Исследование проблем построения системы мотивации топ-менеджеров в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Мотивировать себя -- хорошо! Мотивировать других -- замечательно!

В любой уважающей себя компании, мотивация является важным аспектом деятельности. И чем выше уровень сотрудника, тем сложнее система мотивации. Топ-менеджер - это, как правило, человек, который принимает в организации тактические и стратегические решения. Именно он решает, брать ли дополнительные кредиты и участвовать ли в новых проектах. В отличие от акционеров, он имеет непосредственный доступ к финансовой информации, поэтому эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ - менеджмент заинтересован в результатах своего труда.

Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач. Секрет мотивации - в том, чтобы дать людям то, чего они действительно хотят от работы.

В эффективной системе мотивации топ-менеджеров в равной степени заинтересованы и владельцы компаний, и сами управленцы. Для того чтобы понять современные тенденции в этой области, необходимо проанализировать проблемы, связанные с системами мотиваций.

Цель данной курсовой работы - исследование проблем построения системы мотивации топ-менеджеров в современных условиях.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

- Изучить теорию мотивации и методы поиска мотивов.

- Показать использование различных видов мотивации топ-менеджеров на примере российских предприятий.

1. Теоретические основы мотивации

Мотивация - это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.

В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Потребности выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением его существования.

Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса. Понятие «интерес» в психологической литературе отождествляется понятием «мотив» и рассматривается как мотивационное состояние, побуждающее к познавательной деятельности. В экономической литературе интерес рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных мотивов, действий экономических субъектов. С точки зрения управления поведением необходимо знать, какие интересы есть у работника, для того чтобы осуществлять воздействие не на уже совершившийся результат поведения, а заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствие с целями управления.

Переходя к основной теории для начала, обратимся ко всем знакомой, иерархии потребностей Маслоу. Абхрам Маслоу высказал предположение, что у людей имеются пять универсальных типов потребностей, которые они стараются удовлетворить: физиологические, потребности в безопасности, социальные - связанные с причастностью, потребности в признании и в самовыражении. Описание этих потребностей и примеры того, как они проявляются в организациях, представлены в таблице 3 (в приложении). Маслоу предположил, что эти потребности можно упорядочить в виде иерархии по степени важности, где наиболее важные и насущные потребности - физиологические и обеспечивающие безопасность - находятся в основании. Прежде чем человек будет стараться удовлетворить потребности уровней более высоких в этой иерархии, должны быть удовлетворены эти базовые потребности. Маслоу утверждал, что когда потребность удовлетворена, она перестает быть источником мотивации.

Одной из самых известных теорий мотивации является двухфакторная модель Ф. Герцберга. На основе проведенных исследований Герцберг получил четкую картину:

· Удовлетворенность сотрудников связана с содержанием работы;

· Неудовлетворенность - с внешними условиями;

Факторы, вызывающие удовлетворенность Ф. Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворенность - гигиеническими.

Таблица 1. Двухфакторная теория Герцберга

Гигиенический фактор	Мотиватор
Вознаграждение (з/п) Гарантии рабочего места Условия труда Статус Деятельность компании Качество руководства Качество внутрифирменных отношений	Достижения Признание Ответственность Продвижение по службе Работа как таковая Возможность роста

При отсутствии или недостаточном присутствии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В тоже время если они присутствуют в достаточной мере, то сами по себе не могут мотивировать человека на что-либо. Совершенно иначе себя проявляют мотиваторы. Их отсутствие из отсутствия или неадекватность не приводит к неудовлетворенности работой. Однако наличие их в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на эффективную деятельность.

Герцберг был первым, кто сформулировал мысль о том, что существуют факторы, которые только поддерживают разумный уровень мотивации. Вместе с тем, как и модель Маслоу, теория Герцберга имеет слабые стороны. Ее недостатки связаны в первую очередь с методом исследований. Кроме того, критики Герцберга считают, что его теория имеет ограниченный характер. В отличие от Маслоу, автор следующей теории - Д. Мак - Клелланд - считает, что люди острее всего испытывают три потребности: во власти, успехе и причастности. Особое значение в теории Мак - Клелланда придается мотивации достижения. Для людей, которые имеют такую потребность, характерно следующее:

· Они избегают слишком легких и слишком трудных для исполнения целей, предпочитая ставить перед собой умеренные задачи;

· Предпочитают иметь быструю и надежную оценку их работы;

· Любят брать на себя ответственность за решаемые проблемы.

Другой важной потребностью Мак - Клелланд считает потребность во власти. Она выражается, по его мнению, в желании воздействовать на других людей. Такие люди проявляют себя как откровенные и энергичные работники, которые не бояться конфронтации и стремятся отстаивать свои позиции.

