е. показывает эффективность использования персонала.

При налаженном учете рабочего времени и его потерь, по нашему мнению, целесообразно оценивать интенсивность труда через коэффициент эффективности использования максимально возможного фонда рабочего времени, данный коэффициент рассчитывается по следующей формуле:

,

где Тi -потери рабочего времени по i категории; Тв - максимально возможный фонд рабочего времени.

Мы считаем, что этот показатель особенно актуален на предприятиях в сфере услуг, так как он позволяет выявить резервы персонала. Учет рабочего времени мы предлагаем вести по методике, предложенной профессором Ильенковой С.Д.

Важность правильного соотношения численности отдельных категорий персонала для эффективного функционирования предприятия неоднократно подчеркивалось в экономической литературе. При этом поднимались и проблемы, связанные с исчислением соответствующих категорий персонала, в частности аппарата управления. В этом вопросе согласимся с В.Н. Федотовым, он предлагает отнести к аппарату управления:

- линейных и функциональных руководителей возглавляющих структурные подразделения;

- работников, должности которых предполагают наличие подчиненных, но не имеющих таковых;

- все категории специалистов, занятых непосредственно в подразделениях управления.

Для соблюдения комплектности анализа необходимо выявить все факторы, влияющие на эффективность управления персоналом в целом и производительность труда в частности. Мы видим выход в расширении исследовании социальных факторов. Анализ социальных факторов может быть произведен не на основе данных отчетности, а с помощью применения методов статистики мнений.

В порядке эксперимента, путем пробного обследования, была предпринята попытка выявить, проранжировать и получить частные коэффициенты и индексы факторов, влияющих на производительность труда на фирме в целом.

Для обоснования выбора факторов необходимо использовать всесторонние теоретические и практические анализы характера и условий труда на предприятии. Факторы должны охватывать основные стороны деятельности работников (начиная с фактора затрат времени на дорогу на работу и с работы и заканчивая фактором психологической напряженности при общении с клиентами).

Исходя из расчета средне взвешенного ранга каждого фактора и удельного веса каждого мнения в общей совокупности опрошенных, было предложено ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников. Ранжирование представим в табл. 3.

После проведения ранжирования факторов и группировки их по величине среднего ранга выявлены следующие закономерности.

Высокую степень удовлетворенности вызывают факторы групп I и II. Это, в основном, факторы сферы личностных контактов и общения, что свидетельствует о благоприятном морально-психологическом климате в коллективах.

Таблица 3 - Ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников

	Факторы	Величина средневзвешенного ранга
I	Отношения с товарищами по работе. Отношения с руководителем	(8,54) (7,60)
II	Затраты времени на дорогу от дома до работы. Перспектива продвижение по службе	(5,94) (4,78)
III	Наличие столовой (питания). Наличие материальной ответственности. Предоставление путевок во время отпуска. Режим работы. Производственный шум	(4,20) (4,14) (3,74) (3,66) (3,54)
IV	Оборудование рабочих мест. Бытовые условия на работе. Химическое воздействие. Оплата труда	(2,94) (2,90) (2,54) (2,46)

Следующая по степени удовлетворенности группа III включает преимущественно факторы социальной сферы. Этому способствует поворот всей экономики к социальным запросам трудящихся. Поэтому удовлетворенность такими факторами, как льготное питание, наличие путевок, организация культурных мероприятий является вполне закономерной.

В IV группу вошли факторы, имеющие самый низкий средний ранг, то есть факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность. Характерно, что в эту группу попали факторы условий труда. Самой неудовлетворительной для работников является наличие химического воздействия.

К числу самых не удовлетворяющих работников факторов относятся также эргономические аспекты (бытовые условия) и заработная плата.

При рассмотрении особенностей мотивации, характерных для различных секторов экономики, интерес представляют данные опроса ВЦИОМ, методика которого построена на основе выявления потенциальной текучести персонала. Она показывает как различия в мотивации работников, так и объективные условия труда.

