Исследование и разработка системы управления персоналом на предприятии

Таблица 7 - Сведения об использовании энергетических ресурсов в отчетном году

№ п/п	Вид энергетических ресурсов	Ед.измерения	Кол-во	Сумма/тыс. руб./
1.	Теплоэнергия	Гкал	1254,32	1106,44
2.	Электрическая энергия	тыс.кВТч	9597,01	31347,082
3.	Природный газ	тыс.куб.м	4340	12803,619
3.	Автомобильный бензин	литр	43360	853,00
4.	Дизтопливо	литр	8234	135,00

Перспективы развития общества на предстоящий период в экономике финансовой сферы представляется в следующем:

- Получение прибыли, за счет увеличение объема реализации продукции, так например, в 2014 году планируется выпуск 21 530 единиц основной продукции на сумму 1 183 908 тыс. руб.;

для таких Потребителей как:

- ООО «ЛиАЗ» - 1 336 шт. (без тормозов) или 114 954 тыс. руб.

- ООО «ПАЗ» -18 448 шт. или 806 474 тыс. руб.

- ООО «КАВЗ» - 1 746 шт. или 88 271тыс. руб.

Далее в производственной сфере:

- улучшение потребительских свойств продукции, путем соблюдения, повышения и совершенствования системы менеджмента качества на базе мирового и отечественного опыта, международных стандартов;

- расширение производственных мощностей по выпуску ходовых агрегатов под автобусы среднего класса;

- освоение производства троллейбусных ходовых агрегатов;

- расширение гаммы выпускаемых прицепных осей;

- освоение производства портальных мостов;

В целях получения дополнительной прибыли и социального эффекта на ОАО «КААЗ» разработана специальная инвестиционная программа, в соответствии, с которой на 2014 г. заложена сумма в размере 9326,07 тыс. руб.

Таким образом, проектируемые мероприятия на данном предприятии должны улучшить конечные результаты.

2.2 Анализ управления персоналом на предприятии в ОАО «КААЗ»

Ключевой ценностью ОАО «КААЗ» являются люди, формирующие дружную и эффективную команду профессионалов своего дела.

Фактическая численность работников ОАО «КААЗ» в 20011 году составила 762 человека, в 2012 году - 689 человек.

За отчетный период было принято - 30 человек, что составило 4,35 % от общей численности, из них 19 рабочих и 11 РСиС и уволено 103 человека, что составило 14,94 %, из них 73 рабочих, 30 РСиС.

Основные цели кадровой политики ОАО «КААЗ» в области управления персоналом:

- обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;

- комплексное управление эффективностью персонала;

- комплексное управление качеством персонала;

- максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство ОАО «КААЗ».

1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед заводом, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

- Работники - главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

- Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

- Качество - качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

- Ответственность - от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

- Доверие - ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

- организационное управление;

- планирование в области управления персоналом;

- подбор, найм и ротация персонала;

- оценка персонала;

- обучение и развитие персонала;

- компенсация и мотивация персонала;

- управление корпоративной культурой.

5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

Директор по производству отвечает за надлежащую организацию производственной работы в соответствии с утверждёнными программами (планами).Несёт ответственность за качество выпускаемой продукции, за оперативно организованную работу персонала, внедрение технологических решений.

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания, организовывает разработку и внедрение планов новой техники и технологий, планов организационно-технических мероприятий, планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Директор по развитию занимается руководством проектов по организационному развитию (совершенствование системы управления, проведение организационных изменений, внедрению новой методологии деятельности) и т.д.

Финансово-экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

На предприятии происходит движение работников. Внешнее движение определяется такими показателями как оборот по приёму; оборот по увольнению. Внутреннее движение определяется его межцеховым перемещением, межпроффессиональной подвижностью, квалификационным движением и переходом работников в другие категории.

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу 8.

