Современное управление персоналом организации

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Оценка персонала

1.1 Виды деловой оценки

1.2 Показатели деловой оценки

1.3 Оценки результатов деятельности персонала организации

1.4 Показатель деловой оценки - личностные качества

1.5 Методы оценки персонала

Глава 2. Анализ деятельности ТК «Кора»

2.1 История создания ТК «Кора»

2.2 Структура ТК «Кора»

2.3 Основы проведения оценки персонала в ТК «Кора»

Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию оценки персонала ТК «Кора»

3.1 Виды оценок персонала, проводимых в ТК «Кора»

3.2 Разработка предложений

Заключение

Список литературы



Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

- Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны, и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

- Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

- Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.

Актуальность темы курсовой работы «Деловая оценка персонала». В последнее время разработан ряд новых методов оценки персонала. Великобритания, Франция, США ушли в этом далеко вперед, компании этих стран используют те или иные варианты оценок, сочетают различные методы оценок. Американская практика оценки персонала ориентирована на индивидуальные оценки; периодичность на разных предприятиях разная, в среднем один раз в год. В Японии, где воспроизводится дух сотрудничества, практикуется система пожизненного найма. Особенно ценятся высокая квалификация и профессионализм и качества труда.

В России деловая оценка персонала выбирается с учетом требований самой организации, которые значительно устарели, но вопросы оценки персонала, в некоторых компаниях не отстают от мировых. Что и является целью рассмотрения в данной курсовой.

Цель курсовой работы: разработка предложений по совершенствованию деловой оценки персонала.

Задачи курсовой работы:

1. Выполнить теоретический обзор по исследуемой тематике.

2. Проанализировать процедуры оценки персонала в ТК «Кора».

3. Разработать предложения по совершенствованию деловой оценки персонала.

Объект исследования: Деловая оценка персонала.

Предмет исследования: Технологии, позволяющие усовершенствовать процедуру деловой оценки персонала для эффективной работы предприятия на ТК «Кора».



Глава 1. Оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Одним из недостатков классической административной теории и практики управления является негибкость, косный, жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные "на века" организационные структуры и должностные инструкции, они неминуемо отстают от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться.

Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые оказываются неучтенными.

Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.

Альтернативные формализаторской идеологии решения дают программно-целевой подход. Согласно ему, действия всей организации в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий фактор оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении и учитываемым фактором.

В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников.

При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Соответственно требованиям ситуации распределяются обязанности, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой же базе основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители - рядовые работники отделов.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

- разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

- определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

- установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

1.1 Виды деловой оценки

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность».

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование Базаров, Т.Ю., Еремин, Б.Л., Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с..

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

- оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

- анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекса документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

- мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваем ими сотрудниками;

- подчиненных;

- специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). Кроме оценки процесса отбора и развития персонала, в управлении персоналом, эффективности и организацией в целом, на мой взгляд необходимо применение методик оценки эффективности деятельности работы структурных и территориальных подразделений.

1.2 Показатели деловой оценки

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

- результативности труда;

- профессионального поведения;

- личностных качеств.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

- не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

- определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.



1.3 Оценка результатов деятельности персонала организации

Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 1.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностей лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы	Содержание факторов
1	2
Естественно - биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и закон в области труда и заработной платы Квалификация работников аппарата Мотивация Уровень социальной защищенности
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный взор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, окружающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.

Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т, п.), и во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносит свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через «итого» производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников.

Результаты труда специалистов определяется исходя из объема полноты, качества своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов следует учитывать, что они:

- оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

- занимают значительную часть рабочего времени персонала;

- приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

- установление не четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

- предоставление полной и достоверной информации оценщика о результативности труда работника;

- обсуждение результатов оценки с работником;

- принятие решения по результатам оценки и документирование оценкиГаврилова, О.Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. "Финансовая газета" Экспо, 2009, № 2 март-апрель .

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

1.4 Показатель деловой оценки - личностные качества

При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда.

Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод СТАНДАРТНЫХ ОЦЕНОК. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отпирается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. персонал управление оценка

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.



1.5.Методы оценки персонала

Таблица 2. Характеристика методов оценки персонала.

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
7	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
9	Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14	Метод свободной банальной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18	Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.