Из таблицы можно сделать вывод, что работников в большей мере объединяет неудовлетворенность заработной платой. Хотя уровень оплаты труда существенно различается, он не является стабильным и гарантированным.

Следующее место среди претензий занимает неудовлетворенность условиями и организацией труда. Также значимыми являются профессионально-квалификационные особенности (работа не по специальности, отсутствие перспектив, неинтересная работа и т.п.) Из остальных значимых факторов можно отметить такие, как: отношения в коллективе и с администрацией, а также личные мотивы и желание открыть свое дело.

Таким образом, сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

2. Анализ управления персоналом в организации ОАО «КААЗ»

2.1 Экономико-производственная характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Канашский автоагрегатный завод» - один из ведущих российских изготовителей частей и принадлежностей для автомобилей и их двигателей. Вот уже почти 70 лет Общество осуществляет поставку осей и мостов для автобусов малого, среднего и большого класса.

Свою деятельность открытое акционерное общество «Канашский автоагрегатный завод» начало 01.11.1944 года на базе небольшой мастерской. Со временем завод реконструировался и начал специализироваться на выпуске тормозных узлов и деталей колесно-ступичной группы для грузовых и легковых автомобилей ЗИЛ, ГАЗ «Волга», УАЗ, автотракторных прицепов и полуприцепов. В 1992 году ОАО «КААЗ» акционируется, а через год осваивает выпуск передней оси автобусов ПАЗ-3205. Шесть лет спустя завод приступает к серийному производству заднего ведущего моста 22.2400012 к автобусу ЛИАЗ-5256, а затем - ведущих мостов для экскаваторов. На сегодня основную номенклатуру открытого акционерного общества «Канашский автоагрегатный завод» составляют детали и узлы колесно-ступичной группы, тормоза пневмогидравлические с клиновым и кулачковым механизмами разжима колодок, передние оси и ведущие мосты для автобусов, оси автотранспортных прицепов.

Нынешнюю техническую политику определяют принципы гибкой технологии, позволяющей с незначительной переналадкой и заменой инструмента обрабатывать на одном и том же оборудовании широкую номенклатуру деталей и сборочных единиц.

Основными конкурентами завода открытого акционерного общества «Канашский автоагрегатный завод» являются:

- ОАО «РЗАА» (Россия, Рязань),

- фирма «RABA» (Венгрия).

Основной целью Общества является получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

1) производство и реализация агрегатов, узлов и запасных частей к автомобилям и автосельхозтехнике, а также другой продукции, сборка осей, сборка автобусов;

2) торгово-закупочная и посредническая деятельность;

3) производство товаров народного потребления и оказание услуг населению;

4) производство монтажных, пусконаладочных, ремонтно-строительных работ;

5) производство научно-технической продукции;

6) организация подсобного хозяйства, производство и реализация сельскохозяйственной продукции;

7) операции с ценными бумагами, валютой и другими активами на финансовом рынке и рынке ценных бумаг;

8) внешнеэкономическая деятельность;

9) промышленное и жилищно-гражданское строительство, в том числе проектирование;

10) деятельность, связанная с повышенной опасностью промышленных производств (объектов) и работ, включая проектирование, изготовление, монтаж, эксплуатацию и ремонт химической аппаратуры, подъемных сооружений, котлов, сосудов и трубопроводов, работающих под давлением, систем контроля, а также проведение экспертизы безопасности и подготовку кадров для указанных промышленных производств и работ;

11) транспортные услуги;

12) предоставление ссуд (займов) физическим и юридическим лицам;

13) лечебно-оздоровительная, образовательная, спортивная, культурно-просветительская, театрально-зрелищная деятельность;

14) оказание жилищно-коммунальных и бытовых услуг;

15) производство и продажа тепловой и электрической энергии;

16) детективная и охранная деятельность по защите интересов Общества.