Таблица 8 - Показатели, характеризующие структуру персонала ОАО «КААЗ»

Показатель		Величина показателя
	в 2010году	в 2011 году	в 2012 году
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители высшего звена	5	0,4	5	0,65	5	0,7
Руководители среднего звена	15	1,3	15	2	15	2,1
Специалисты	204	18	132	17,3	120	14,4
Служащие	250	22	200	26	159
Рабочие	625	55,5	400	52,5	380
Всего:	1126	100	762	100	689	100
мужчины	540	48	410	54	395
женщины	586	52	352	46	294
высшее образование	267	24	250	33	230
среднее специальное	180	16	112	15	179
общее среднее	679	60	400	52,5	380

Из таблицы 8 можно отметить, что на предприятии в 2012 году по сравнению с 2010 годом произошло значительное сокращение кадров, что составило 437 человека или на 61 %.

Таблица 9 - Возрастная группа трудового коллектива в OАO «КААЗ»

Возрастная категория сотрудника	Мужчины	Женщины
	2010г.	2011г.	2012г.	2010г.	2011г.	2012г.
От18 до 25 лет	181	143	129	106	99	97
От25 до 30 лет	75	69	68	96	78	64
От30 до 45 лет	193	145	143	182	107	104
От 45 до 60 лет	137	53	55	256	68	29
Итого	586	410	395	540	352	294

Таблица 10 - Совокупные затраты на персонал в OАO «КААЗ» (тыс. руб.)

Показатели	Факт
	2011	2012	Отклонение в %
Совокупные затраты на персонал	87400,4	116486,2	33,3

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

?ФРВчр = (ЧРф-ЧРпл) * Дпл * Ппл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OAO «КААЗ» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OАO «КААЗ» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ОАО «КААЗ» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции, или в данном случае время оказания транспортной услуги в целом:

?ВП = ПРВ * ЧВпл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе OАO «КААЗ» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6 %, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02 %, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06 %, или на 5,87 руб.

Производительность труда работников на предприятии значительно увеличивается, за 4 анализируемых года увеличение составило 100 % на работника, или увеличение произошло в 2 раза. Это связано с тем, что во время финансового кризиса в связи с сокращением производства было значительное сокращение персонала, более чем в 2 раза, а после кризиса объем производств поднялся на докризисный уровень.



Рисунок 5 - Показатели производительности труда на 1 работника

2.3 Анализ финансового состояния и деловой активности предприятия

За 2011 год выручка от реализации по сравнению с соответствующим периодом прошлого года снизилась на 292 597 тыс. руб. или на 28,1 % и составила 748 371 тыс. руб., объем товарной продукции снизился на 272 030 тыс. руб. или на 27,8 % и составил 705192 тыс. руб.

Чистый убыток составил 16 225 тыс. руб. Основным фактором, обуславливающим получение убытка, является увеличение себестоимости реализованной продукции на 28,4 % при росте выручки от реализации на 28,1 % по сравнению с 2008 годом. Увеличение себестоимости реализованной продукции произошло за счет увеличения цен на сырье, материалы и энергоносители.

Активы предприятия увеличились на 41 537 тыс. руб. или на 12,8 % по сравнению с 2010 годом. Общая сумма дебиторской задолженности увеличилась на 101 140 тыс. руб. или в 2,6 раза. Увеличение дебиторской задолженности произошло в основном за счет увеличения дебиторской задолженности покупателей и заказчиков на 100 351 тыс. руб. или в 20,8 раза. Задолженность покупателей и заказчиков на 31.12.11 г. составляет 105 183 тыс. руб., из нее задолженность организаций Дивизиона - 102 858 тыс. руб. Статья «Запасы» снизилась на 44 048 тыс. руб. или на 35,0 %. Снижение запасов в большей мере обусловлено уменьшением остатков сырья и материалов и готовой продукции.

Уплачено налогов, платежей в бюджет и во внебюджетные фонды в сумме 49 493 тыс. руб., что составляет к соответствующему периоду прошлого года 46,5 %.