Глава 2. Анализ деятельности торгового комплекса

2.1 История создания ТК «Кора»

История системы магазинов «КОРА» начинается с открытия четырех магазинов в 2003г.

Позже были открыты другие магазины - на 01.04.2006 года в систему магазинов «КОРА» входит 20 магазинов в городах Кемерово, Новокузнецк, Прокопьевск, Ленинск-Кузнецкий и Полысаево.

20 декабря 2007 года завершена сделка по слиянию торговых сетей Холидей и КОРА.

В результате сделки появился самый крупный за Уралом розничный оператор. Торговая сеть Холидей объединяет 104 магазина формата супермаркет, расположенных в Новосибирской, Томской, Омской областях и Алтайском крае. Позже в Кемеровской области.

Создание ритейлера, являющегося безусловным лидером Новосибирской и Кемеровской областей, на которые приходится наибольшая доля розничной торговли Сибирского Федерального округа.

Слияние локальных лидеров «КОРА» и «Холидей» позволило объединенной компании стать основным консолидатором отрасли, абсолютным лидером розничной торговли за Уралом и войти в десятку крупнейших ритейлеров России.

В 2007 году выручка объединенной компании составила 19 млрд. рублей без НДС.

Слияние торговых сетей «Холидей» и «КОРА» стало существенным шагом в развитии обеих сетей. Важнейшим итогами слияния стало:

· Расширение географии присутствия и завоевание лидирующих позиций в регионах СФО с наибольшей долей розничной продовольственной торговли.

· Использование преимуществ централизованной системы закупок и объединенных возможностей в работе с поставщиками.

· Увеличение портфеля розничной недвижимости.

· Объединение двух высококвалифицированных команд менеджеров.

· Оптимизация финансовых ресурсов.

Крупное, стабильное предприятие, представляющее собой розничную сеть магазинов.

На сегодняшний день количество сотрудников системы магазинов «КОРА» около 4500 человек.

Средний возраст сотрудников системы магазинов «КОРА» - 28,5 лет. Все сотрудники компании обеспечиваются социальными гарантиями согласно Трудового Кодекса РФ.

Огромное значение в компании придается корпоративной культуре: регулярно проводятся спортивные соревнования, издается корпоративная газета, а также регулярно проводятся аттестации персонала и конкурсы «Лучший по профессии».

Одно из профессиональных достижений команды системы магазинов "КОРА" - III место на Международном Чемпионате Кассиров в Москве. Профессионализм всей компании определяется профессионализмом каждого сотрудника!

Овладевать передовыми знаниями и умениями с применением как собственного опыта, так и передовых зарубежных технологий - задача всех сотрудников системы магазинов «КОРА».



2.2 Структура ТК «Кора»

Рисунок 2. Структура компании http://www.hclass.ru/files/kora.pdf

Ниже приведено описание компаний, входящих в состав Группы

Описание вида деятельности юридических лиц объединенной компании

Таблица 3. Описание вида деятельности юридических лиц объединенной компании

Юридическое лицо	Вид деятельности
ООО «Компания Холидей»	Розничная торговля продовольственными и сопутствующими товарами через магазины торговой сети «Холидей» (бренды «Холидей Классик», «Сибириада», «Турне»). Собственник активов (зданий, оборудования).
ООО «Развитие»	Собственник недвижимости (сдача помещений в аренду ООО «Компания Холидей»)
ООО «Холидей Финанс»	Осуществление заёмного финансирования через выпуск долговых ценных бумаг и организация централизованного финансирования развития Группы «Холидей»
ООО «Фабрика-кухня»	Производство кулинарной продукции для реализации в магазинах торговой сети «Холидей».
ОАО «УК КОРА»	Осуществление заёмного финансирования через выпуск долговых ценных бумаг Собственник юридических лиц.
ООО «КОРА-ТК»	Розничная торговля продовольственными и сопутствующими товарами через магазины торговой сети «КОРА» (бренды «КОРА», «Палата», «Червонец»). Собственник активов (зданий, оборудования).
ООО «Магия»	Производство кондитерских изделий, реализуемых в магазинах Торговой сети «КОРА»
ООО «Идея»	Производство хлебопекарной продукции, салатов и продукции гриль
ООО «Кронверк»	Собственник недвижимости (сдача помещений в аренду ООО «КОРА-ТК»)

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Высшим органом управления Компании является Общее собрание участников.