Стабильность процессов разработки, производства и обслуживания продукции обеспечивается сертифицированной системой менеджмента качества открытого акционерного общества «Канашский автоагрегатный завод» в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000. Система по сертификации «РУССКИЙ РЕГИСТР».

Сертифицирована центральная заводская лаборатория. Аккредитована метрологическая лаборатория.

Разработан и поэтапно внедряется план мероприятий по совершенствованию и повышению качества выпускаемой продукции.

Нынешнюю техническую политику определяют принципы гибкой технологии, позволяющей с незначительной переналадкой и заменой инструмента обрабатывать на одном и том же оборудовании широкую номенклатуру деталей и сборочных единиц.

Предприятие участвует в конкурсах и программах «100 лучших товаров России», «Марка качества Чувашской Республики», становится Дипломантом программы «100 лучших товаров России», награждено Дипломами и Почетными знаками «Марка качества Чувашской Республики». Отдельные работники предприятия награждены знаками «Отличник качества».

ОАО «КААЗ» продолжает работы по внедрению системы менеджмента качества предприятий автомобилестроения, и их поставщиков в соответствии с требованиями ИСО/ТУ 16949.

Внедряется и постоянно совершенствуется производственная система, основанная на принципах «Бережливого производства» с применением инструментов: TQM - всеобщее управление качеством, TPM - автономное обслуживание оборудования, организация рабочего места с использованием системы - 5S, SMED - быстрая переналадка, SOP - стандартные операционные процедуры и др.

Вся выпускаемая продукция сертифицирована в органе по сертификации автомобильных изделий «НАМИ - ФОНД» (г. Москва). На заводе создана мощная высококвалифицированная конструкторская служба.

Органами управления ОАО «КААЗ» являются: 1. Общее собрание акционеров. 2. Совет директоров общества.

Предприятие все прочнее завоевывает рынок сбыта среди российских предприятий, производителей аналогичных частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей.

Компактная, продуманная планировка основного производства, оптимальное размещение оборудования располагает к устойчивой ритмичности и гибкой управляемости производства, обеспечивает высокую ресурсосберегаемость. Надежность и приемлемая цена - основные преимущества агрегатов, выпускаемых на открытом акционерном обществе «Канашский автоагрегатный завод».

Состав и структуру затрат на производство ОАО «КААЗ» можно детально рассмотреть в табл.4

Таблица 4 - Состав и структура затрат в ОАО «КААЗ

Наименование	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение 2012 г. к 2010 г.
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	%
Сырье и материалы	110 960	12,18	93 040	9,35	111 054	11,87	94	+8,00
Покупные комплектующие	558 824	61,33	410 226	41,19	590 867	63,17	32 043	+5,73
Топливо и энергия	27 184	2,98	22 634	2,27	30 031	3,21	2 847	+ 10,47
Зарплаты на оплату труда	149 391	16,40	78 315	7,86	112 014	11,97	-37 377	-25,02
Отчисления на соцнужды	31 496	3,46	23 773	2,39	23 438	3,57	- 8 058	-25,58
Амортизация	11 224	1,23	9 890	0,99	12 423	1,33	1 199	+10,68
Прочие затраты	43 355	4,76	40 551	4,07	45 586	4,87	2 231	+5,15
ИТОГО	911 165	100	995 826	100	925 413	100	14 248	+1,56

Данные из таблицы 4 показывают, что затраты на зарплату снизились на 25%, это связано со значительным уменьшением числа работников на предприятии. Затраты на топливо и сырьё выросли, потому что увеличились цены на них.

Далее рассмотрим состав и структуру основных средств ОАО «КААЗ» в табл. 5.