Размер заемных средств (долгосрочных и краткосрочных) увеличился на 57 762 тыс. руб. Займы были получены на капитальные вложения и пополнение оборотных средств.

Размер уставного капитала в течение 2011 года не изменился. Увеличение добавочного капитала произошло в результате выбытия объектов основных средств, по которым ранее была проведена дооценка в сумме 489 тыс. руб.

Стоимость чистых активов Открытого акционерного общества «Канашский автоагрегатный завод» на 31.12.2011 года составляет 35 607 тыс. рублей, что в 453 раза больше Уставного капитала.

За 2012 год выручка от реализации по сравнению с соответствующим периодом прошлого года увеличилась на 285 851 тыс. руб. или на 38,2 % и составила 1 034 222 тыс. руб., объем товарной продукции увеличился на 288 908 тыс. руб. или на 41,0 % и составил 994 100 тыс. руб.

Чистый убыток составил 9 890 тыс. руб. основным фактором, обуславливающим получение убытка, является начисление оценочных резервов.

Активы предприятия увеличились на 35 469 тыс. руб. или на 9,7% по сравнению с 2011 годом. Общая сумма дебиторской задолженности снизилась на 38 517 тыс. руб. или на 23,4 %.

Снижение дебиторской задолженности произошло за счет снижения дебиторской задолженности покупателей и заказчиков на 57 117 тыс. руб. или на 54,3 %.

Статья «Запасы» увеличилась на 73 177 тыс. руб. или на 89,6 %. Увеличение запасов обусловлено созданием страховых заделов, в связи с корпоративными отпусками, запланированными на январь, основными поставщиками.

Уплачено налогов в отчетном периоде 95 236 тыс. руб., рост к соответствующему периоду прошлого года составляет 45 743 тыс. руб. или 92,4 %.

Размер уставного капитала в течение 2012 года не изменился. Уменьшение добавочного капитала произошло за счет списания дооценок по выбывшим основным средствам.

Стоимость чистых активов Открытого акционерного общества «Канашский автоагрегатный завод» на 31.12.2012 года составляет 25 717тыс. рублей, что на 27,7 % меньше, чем в 2009 году.

Таблица 11 - Основные экономические показатели ОАО «КААЗ» за 2012г. (тыс. руб.)

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение 2012г к 2010г	Темп роста
				тыс. руб.	%
Объем товарной продукции-всего	977 222	705 192	994 100	+16878	1,73
Выручка от реализации	1 040 96	748 371	1 034 222	-6746	0,65
Себестоимость реализованной продукции	956 455	684 923	943 843	-12612	-1,32
Валовая прибыль	84 513	63 448	90 379	5866	+6,94
Фонд оплаты труда, всего	149 391	78 315	112 014	-37377	-25,02
Доля ФОТ ППП в структуре себестоимости,%	14,1	10,5	11,2	-2,9	-20,57
Среднегодовая численность персонала (чел.) - всего	1 126	762	689	-437	-48,81
Среднемесячная зарплата, всего	11 056	8 565	13 548	2492	+22,54
Величина активов	323 913	365 450	400 919	77006	+23,7

Глядя на таблицу 11, можно сказать, что в 2010 году предприятие имело прибыль в размере 1040968 тыс. рублей. В 2011 году результатом его работы стала прибыль 748374 тыс. руб., что значительно ниже, так как это связано с финансовым кризисом. А в 2012 году прибыль предприятия стала составлять 1034222 тыс. руб., т.е. увеличилось по сравнению с 2011 годом на 285851 тыс. руб. или 38,2 %

Таблица 12 - Состав и структура дебиторской задолженности за 2008-2010 гг.