Мотивация на основании потребности в причастности, по - мнению Мак - Клелланда, схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди стараются быть дружелюбными, придают большое значение взаимопониманию, стараются оказывать помощь другим. Они предпочитают работу, которая не ограничивает межличностные отношения.

В отличие от Маслоу, К. Альдерфер предложил трехуровневую иерархию потребностей и назвал ее ERG - по начальным буквам уровней:

· Существование (existence) - данный уровень объединяет физиологические и иные материальные потребности человека;

· Родственность (relatedness) - потребности в межличностном взаимодействии, отношениях и оценки;

· Рост (growth) - потребности развития и саморазвития.

Теория Альдерфера отличается от теории Маслоу не только количеством уровней иерархических потребностей. По Маслоу, каждый последующий уровень начинает мотивировать поведение человека только после удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Согласно же теории Альдерфера, движение идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающиеся на пути удовлетворения потребностей более высокого уровня, влекут за собой актуализацию потребностей более низкого уровня.

Таким образом, теория Альдерфера предполагает, что индивиды склонны ориентироваться на достижение одного из трех уровней потребностей. Это допущение увеличивает возможности для менеджера при мотивации работников.

Также, существуют процессуальные теории мотивации и первая из них - теория ожидания Врума. Развивая идеи предшественников, ученый дополнил и существенно развил представление о трудовой мотивации. Он попытался дать детальное и системное описание структуры процесса труда и его мотивов. Ученый исходил из того, что, приступая к работе, человек думает, прежде всего, о том, что он должен сделать, т.е. о результате первого порядка. Определив, что нужно сделать, он оценивает свои усилия, необходимые для того, чтобы добиться нужного результата в работе. При этом человек, во-первых, думает о том, в какой степени он контролирует ситуацию. Другими словами, человек оценивает вероятность взаимосвязи между своими усилиями и результатом работы. Во-вторых, он стремится представить, что он может получить вследствие достижения определенного результата, т.е. результат второго порядка. Однако само действие необязательно может привести к желаемому результату. Это лишь вероятность. Возможную степень связи между результатами действия и их последствиями. В. Врум обозначает это термином «инструментальность». По сути, речь идет о вероятности, показывающей степень связи между достижением определенного результата и последствием, которое может иметь для работника некую ценность, быть как желательным, так и неприятным. В связи с этим вероятность оценивается в диапазоне не от 0 до 1, а в диапазоне от -1 до +1 (работник может получить премию, не получить ее или быть оштрафованным).

Указывая на это обстоятельство, Врум выделяет важную особенность человеческой мотивации, базирующихся на потребностях, лежат широкие обобщения, позволяющие предсказать наиболее сильные побуждения или неудовлетворенные потребности работников, то теория Врума предполагает, что менеджер может выделить из набора различных поощрений индивидуальные предпочтения сотрудников и проанализировать их изменения.

Таблица 2. Некоторые комбинации валентности, ожидания и инструметальности

Ситуации	Валентность	Ожидание	Инструментальность	Мотивация
1	Высокая положительная	Высокое	Высокая	Сильная
2	Высокая положительная	Высокое	Низкая	Умеренная
3	Высокая положительная	Низкое	Высокая	Умеренная
4	Высокая положительная	Низкое	Низкая	Сильная
5	Высокая отрицательная	Низкое	Низкая	Сильная
6	Высокая отрицательная	Высокое	Низкая	Умеренная
7	Высокая отрицательная	Низкое	Высокая	Умеренная
8	Высокая отрицательная	Высокое	Высокая	Сильная

Как видно из таблицы, наиболее сильную мотивацию дает комбинация при высокой положительной валентности, высокой степени ожидания и высокой инструментальности. Если желание поощрения высоко, но какая - либо из составляющих триаду формулы низка, мотивация будет умеренной. В том случае, когда значение ожидания и инструментальности невелики, мотивация окажется слабой, даже если поощрение имеет высокую валентность.

Чтобы у сотрудника была высокая мотивация реализовать желательный для организации тип поведения и показать высокие результаты работы.

ь Ожидание должно быть высоким. Сотрудник должен полагать, что его старания приведут к высоким показателям функционирования. (Усилия).

ь Инструментальность должна быть высокой. Сотрудники должны считать, что им необходимо реализовать желательный тип поведения на высоком уровне, чтобы добиться нужных результатов.

(Показатели функционирования).

ь Валентность должна быть высокой, для чего сотрудники должны стремиться к результатам, которые они получают, если показатели их работы будут высокими (Результаты).

Усилия Показатели Функции Результаты.

Особый случай представляет собой отрицательная валентность. Например, некоторые работники не стремятся к повышению в должности. В то же время при разных значениях ожидания и инструментальности сила уклонения может принимать различные выражения и, в конечном счете, измениться под воздействием непосредственного опыта сотрудника и опыта его коллег.