К компетенции Общего собрания участников относится определение основных направлений деятельности Компании и избрание членов Совета директоров.

К компетенции Совета директоров относится общее руководство деятельностью компании. Совет директоров действует на основании Устава и Положения о Совете директоров, утверждаемого Общим собранием участников.



Рисунок 3. Структура корпоративного управления http://www.hclass.ru/files/kora.pdf

2.3 Основы проведения оценки персонала ТК "Кора"

Многие российские и западные предприятия проводят оценку персонала, при этом опытным путем выясняя, какой ее вид наиболее эффективен. Сеть универмагов "Кора" организует эту процедуру более девяти лет и выработала собственные методы ее проведения.

Оценка - это процедура определения уровня знаний сотрудника, его практических и деловых навыков, степени понимания им своих задач и эффективности их выполнения. Успешно пройдя оценку, работник подтверждает свою квалификацию, у него появляется возможность карьерного роста. Кроме того, он может быть повышен в должности или зачислен в кадровый резерв. Однако премии по результатам этой процедуры не предусмотрены. Для тех же, кто не смог пройти оценку, разрабатывается индивидуальный план обучения, в который включаются темы, вызвавшие трудности.

Рассмотрим основные особенности процедуры оценки персонала, проводимой в сети универмагов "Кора".

Вначале целью оценки персонала компании было определение уровня профессиональных знаний сотрудников. Два раза в год проводился теоретический экзамен по заранее составленным вопросам. Если по его итогам сотрудник не подтверждал соответствие занимаемой должности, то направлялся на повторную оценку, которая проходила через месяц. За это время он обязан был детально изучить вопросы, с которыми у него возникли сложности. На карьерный рост персонала оценка не влияла.

С развитием сети универмагов "Кора" требования к процедуре оценки и планируемым результатам изменились. В настоящее время она используется для достижения следующих основных целей:

- определения квалификации и уровня профессиональных знаний сотрудника;

- принятия решения о досрочном завершении испытательного срока;

- формирования кадрового резерва.

Итак, в следствие укрупнения компании старая система оценки стала неэффективной и потребовала модификаций для достижения новых целей процедуры оценки персонала.



Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию оценки персонала ТК «КОРА»

3.1 Виды оценок персонала, проводимых в ТК "Кора"

В компании проводятся три вида оценки, остановимся на них подробнее.

· Внутренняя мини-оценка

Проводится в пределах одного универмага силами управляющего или старшего продавца/кассира/кладовщика; на мероприятии может присутствовать и специалист отдела обучения и развития дирекции по персоналу. Цель мини-оценки - определение степени адаптации новичков и вхождения в должность, а также выявление пробелов в знаниях технологических операций у остальных сотрудников. Процедура проводится для рядового персонала - продавцов, кассиров и кладовщиков. В обязательном порядке ее проходят все, кто проработал в компании три месяца (оцениваются результаты испытательного срока), а также опытные специалисты, которые, по мнению управляющего универмага, могут претендовать на повышение или зачисление в кадровый резерв. В этом случае мини-оценка становится "репетицией" перед приглашением на плановую оценку с расширенным составом оценочной комиссии.

Управляющий универмага составляет список сотрудников, представленных на мини-оценку в следующем месяце, и передает его в отдел обучения дирекции по персоналу до 28 числа текущего месяца. Перечень вопросов предоставляется сотруднику не менее чем за две недели до даты процедуры. По ним он может готовиться как самостоятельно, так и запрашивая необходимую информацию у наставника или управляющего универмагом.

На заседание оценочной комиссии наставник представляет письменную характеристику оцениваемого, в которой отражает результаты его работы за три месяца, дает оценку профессиональным и деловым качествам, а также уровню его трудовой дисциплины. Работник должен быть ознакомлен с характеристикой не позднее, чем за два дня до проведения мини-оценки. Если он не согласен с мнением наставника, то имеет право высказать свои доводы перед оценочной комиссией.

На рассмотрение комиссии также предоставляется оценочный лист, его заполняют и сам сотрудник, и его непосредственный руководитель, с отметками которого оцениваемый должен быть ознакомлен не позднее, чем за два дня до процедуры.