Наименование	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение	Темп роста
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	%
Дебиторская задолженность всего:	372	100	323	100	1787	100	+1415	480,38
-покупатели и заказчики	323	86,83	273	84,52	1773	99,22	+1450	448,92
- прочие дебиторы	49	13,17	50	15,48	14	0,78	-48,22	-71,43

За анализируемый период дебиторская задолженность значительно выросла с 372 тыс. руб.до 1787 тыс. руб. В составе дебиторской задолженности доля обязательств покупателей и заказчиков составляет 86,8 %, 84,5 % и 99,2 соответственно в 2010, 2011 и 2012 годах, как видно имеется тенденция к увеличению. Задолженность прочих дебиторов совсем незначительная и составляет 13,17 %, 15,48 % и 0,78 % соответственно по годам.

Для определения состояния обязательств на исследуемом предприятии необходимо рассмотреть состав и структуру кредиторской задолженности и рассчитать показатель соотношения дебиторской и кредиторской задолженности. Кредиторскую задолженность можно рассмотреть как привлечение к собственным оборотным средствам, заемных, и если на нее не растут пени, то в принципе фирме выгодно иметь кредиторскую задолженность. В таблице 14 рассмотрим состав и структуру краткосрочных обязательств исследуемого предприятия.

Таблица 13 - Состав и структура кредиторской задолженности за 2010-2012 гг.

Наименование	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.
Кредиторская задолженность всего:	226	100	519	100	2803	100	2577
-поставщики и подрядчики	44	19,47	132	25,43	22,34	79,70	2190
- задолженность перед персоналом	150	66,37	142	27,36	302	10,77	152
- перед внебюджетными фондами	16	7,08	20	3,85	47	1,68	31
- по налогам и сборам	-	0,00	178	34,30	213	7,60	213
- прочие кредиторы	16	7,08	47	9,06	7	0,25	-9

Из таблицы 13 видно, что анализ динамики и структуры кредиторской задолженности показывает, что наибольший удельный вес занимает задолженность перед поставщиками и подрядчиками, а также перед персоналом организации. Причем задолженность перед поставщиками и подрядчиками увеличилась с 44 тыс. руб. в 2008 г. до 22,34 тыс. руб. в 2010 г. В структуре кредиторской задолженности долги перед поставщиками и подрядчиками составили 19,47 %, 25,43 % и 79,70 в 2010 г., 2011 г. и 2012 г. соответственно. За анализируемый период происходит заметное увеличение доли поставщиков и подрядчиков в общем объеме кредиторской задолженности. Это говорит о том, что у организации недостаточно хорошо налажена сбытовая структура. Статья займы и кредиты имеет тенденцию к уменьшению, что говорит о погашении предприятием этой статьи.

Задолженность перед персоналом организации также весьма значительна. В 2010 г. она составила 66,37 %, в 2011 г. - 27,36 %, в 2012 г. - 10,77 %. Наблюдается положительная тенденция к сокращению этого вида задолженности в общей структуре кредиторской задолженности.

Перед государственными внебюджетными фондами на 2010 г. задолженность составила 16 тыс. руб., в 2011 г. увеличилась на 4 тыс. руб. и составила 20 тыс. руб., а в 2012 г. она увеличилась на 27 тыс. руб. и составила 47 тыс. руб.

Задолженность по налогам и сборам в 2010 г. отсутствовала, а в 2011 г. составила 178 тыс. руб. и увеличилась к 2012 г. на 213 тыс. руб.

Динамика задолженности в 2010-2012 гг. перед прочими кредиторами составила соответственно 16 тыс. руб., 47 тыс. руб. и 7 тыс. руб.

Положительная тенденция роста кредиторской задолженности свидетельствует о неудовлетворительном финансовом положении организации. Можно сделать вывод, что организация имеет определенные финансовые затруднения, связанные с дефицитом денежных средств.