Хотя теория Врума не отдает конкретных решений мотивационных проблем, она помогает менеджерам понять взаимосвязь личных целей и целей организации, заставляет их задуматься о том, как протекает в сознании их подчиненных процесс мотивации.

Авторство другой процессуальной теории - теории справедливости - приписывают С. Адамсу. Она существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Однако обратили на нее внимание только недавно.

Эта теория основана на положении о том, что большинство работников заинтересовано не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения.

Справедливость и несправедливость зависят от того, насколько вклад в работу того, насколько вклад в работу того или другого индивида и получаемая им отдача отличаются от вклада и получаемой отдачи другого работника. Схематично это можно выразить в виде формулы:

Отдача, получаемая индивидом/ Вклад индивида = Отдача, получаемая другим работником/ Вклад другого работника.

При этом в понятии «вклад» входят возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно трудится. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой.

Можно сделать вывод, что мотивация трудовой деятельности - это причины, определяющие поведение человека в процессе труда.

Две составляющие - когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу - взаимосвязаны. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание. В связи с этим, чтобы не было такого риска, что вы выучите человека, а он уйдет в другую компанию, очень важна именно система мотивации, и ее стимулирование.

Опираясь на эти теории и на механизмы мотивации можно обратить внимание на то, что мотивация может быть как экономическая, так и социальная.

Большой западный и отечественный опыт свидетельствует о постоянном поиске новых возможностей мотивации персонала. Одним из вариантов является так называемое дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ. В этом случае имеет место и экономическая и социальная мотивация.

Подводя итог, можно сказать, что исследование структуры мотивации персонала целесообразно проводить по схеме «Собеседование (интервью) - анкетирование - собеседование». Собеседование дает возможность более глубокого анализа представления работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

2. Роль мотивации в стратегическом менеджменте

Одним из важнейших вопросов реализации стратегических планов фирмы является стимулирование или мотивация их выполнения. На первом этапе этой работы определяются затраты на мотивацию по одному из следующих методов:

*метод исчисления от наличных средств или возможностей;

*метод исчисления в процентах к сумме продаж;

*метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли;

*метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Мотивация сопровождает все виды деятельности по разработке и реализации стратегических планов: разработку концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организацию разработки стратегии фирмы, оперативное управление реализацией стратегических планов. Средства мотивации по каждому направлению могут подразделяться на две части: 1) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, разработка стратегии и т. п.) и 2) на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации стратегических планов. Например, конструкторы получают зарплату и премию за выполнение своих задач, но если они еще выполнили свои задания из стратегических планов с учетом требований концепции маркетинга, то должны быть стимулированы дополнительно и за это. Выполнять любую работу с ориентацией на потребителя очень трудно, поэтому качество и напряженность труда необходимо стимулировать. Размер премии определяется дифференцированно. Кроме материального стимулирования, применяются и моральные стимулы. Среди направлений стимулирования специалисты особо выделяют стимулирование достижения конечных результатов стратегии фирмы.

Повышение уровня организованности работ по выполнению стратегических планов обеспечивается не только применением сетевых методов планирования и управления, но и анализом и оценкой принципов рациональной организации производственных процессов. Напомним, что к этим принципам относятся пропорциональность, параллельность, непрерывность, прямоточность, ритмичность частичных процессов, факторами, выполнения которых являются унификация, специализация и автоматизация.

3. Проблемы мотивации на примере компании ЗАО «АСПЕКТ»

За годы своего существования АБ «АСПЕКТ» (ЗАО) проделал огромный путь, несмотря на все трудности и потрясения в экономике страны, сохранив и приумножив свой капитал и доверие многочисленных клиентов.

Сегодня АБ «АСПЕКТ» (ЗАО) представляет собой универсальный клиентский банк с высоким финансовым потенциалом и деловой репутацией.

Банк входит в систему страхования вкладов.

АБ «АСПЕКТ» (ЗАО) является одним из крупнейших банков Москвы по размеру собственного капитала, который увеличивается с каждым годом благодаря рентабельности всех операций, проводимых банком, а по результатам финансовой деятельности занимает прочные позиции надежного банка.

Доказательством доверия со стороны клиентов служит увеличение денежных средств на расчетных счетах клиентов. Отсутствие проблем с ликвидностью позволяет Банку своевременно проводить платежи, выполнять все обязательства перед клиентами, оказывая при этом полный комплекс финансовых услуг.

АБ «АСПЕКТ» (ЗАО) осуществляет прохождение платежных документов по г. Москве и Московской области в установленные законодательством сроки. В Банке действует автоматизированная система «Клиент-Банк», позволяющая управлять банковским счетом, не выходя из своего офиса.