Таблица 5 - Состав и структура основных средств ОАО «КААЗ»

Наименование	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение 2012 г. к 2010 г.
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	%
Здания	72 724	24,89	70 485	22,89	71 916	22,05	-808	-1,11
Сооружения	14 075	4,82	15 203	4,94	15 741	4,83	1 666	+18,84
Передаточные устройства	7 099	2,43	8 733	2,84	9 196	2,82	2 097	+29,54
Машины и оборудование	168 321	57,61	177 022	57,48	187 272	57,43	18 951	+11,26
Транспортные средства	5 821	1,99	6 143	1,99	6 729	2,06	908	+15,60
Инструмент	20 081	6,87	25 924	8,42	29 628	9,10	9 601	+47,81
Инвентарь	4 068	1,39	4 473	1,45	5 558	1,70	1 490	+36,63
ИТОГО	292 189	100	307 983	100	326 094	100	33 905	+11,60

Анализируя таблицу 5 можно сказать, что общая стоимость основных средств ОАО «КААЗ» увеличилась на 33,9 млн. руб. или на 11,6 %. Наибольший прирост произошёл за счёт инструментов, ну а стоимость зданий уменьшилось на 808 тыс. руб. или на 1,11 %.транспортные средства увеличились на 908 тысяч рублей или на 15,6 %

Таблица 6 - Основные производственные показатели предприятия

Остаток готовой продукции на начало периода, шт.	факт
	2011	2012	Откл., шт.
5256-3000012 ось	0	19	19
22.2400012 мост	2	4	2
25.2501010 мост	2	2	0
3205-3000012 ось	75	9	-66
16.3000012 ось	3	0	-3
23.2400012 мост	0	25	25
ИТОГО	82	59	-23
Объем производства основной продукции, шт.
5256-3000012 ось	1876	2485	609
22.2400012 (50) мост	367	442	75
25.2501010 мост	354	5	-349
3205-3000012 ось	785	1050	265
16.3000012 ось	6502	7946	1444
23.2400012 мост	6615	7810	1195
ИТОГО	16399	19738	3339
Объем реализации основной продукции, шт.
5256-3000012 ось	1857	2502	645
22.2400012 (50) мост	365	443	78
25.2501010 мост	254	5	-249
3205-3000012 ось	851	1036	185
16.3000012 ось	6505	7945	1440
23.2400012 мост	6590	7816	1226
ИТОГО	16422	19747	3325
Остаток готовой продукции на конец периода, шт.
5256-3000012 ось	19	2	-17
22.2400012 мост	4	3	-1
25.2501010 мост	2	2	0
3205-3000012 ось	9	23	14
16.3000012 ось	0	1	1
23.2400012 мост	25	19	-6
ИТОГО	59	50	-9

Результаты исследования показывают, что в 2012 г. объем производства основной продукции (осей и мостов) в штучном выражении составил 19738 шт., что на 3339 шт. или 20,4 % больше, чем в 2009 году. Объем производства в действующих ценах составил 572405 тыс. руб. или 127,6 % от показателей 2009 года.

Наиболее приоритетными направлениями деятельности Общества являются:

1. Выпуск агрегатов (передних управляемых осей и задних ведущих мостов) для автобусов малого, среднего и большого классов.

Основными потребителями данной продукции являются:

- Общество с ограниченной ответственностью «Павловский автобусный завод».

- Общество с ограниченной ответственностью «Ликинский автобусный завод».

- Общество с ограниченной ответственностью «Курганский автобусный завод».

2. Выпуск прицепных неуправляемых осей.

Основными потребителями продукции являются:

- Предприятия автосборочного направления (в основном специализирующиеся на выпуске автотракторных прицепов).

3. Выпуск запасных частей.

Основными потребителями продукции являются:

- Общество с ограниченной ответственностью «Русские Автобусы - Группа «ГАЗ».

- Автотранспортные предприятия и организации.

Данное направление, по мнению органов управления, является высокорентабельным, более перспективным с точки зрения рынка сбыта.

Использование энергоресурсов в 2012 году можно проанализировать, изучая таблицу 7.