2.4 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом на предприятии

Решение основной проблемы при проведении изменений методов управления, которые неизбежно должны произойти в ОАО «КААЗ», является нежелание или боязнь руководства в изменении. Причем такая боязнь наблюдается как у руководителей, так и у работников из-за отсутствия стратегической программы развития предприятия. Особенно ярко это отразилось при внедрении новой производственной системы, которая «буксовала» только вследствие субъективных причин. Поэтому следует выделить препятствия, которые затрудняют широкое использование нововведений:

- множественность объектов, режим которых может быть нарушен в результате вносимых изменений;

- не всегда определен в полной мере объем результатов реализации тех или иных управленческих новшеств;

- психологический барьер неприятия нововведения, который может быть вызван отсутствием авторства на него, т.е. местной, подчас неаргументированной критике подвергается новшество;

- необходимость решения множества вопросов с органами управления, от которых зависит сам инновационный процесс и его результативность.

Постоянное совершенствование системы управления персоналом есть залог развития и стабильно высокого роста предприятия. Имеющаяся концепция организации труда и взаимодействия с работниками на ОАО «КААЗ» требует постоянных корректив, поскольку быстрый рост научно-технического прогресса в мире влекут за собой все новые требовании к качеству выпускаемого продукта и тем, кто его создает.

Начать совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам.

Совершенствование организации труда и производства во многом зависит от состояния материально-технической базы. Использование инновационных методов на предприятии позволит не только сократить издержки работодателя, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам. Исходя из этого, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников. Многие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволяет вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее тонкости.

Также для совершенствования, необходимо внедрить в ОАО «КААЗ» новую технику и технологии, т.к. в результате внедрения новой техники и технологии в деятельность предприятия повышается качество, и прогрессируют характеристики изделий, а также совершенствуются средства, методы и организация производства. Внедрение нововведений осуществляется, как правило, по следующим направлениям:

- освоение новой и модернизация выпускаемой продукции;

- внедрение в производство новых технологий, машин, оборудования, инструмента и материалов;

- использование новых информационных технологий и новых способов производства продукции;

- совершенствование и применение новых прогрессивных методов, средств и правил организации и управления производством.

Основные показатели экономической эффективности - это доли валовой и товарной продукции, прибыли и рентабельности и т.д.

Оценить результаты труда управленческого персонала значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

В самом общем виде результат труда работников аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильность определения количественных и качественных показателей отражающих конечные цели организации или подразделения.

Разработанные мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом отражаются в улучшении экономических показателей на предприятии ОАО «КААЗ».

Модернизация в производственной деятельности более производительных, а также передового опыта по совершенствованию управления персоналом на предприятии, а также снижению затрат и качества выполняемых работ позволит получить дополнительную выручку от реализации продукции на сумму 1480 тыс. руб. или на 141,36 % больше чем базовый 2012 год. Следовательно, это даёт возможность в получении прибыли на сумму 134 тыс. руб. А получение дополнительной прибыли даёт импульсы предприятию проявить деловую активность, т.е. часть прибыли можно направить на увеличение суммы дивидендов, аккумулятором за конечные результаты своего труда. И это в свою очередь отражается в мотивационном процессе трудового коллектива, т.е. на улучшение качества и снижение себе стоимости выполняемых работ, что очень важно в условиях жёсткой рыночной экономики. Таким образом, у предприятия ОАО «КААЗ» есть резервы, и возможности для дальнейшего увеличения прибыли и снижения себестоимости выполняемых работ в условиях рынка.

Заключение

Эффективность деятельности предприятия зависит от системы управления персоналом. Производственный успех зависит от каждого конкретного работника, т.е. от их знаний, компетентности. Квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения -- едва ли не одна из самых сложных проблем предприятия, особенно когда коллектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Управление персоналом - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия (организации).

В ходе проведения анализа ОАО «КААЗ» сделаны следующие выводы:

Открытое акционерное общество «Канашский автоагрегатный завод» - один из ведущих российских изготовителей частей и принадлежностей для автомобилей и их двигателей. Общество осуществляет поставку осей и мостов для автобусов малого, среднего и большого класса.