Исторически деятельность Банка связана с развитием г. Москвы и активным его участием в таких городских программах как: "Жилищное строительство", "Комплексная программа промышленной деятельности", "Комплексная программа развития и поддержки малого предпринимательства". При финансовой поддержке Банка построен ряд торгово-деловых центров: «Останкино», «Миллион мелочей» в Бибирево, осуществлено строительство плавательного бассейна в районе «Южное Медведково» и др. Банк активно сотрудничает с Префектурой СВАО г Москвы в осуществлении Программы развития и поддержки малого предпринимательства.

Благотворительная деятельность Банка носит строго адресный характер, приоритетом которой является финансовая поддержка ежегодных фестивалей творчества детей-инвалидов, организаторами которых являются Комитет общественных связей Правительства Москвы, театр им. М. Ермоловой и Московский городской клуб инвалидов «Контакты-1».

Успешная деятельность Банка в условиях непрерывного изменения структуры экономики страны и перестройки банковской системы России обеспечивается профессиональным подходом к решению задач, стоящих перед Банком.

Но, даже не смотря на дальнейшие перспективы, любая компания должна мотивировать своих топ-менеджеров на достижения стратегических целей, так как эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько топ-менеджмент заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

В соответствии с классификацией, принятой Американской ассоциацией специалистов по оплате труда («World at Work»), система мотивации любой категории сотрудников, в том числе топ-менеджеров, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование. Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается).

Говоря о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых сотрудников, можно выделить следующее.

1. возможность прямо влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;

2. для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего уровня период оценки может колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех;

3. система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса, в то время как остальной персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач;

4. размер вознаграждения должен быть достаточно большим. В силу высокой профессиональной квалификации, а также деловых и личностных качеств топ-менеджеры практически всегда имеют несколько предложений о трудоустройстве. В большинстве компаний переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20 %. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

Поэтому мотивация топ-менеджера должна быть важна для опытного руководителя.

От работодателя требуется выстроить бонусную схему таким образом, чтобы менеджеры четко понимали, что дополнительное вознаграждение является результатом выполнения определенных бизнес-задач. Во многих российских компаниях премии выплачиваются на основе субъективной оценки владельцев и зачастую зависят от личных симпатий вязать бонусы и ключевые показатели деятельности, установленные для топ-менеджеров, можно следующим образом. Сначала определяется текущее значение выделенного показателя, затем устанавливается его целевое значение на будущий год и разрабатывается шкала зависимости размера бонуса от фактически достигнутого значения показателя. К примеру, в прошедшем году средняя стоимость привлеченных кредитов составила 11 % годовых. На будущий год в соответствии со стратегическими целями компании перед финансовым директором стоит задача снизить стоимость кредитов до 10 % годовых. В случае достижения поставленной задачи будет начислен бонус в размере 100 % от месячной фиксированной заработной платы.

В состав переменных краткосрочных выплат, как правило, входит несколько бонусов, ориентирующих менеджера на решение наиболее важных задач. Варьируя размер бонусов, можно регулировать приоритетность задач.

Ключевые показатели могут быть индивидуальными и коллективными, то есть привязанными к работе целого отдела. Первые нацелены на мотивацию работника, а вторые - на улучшение корпоративного взаимодействия, поскольку ничто так не делает работу коллектива сплоченной, как общие финансовые интересы.

Система бонусной мотивации должна быть неразрывно связана со стратегическими задачами компании.

Одним из ключевых вопросов мотивации является определение размера бонуса, выплачиваемого каждому сотруднику. С одной стороны, собственник не заинтересован платить слишком много, а с другой - недостаточное вознаграждение может послужить причиной для увольнения по собственному желанию. При всем многообразии вариантов существуют две схемы, по которым можно определить размер премиальных.

Первый путь - определение экономической эффективности работы каждого подразделения и введение коэффициента трудового участия (КТУ) для каждого работника. Этот метод требует от фирм внутренней открытости, на что большинство российских компаний пойти не может.

Следующая схема определения размера бонуса гораздо больше подходит для организаций, которые не особенно хотят открываться перед своими сотрудниками. Суть методики в том, что при собеседовании соискателю необходимо ответить на вопрос: "Какую зарплату вы считаете маленькой, очень маленькой, оптимальной, большой или очень большой". После ответов получается некая шкала, в рамках которой можно построить систему оплаты сотрудника по формуле оклад + бонус. Эксперты рекомендуют устанавливать оклад ниже уровня, который определяется работником как оптимальный, но так, чтобы общий уровень зарплаты вместе с бонусом удовлетворял сотрудника.

В общей структуре доходов топ-менеджмента бонусы занимают гораздо большую часть, чем у специалистов и руководителей среднего звена. Правда, выплаты происходят реже, поскольку цели перед директорами компаний ставятся, как правило, долгосрочные. От грамотной мотивации управленцев напрямую зависят прибыльность и стоимость компании. На Западе размеры бонусов напрямую связаны с годовой прибылью и курсом акций компании.