Оценка одного сотрудника длится примерно 30 минут. Она проводится в виде собеседования по заранее подготовленным вопросам (их должно быть не более 15). В случае получения от работника неполного ответа члены комиссии вправе задать дополнительные вопросы.

Номера вопросов фиксируются в протоколе заседания оценочной комиссии. Если задается дополнительный вопрос, то в этом документе записывается его краткое содержание. Ответы оцениваются по 5-балльной шкале.

Результаты обсуждаются в отсутствие участника процедуры. По итогам оценки комиссия определяет, насколько хорошо человек адаптировался в коллективе за время испытательного срока, над, чем ему предстоит работать, каков его потенциал для дальнейшего карьерного роста.

Внутренняя мини-оценка опытного сотрудника проводится в том случае, если управляющий хочет выявить темы, в которых тот еще слабо ориентируется, и направить его на дополнительное обучение. После процедуры управляющий предоставляет в дирекцию по персоналу служебную записку с результатами оценки и копии протоколов, подтверждающих ее проведение.

· Плановая оценка персонала

Раз в месяц управляющие универмагов предоставляют в отдел обучения и развития персонала список сотрудников, рекомендуемых для прохождения оценки с целью подтверждения квалификации (для тех, у кого истек испытательный период), досрочного окончания испытательного срока либо повышения в должности. На нее могут быть приглашены сотрудники, принятые (либо переведенные) на позицию старшего продавца/кассира/кладовщика, управляющего или его заместителя. Кроме того, оцениваются сотрудники, рекомендуемые для зачисления в кадровый резерв.

Если работник считает, что хорошо подготовлен по теоретическим вопросам, а его достижения в практической деятельности не замечены непосредственным руководителем, он может заявить в отдел обучения и развития о своем желании пройти плановую оценку. По ее результатам он может быть повышен в должности, если в компании есть свободная вакансия.

Плановая оценка отличается от мини-оценки более высокими требованиями к проведению, а именно:

- предоставление расширенного перечня документов, отражающих работу сотрудника;

- высокий уровень руководителей, состоящих в аттестационной комиссии (мини-оценку проходит только персонал низшего уровня, плановую аттестацию - старший состав);

- по итогам процедуры делаются выводы о выполнении практических задач, поставленных перед сотрудником на испытательный период.

Членами комиссии при проведении плановой оценки становятся: директор по розничной торговле, директор по персоналу, сотрудник контрольно-ревизионного отдела, управляющий универмага и специалист отдела обучения и развития. Сроки проведения, состав комиссии и вопросы для собеседования утверждаются приказом по компании.

Управляющий универмага, чей подчиненный заявлен на оценку, обязан предоставить на рассмотрение комиссии характеристику сотрудника (зачитывает ее в начале проведения процедуры), оценочный лист, дисциплинарные карты, книгу отзывов и предложений, а также другие документы, отражающие деятельность работника.

Процедура плановой оценки кандидатов на должность старшего продавца/кассира/кладовщика, а также сотрудников, работающих на этих позициях 3 месяца, аналогична внутренней мини-оценке.

Претендентам на должность управляющего или его заместителя члены аттестационной комиссии могут задавать, помимо утвержденных оценочных вопросов, также и дополнительные, касающиеся работы с персоналом, проблем универмага. Кроме того, они ожидают от сотрудника предложений по совершенствованию технологии работы и управления на рабочем месте и в организации в целом.

Обсуждение результатов мероприятия проводится в отсутствие сотрудника. Решение комиссии фиксируется в нижней части протокола заседания оценочной комиссии. Она может принять одно из следующих решений:

-признание соответствия занимаемой должности и присвоение разряда;

-переаттестация на следующем заседании оценочной комиссии.