Основными конкурентами завода открытого акционерного общества «Канашский автоагрегатный завод» являются:

- ОАО «РЗАА» (Россия, Рязань)

- фирма «RABA» (Венгрия).

Из таблицы 9 следует, что фактическая численность работников ОАО «КААЗ» в 2011 году составила 762 человека, в 2012 году - 689 человек.

За отчетный период было принято - 30 человек, что составило 4,35 % от общей численности, и уволено 103 человека, что составило 14,94 %.

Далее из таблицы 12 можно сделать вывод, что в 2010 году предприятие имело прибыль в размере 1 040 968 тыс. рублей. В 2011 году результатом его работы стала прибыль 748 374 тыс. руб., что значительно ниже, так как это связано с финансовым кризисом. А в 2012 году прибыль предприятия стала составлять 1 034 222 тыс. руб., т.е. увеличилось по сравнению с 2011 годом на 285 851 тыс. руб. или 38,2 %, а активы предприятия увеличились на 77006 тыс. руб. или на 23,7 % по сравнению с 2010 годом. Объем товарной продукции увеличился на 288 908 тыс. руб. или на 1,73 % и составил 994 100 тыс. руб.

Как показывает таблица 13, за анализируемый период дебиторская задолженность значительно выросла с 372 тыс. руб. до 1787 тыс. руб. В составе дебиторской задолженности доля обязательств покупателей и заказчиков составляет 86,8 %, 84,5 % и 99,2 соответственно в 2010, 2011 и 2012 годах, как видно имеется тенденция к увеличению. Задолженность прочих дебиторов совсем незначительная и составляет 13,17 %, 15,48 % и 0,78 % соответственно по годам.

Автор предлагает следующие мероприятия по совершенствованию управления персоналом в ОАО «КААЗ»:

1. Совершенствование системы управления персоналом следует начинать с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам. Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который предоставит в итоге отчет, где будет подробно описана сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.

2. Далее необходимо произвести совершенствование организации труда и производства без хорошей материально-технической базы. Использование инновационных методов на предприятии позволит не только сократить издержки работодателя, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам. Исходя из этого тезиса, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников. Многие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволяет вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее тонкости.

3. Автор также предлагает мероприятия по совершенствованию, т.е. необходимо внедрить в ОАО «КААЗ» новую технику и технологии, т.к. в результате внедрения новой техники и технологии в деятельность предприятия повышается качество и прогрессируют характеристики изделий, а также совершенствуются средства, методы и организация производства.

4. Совершенствование методов управления персоналом влечет за собой изменения в форме отношений начальник - подчиненный. Когда руководитель начинает понимать, что вокруг него не серая безликая масса из работников, а сумма личностей и профессионалов, то он обретает самый большой и значимый актив для своего предприятия - кадры. Для успешной деятельности компании начальнику очень важно наладить контакт со своими подчиненными, дать им почувствовать собственную значимость для дела. Это может быть реализовано путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно, что бы граница между разными ступенями в корпоративной иерархии сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать ненужного панибратства.

5. Адресное совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер, и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников.

6. Для совершенствования методов управления коллективом необходимо разработать целевую комплексную программу по внедрению современных методов управления.

Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом в ОАО «КААЗ», делают возможность предприятию повышать эффективность, конкурентоспособность, улучшить финансовое состояние, это особенно важно в условиях рынка.

трудовой конкурентоспособность деловой

Список использованных источников

Анисимова В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой
службы. - М.: ЭКСО, 2010.

Афанасьев М. Корпоративное управление на предприятиях. М., 2010.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2011.

Богданова Е.А. Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб.: Литера, 2011.

Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом предприятия. - М.: Перспектива, 2010.

Большаков А.С. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010.

Бочкарев А.В., Кондратьев В.А. Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2013.

Веснин В.Р. Управление персоналами в схемах, 2011.

Веснин В.Р. Совершенствование органов управления. - М.: Финансы и статистика, 2011.

Размещено на Allbest.ru