Отличительной особенностью России является то, что программы долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных компаниях.

Более привычными для российского менеджмента являются краткосрочные бонусы, которые выплачиваются по понятным и просчитываемым результатам деятельности управленца, либо бонусы, выплачиваемые раз в год по результатам деятельности и как поощрение за лояльность компании. Мотивирующая сила краткосрочного бонуса будет тем выше, чем более понятна и прозрачна система его начисления. К сожалению, не многие российские компании могут похвастаться продуманными системами начисления вознаграждения. У краткосрочных бонусов есть еще одна опасность - стремление получить ближайшую премию может провоцировать управленца на действия, направленные на максимизацию сегодняшней прибыли в ущерб долгосрочным проектам компании. Многие из сегодняшних топ-менеджеров, которые приобретали управленческий опыт в российских компаниях, взращены на огромных бонусах, полученных в результате одно-двухгодичных проектов по покупке, реорганизации и продаже региональных производственных предприятий.

Система бонусной мотивации при всех своих достоинствах имеет уязвимые точки:

1. Проблема в том, что собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса.

2. Слишком простой механизм бонусного вознаграждения топ-менеджера приводит к перекосу в деятельности всей компании.

3. Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы.

4. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных.

5. Отсутствие ясной связи между премией и результатом работы

6. слабая взаимосвязь целей коммуникации;

7. непонимание сотрудниками принципов премирования;

8. недостижимость поставленных целей;

9. конфликт (противоречивость) целей.

Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности. В качестве таких показателей могут использоваться характеристики эффективности работы компании, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных показателей деятельности распределяется между менеджерами в зависимости от вклада возглавляемого ими подразделения.

Как правило, нельзя создать механизм, позволяющий рассчитать степень участия того или иного менеджера в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех топ-менеджеров компании, в ходе которых обсуждается доля участия каждого подразделения. Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в положении о премировании.

Также, наблюдается «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты. Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается. Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы.

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но персоналом.

На Западе для топ-менеджеров, имеющих большой опыт работы в бизнесе (10-15 лет) на руководящих позициях, созданы специальные программы EMBA. “Традиционные” программы MBA призваны помочь шагнуть на новую ступень карьерной лестницы и получить при этом комплексные знания и представления об управлении. Программы Executive MBA, в отличие от них, направлены в первую очередь, на обмен опытом между менеджерами высшего звена. При этом студенты получают определенные навыки, овладевают новыми инструментами и методами управления. Они учатся правильно реагировать на изменения и выстраивать нужную стратегию компании в динамичной среде рынка.

Программы Executive MBA различаются по продолжительности и форме проведения, но, тем не менее, у них есть несколько общих черт. Как правило, структура подобной программы модульная (несколько дней, неделя или декада занятий за определенный промежуток времени), что позволяет учиться без ощутимого отрыва от работы. Общая продолжительность курса составляет два года. Обучение проходит в группах по 10-15 человек. Курсы основаны на методе case-studies и часто носят дискуссионный характер. Особое внимание в них уделяется профессиональному опыту студентов. Подобные программы, как довольно дорогостоящие и сложные в реализации, ранее существовали только при определенных университетах. Сегодня многие бизнес-школы открывают международные программы или предоставляют возможность зарубежных поездок в ходе обучения. Проведение программ в других странах позволяет использовать опыт ведущих бизнес-школ в обучении менеджеров. Такие программы особенно полезны для профессионалов, ориентирующихся на работу в иностранных компаниях или на зарубежных рынках.

Программы EMBA разработаны под определенную сферу деятельности. Руководитель, участвующий в программах EMBA, получает возможность обобщить вои знания о менеджменте в единую систему, приобрести важный опыт решения различных проблем, стоящих перед реальными компаниями. Кроме этого студенты получают уникальную возможность использовать полученные знания для решения актуальных вопросов бизнеса. Спрос на Executive MBA только формируется. Создание подобных программ требует значительного количества ресурсов и доступно лишь немногим бизнес-школам, имеющим относительно большой опыт работы на рынке. Наличие программы EMBA, построенной по западным стандартам обучения, говорит о высоком уровне школы.

Фактическое отсутствие западных аналогов программ EMBA на отечественном рынке бизнес-образования достаточно успешно компенсируется обычными программами MBA. Так, по статистике около 50% студентов отечественных бизнес-школ - это генеральные директора компаний или их первые заместители. При этом запросы руководителей, поступающих на программы MBA, удовлетворяются в полной мере. Обучение на программах, как правило, ведется по вечерней или очно-заочной форме. Помимо базовых профессиональных дисциплин (“Управление человеческими ресурсами”, “Этика бизнеса”, “Техника речевых коммуникаций” и т.п.) у студентов некоторых школ есть возможность выбрать специальные курсы (“Лидерство и построение команд”, “Управление брендом”, “Корпоративное управление” и т.п.).

Таким образом, обучение в России на программах MBA сегодня вполне востребовано среди топ-менеджеров. Студент бизнес-школы формирует для себя комплексное представление о менеджменте, получая при этом возможность делать образовательный процесс относительно индивидуальным. Восполнение тех или иных пробелов в знаниях экономики совмещается с приобретением новых знакомств и деловых связей. К тому же, многие эксперты отмечают особую пользу отечественных программ для профессионалов, компании которых ориентированы на работу в России. Считается, что такие программы более полно учитывают проблематику российской рыночной среды.

Другой распространенной формой обучения менеджеров, в том числе и высших должностных лиц компаний, являются специализированные тренинговые программы, направленные на развитие тех или иных качеств управленца. Они состоят из нескольких этапов и начинаются, как правило, с диагностики ситуации в компании и определения потребностей в обучении. Это продиктовано тем, что каждый тренинг уникален и разрабатывается под конкретную компанию и руководителя. При этом тренеры зачастую выступают и в качестве консультантов.

Само обучение проводится в небольших группах (не более 10 человек), либо индивидуально. Группы формируются из сотрудников одинакового статуса - например, только из топ-менеджеров компании. Основной упор во время занятий делается на тренировку навыков, при этом практически полностью отсутствует преподавание теории. Необходимые умения отрабатываются с помощью ролевых игр, дискуссий и при решении ситуационных задач. Здесь активно используется метод case-study.

От тренинговых программ, как правило, требуется быстрая отдача, поэтому все занятия идут в достаточно интенсивной форме - по несколько часов каждый день. Наряду с короткими тренингами (рассчитанными на 10-15 часов занятий) встречаются и долгосрочные образовательные проекты. В ходе их реализации происходит тесное взаимодействие между тренинговой компанией и организацией-заказчиком, что позволяет разработать точную программу, полностью отвечающую всем запросам клиента.

По окончании специализированных тренингов руководитель в зависимости от поставленных задач может лучше оценить собственные потребности в развитии навыков менеджмента, повысить личную эффективность при принятии решений, улучшить навыки общения, а также добиться большей продуктивности от подчиненных в работе. Обучение на тренингах группы топ-менеджеров также способствует формированию благожелательной внутрикорпоративной атмосферы и единого подхода к решению бизнес-проблем. Оно позволяет найти общий язык между руководителями в компании.

Организация и проведение образовательных мероприятий для менеджеров компаний является трудным и весьма серьезным проектом даже для крупных тренинговых центров. Эффективно заниматься реализацией подобных программ могут лишь немногие тренеры-профессионалы. К занятиям в данном случае предъявляются особые требования.

При достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе». Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов мотивации является ротация.

Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях. Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а замначальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5 % зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).

Пока ротация используется компаниями ограниченно. Связано это со сложностями планирования карьеры при таких перемещениях.

Для топ-менеджера сильнейшим мотиватором являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект. Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют.

Еще более эффективный (с видом на будущее) способ заинтересовать сотрудника отлично работать - это создать для него перспективы роста.

Социальный пакет представляет собой материальное немонетарное стимулирование, когда менеджеру предоставляется возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет для топ-менеджера не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Важно, чтобы компания помогала решать личные проблемы руководителя. Как правило, руководители высшего звена управления сильно загружены, и нужно создать условия, при которых у них бы не болела голова о других проблемах. Речь идет, например, о медицинском обслуживании сотрудника и членов его семьи или решении личных проблем руководителя, например устройстве ребенка в детский сад.

Целесообразно построение социального пакета в результате регулярного проведения анкетирования или опросов менеджеров, что позволяет максимально учесть их интересы и создать комфортные условия.

Практика показывает, что набор льгот, который топ-менеджеру кажется оптимальным, не всегда соответствует запросам сотрудников. В рамках исследования социального пакета одного из предприятий, который был разработан руководителем кадровой службы и считался оптимальным, выяснилось, что только один элемент (медицинская страховка) был важен для большинства сотрудников. Все остальные элементы пакета набрали менее 10 % голосов. Другими словами, большинство льгот не были востребованы сотрудниками, хотя их обеспечение стоило предприятию немалых денег.

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить:

- признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

- доверие и делегирование полномочий;

- известный бренд компании;

- стабильно развивающийся бизнес;

- долгосрочные перспективы в карьере;

- обучение;

- корпоративную культуру.

В начале 2004 года компании «Экопси» и «Росэксперт» провели исследование среди 200 топ-менеджеров российских компаний. В ходе исследования было выявлено, что при поиске нового места имеют значение следующие факторы (в порядке их приоритетности):

- размер фиксированного оклада;

- содержание работы;

- возможность карьерного роста;

- стабильность и положительная динамика развития бизнеса;

- корпоративная культура.

Практика построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании показывает, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

4. Стимулирование топ-менеджеров на примере российских предприятий

Опционные программы в России - относительно новое явление. Еще три года назад случаи предоставления опционов своим сотрудникам были единичными. В последнее время опционы получили распространение и в «голубых фишках» российского фондового рынка, и в компаниях со слабой ликвидностью акций, и в транснациональных корпорациях. По мнению инвестиционных аналитиков, само наличие опционной программы может повысить стоимость компании, особенно если она котируется в Нью-Йорке.

Опцион - это всего лишь один из инструментов долевого участия сотрудников в капитале компании, пришедший на смену партнерству и простому акционированию сотрудников. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия менеджеров и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы топ-менеджеры получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса. Многие российские компании сейчас на подъеме и хотели бы, чтобы менеджмент разделил успех корпорации.

В МТС при первичном размещении сразу было выделено 0,6% акций под опционную программу, из которых большая часть уже выделена менеджменту в виде опционов. Андрей Брагинский, директор по связям с инвесторами, говорит, что основная задача - нацелить руководство на долгосрочный рост капитализации и повысить лояльность сотрудников к компании. Сотрудник получает и денежные выгоды, и психологические, поскольку рассматривает успех МТС как свой собственный. Конечно, материальная выгода от изменения цены акции во многом зависит от конъюнктуры рынка мобильной связи, но все, что касается самой компании - в силах ее руководства.

«Вымпелком», одним из первых реализовавший опционную программу, выделил под нее 250 тыс. акций, которые были распределены между топ-менеджерами компании. В настоящий момент, по условиям действия программы, топ-менеджеры могут реализовать свои опционы. Цель опционной программы проста. Это мотивация топ-менеджеров на конкретный результат, на успех компании в целом, причем на успех не только в понимании самих менеджеров, а, прежде всего, в понимании рынка и инвесторов, которые голосуют своим долларом, повышая или понижая капитализацию компании.

"Сейчас в нашей организации действует программа фантомных опционов, - говорит директор по персоналу компании "Вымпелком" Марина Новикова. - Основная разница между реальным и фантомным опционом состоит в том, что в первом случае у участника существует возможность выбора: или получить премию, которая рассчитывается из курсовой разницы, или выкупить полагающийся пакет по цене предоставления. В фантомной программе возможность выбора отсутствует, то есть участник может получить премию, но не имеет возможности приобрести "настоящие" акции. Длительность программы - два года. Например, сумма премии фантомного опциона 2002 года рассчитывается из разницы стоимости акций на начало 2003 и на конец 2004 года. При этом рост стоимости акций для расчета премии имеет ограничитель - не более $10 на одну акцию в год".

В обоих телекоммуникационных гигантах топ-менеджер получает опцион по существующей на данный момент рыночной цене акций. Если акции растут, то при реализации этого опциона разница в стоимости данного пакета и является вознаграждением менеджера. Именно на этом основана материальная заинтересованность в том, чтобы росла общая капитализация компании, а с ней и стоимость опциона.

Лояльность менеджмента особенно актуальна сегодня, когда экономический рост порождает дефицит высококвалифицированного персонала. Как следствие, растут компенсации и текучесть кадров. А опционные программы позволяют решить обе эти проблемы.

Яков Коп, директор по персоналу ОМЗ, считает важным, чтобы условия опционного соглашения были реалистичными: «Программа рассчитана не на обман, а на конструктивную работу. Мы ставим задачу, которую надо выполнить (то есть добиться за три года стоимости в $11 за акцию ОМЗ). Если такую задачу перед собой не ставить, нет смысла ни приглашать менеджеров, ни вообще работать». Коп признал, что опцион имеет значение не только в плане денежной мотивации, поскольку существует значительный выигрыш между ценой опциона и ценой акции, но и в плане создания командного духа в компании: менеджер участвует в деле как в своем собственном: «Важная цель - сформировать команду, способную добиться заявленных нами результатов. Сейчас формируется серьезная управленческая команда, частью из «своих» людей, частью - из специалистов со стороны. Мы очень долго ее набирали и считаем, что эта команда должна добиться желаемого. Нужно иметь в виду, что, если менеджер бросает свою команду, он не получит ничего». Это не касается ухода по состоянию здоровья или перемещению внутри компании, а, скорее, перехода к конкурентам, серьезных ошибок в работе и иных подобных причин ухода. Если менеджер увольняется по уважительной причине, его участие в опционной программе может продолжиться в полном объеме, подчеркнул Коп.

В российском представительстве компании Procter and Gamble в настоящее время также проходит программа размещения опционов на акции глобальной корпорации в рамках долгосрочной программы материнской компании.

Довольно масштабная программа по размещению опционов прошла в IT-холдинге IBS. Его акции еще не котируются, но уже более 30% сотрудников получили опционы. Для неторгуемой компании определить стоимость акции довольно проблематично, и для этого компании пришлось проводить экспертный расчет. Программа позволяет поощрить лучших сотрудников, а материальные выгоды от продажи акций сотрудники смогут получить только после IPO.

На ЮКОСе такая программа существует уже несколько лет, первый ее этап начался в 1998 году. Сейчас в этих опционных программах задействовано более 3,5 тыс. человек. Нужно заметить, что в большинстве российских компаний число участников опционных программ не превышает тысячи человек. Эта программа - по-настоящему публичная. С 2000 года эта программа существует не в варианте АDR для ограниченного числа людей, как пытались сделать многие, а в варианте Stock Option, это - совсем другой уровень.

В компании существует несколько различных программ. Отдельная программа - для менеджеров, есть и другая, в которой участвуют не только менеджеры, но и высококвалифицированные специалисты. Здесь задействован не только московский аппарат компании, но и многие сотрудники из регионов. В одной из программ участвуют даже высококвалифицированные рабочие, и их не мало, более тысячи.

Российский бизнес в своем большинстве использует только краткосрочную мотивацию. Вопросы пенсионного обеспечения и так далее - это классические формы управления персоналом, не относящиеся к долгосрочной мотивации. Это лишь некая социальная поддержка.

Однако вся мировая практика долгосрочной мотивации построена на выделении работникам акций в той или иной форме. Это позволяет, во-первых, сплотить интересы работников и акционеров, поскольку они начинают добиваться единой цели - повышения капитализации компании. Во-вторых, повышается идентификация работника с компанией, поскольку он наделяется акциями в форме, которая зависит от конкретной программы. В-третьих, он начинает реально осознавать, каково его влияние на работу компании в целом, происходит слияние интересов сотрудника и компании. Работник видит особое отношение компании к своему труду, право на опцион - отражение значимости твоего труда для всей компании. Это очень сильно мотивирует людей: не сумма, которая тебе достается, а именно признание. Кроме того, опцион - очень серьезный фактор в создании благоприятной корпоративной культуры. Опцион помогает удерживать ценные кадры, но это - не главная его цель.

С другой стороны, такой сотрудник, как и всякий акционер, несет риски, связанные с конъюнктурой рынка. Это вполне нормально: человек разделяет не только успех, но и трудности своего работодателя. Таков рынок, таков весь современный мир. Если компании плохо, у тебя есть стимул сделать так, чтобы ей было хорошо.

Важен именно долгосрочный характер опционной мотивации. Вы получаете прибыль не только сегодня - завтра, или бонус по окончании года, но прибыль распространяется на несколько лет вперед. Если ты остаешься с компанией, то надолго получаешь дополнительный фактор мотивации. Акции можно продать или получать с них доход, но при любом варианте остается связь интересов работника с ростом курса акций и ростом капитализации всей компании. Это общее правило, которое существует в любой цивилизованной западной стране. Разумеется, опционные программы сопутствуют традиционному компенсационному пакету.

Получение опциона в нашей компании напрямую связано с позицией, которую занимает менеджер. Новый руководитель получает опцион в зависимости от уровня, то есть, от его влияния на капитализацию компании. Топ-менеджер имеет право на опцион через год работы. Если речь идет о регионах, то там такое право нужно заслужить. Необходимо отработать в компании не менее пяти лет, ведь взаимосвязь такого работника с капитализацией не слишком серьезна. Наделение акциями - знак признания со стороны компании результатов твоего труда, особых заслуг. Добиться их, практически, невозможно в первый год работы в компании на должностях рабочего или технического работника.

Опцион очень эффективное вложение в человеческие ресурсы. На первом этапе могут быть трудности, потому что многие помнят приватизацию, когда всем выделялись бесплатные акции. Через какое-то время появляются реальные положительные результаты, связанные со всеми описанными причинами. То есть, опцион, безусловно, оправдывает возложенные на него задачи и затраченные средства. Когда лучшие работники чувствуют свою непосредственную связь с компанией, это однозначно повышает эффективность их труда.

Таким образом, мотивирующая роль опционных программ в российском бизнесе признается все большим числом компаний. Единственным препятствием на пути развития таких программ являются колебания курсов акций и общее падение капитализации в некоторых отраслях, таких как высокие технологии или авиаперевозки. Остается надеяться, что российская экономика, несмотря на общемировой экономический спад, сможет поддержать устойчивый рост. От него выиграют компании, а значит, и все, кто в них работает и ими владеет.

17 сентября 2002 г. глава РАО «ЕЭС России» обнародовал то, что упорно скрывал несколько лет, - свою зарплату. Г-н Чубайс и сообщил, что его ежемесячная зарплата составляет 120 тыс. рублей (это около 3,8 тыс. долларов).