Если сотрудник не проходит повторное оценочное мероприятие и при этом допускает ошибки и недочеты в работе, комиссия может рекомендовать ему попробовать себя на другой позиции в рамках своего подразделения. Если он не соглашается, то остается на своей должности. Руководство не имеет права уволить человека или в одностороннем порядке перевести его на другую должность только на основании неудовлетворительных результатов оценки. Неспособность сотрудника ответить на теоретические вопросы - это, помимо прочего, недоработка управляющего. Если же подчиненный не выполняет технологические операции, обусловленные утвержденной должностной инструкцией, то в силу вступают другие механизмы, предусмотренные Трудовым кодексом. Однако за время проведения оценочных процедур в торговом комплексе «Кора» необходимости в подобных операциях не возникало. Переаттестацию сдавали все сотрудники. Контроль деятельности работника полностью возлагается на управляющего универмагом;

-повышение в должности или зачисление в кадровый резерв (в случае, если позиция, на которую претендует сотрудник, занята);

-признание полного или частичного несоответствия занимаемой должности.

При необходимости комиссия может рекомендовать повышение квалификации или обучение.

По результатам проведенной оценки сотрудники отдела обучения и развития издают приказ по компании. Протоколы комиссии и оценочные листы хранятся в архиве дирекции по персоналу и могут быть предоставлены руководителям, управляющему универмага или сотруднику, прошедшему оценку, по запросу.

Те, кто зачислены в кадровый резерв по результатам мероприятия, выступают основными кандидатами на повышение в случае появления вакансии.

Если сотрудник подтвердил соответствие должности, то на заседание комиссии он приглашается только в случае представления его на зачисление в кадровый резерв, перевода на вышестоящую позицию или в другое подразделение.

· Оценка сотрудников офиса

Оценка сотрудников офиса по результатам прохождения испытательного срока проводится перед его окончанием. Состав комиссии и сроки утверждаются приказом по компании. Утвержденных вопросов для данного вида оценки не предусмотрено.

На заседании оценочной комиссии руководитель подразделения представляет характеристику на подчиненного и план адаптации (см. прил. В), заполненный сотрудником, наставником и непосредственным начальником. В плане адаптации отражаются задачи на испытательный срок, вопросы, возникшие в процессе работы, комментарии наставника и итоги за месяц и по окончании периода испытания.

Оценка сотрудников офиса проходит в форме собеседования. В состав комиссии входит руководитель дирекции, непосредственный начальник, главы смежных подразделений, директор по персоналу, специалист отдела обучения и развития. Они могут задавать вопросы, касающиеся практической деятельности сотрудника, взаимоотношений с коллегами из смежных подразделений. Работник может поделиться предложениями по совершенствованию технологии деятельности, карьерными планами.

По результатам оценки комиссия подтверждает соответствие занимаемой должности, досрочно завершает испытательный срок, назначает переаттестацию или рекомендует обучение.

Таким образом, на ТК "Кора" используются:

- внутренняя мини-оценка, применяемая в пределах одного универмага с целью определения степени адаптации новичков и выявления пробелов знаниях технологических операций у остальных сотрудников;

- плановая оценка персонала проводится с целью подтверждения квалификации сотрудников, признания соответствия занимаемой должности и присвоение разряда, повышения в должности или зачисление в кадровый резерв. При необходимости комиссия может рекомендовать повышение квалификации или обучение

- Оценка сотрудников офиса по результатам прохождения испытательного срока в форме собеседования.

Все методы позволяют достичь поставленных целей, и признаны наиболее эффективными и подходящими для ТК "Кора".

3.2 Разработка предложений по совершенствованию формирования управленческой команды ТК «Кора»

Процедуры оценки персонала торгового комплекса «Кора» уже доказали свою эффективность. Сотруднику не надо ждать полгода, чтобы сделать очередной шаг по карьерной лестнице. Управляющий универмага, руководители подразделений и специалисты отдела обучения и развития имеют возможность учитывать все замечания при оценке новых сотрудников, оперативно реагировать на запросы по обучению персонала. Работниками же эта процедура воспринимается как способствующая их профессиональному и карьерному росту.

«Минусом» (прежде всего в представлении сотрудников) является то, что вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании. Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.

Организацию деловой оценки можно улучшить путем внедрения метода «ассессмент-центр».

Суть технологии ассессмент-центра Журнал «Бизнес делают люди» от 23.05.2006

Ассессмент-центр, или центр оценки, -- это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников.

Отбор перспективных руководителей с помощью ассессмент-центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной кандидат на руководящем посту.

Процедура ассессмент-центров основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в ассессмент-центре информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников.