Исследование проблем построения системы мотивации топ-менеджеров в современных условиях

Узнать размер зарплаты топ-менеджеров энергохолдинга на протяжении многих лет пытался бывший член его совета директоров, акционер Борис Федоров. Он долго судился с РАО по этому поводу, но получить «служебную информацию» ему так и не удалось.

Завесу немного приподнял этим летом Владимир Путин, который в Ставропольском крае возмутился предложением зампреда правления РАО Андрея Раппопорта переложить убытки от наводнения на энергетические тарифы. «Вы знаете, сколько выделено РАО «ЕЭС» для поощрения руководящего состава компании? По-моему, эта цифра с большим количеством нулей в долларах США», - говорил президент. Правда, точной цифры так и не прозвучало.

Член правления РАО Андрей Трапезников заявил газете «Время новостей», что совет директоров решил не афишировать заработок конкретного сотрудника, но, стремясь превратить энергохолдинг в более открытую компанию, разрешил оглашать общую сумму, направляемую на выплату зарплаты. Из чего, конечно же, непонятно, какой порядок цифр составляют выплаты топ-менеджерам.

Между тем на годовом собрании акционеров было принято положение о вознаграждении членов совета директоров РАО, в число которых входит г-н Чубайс вместе со своим первым заместителем Леонидом Меламедом (они получают его «в довесок» к зарплате). Газете «Время новостей» стало известно, что объем этого вознаграждения, определяется исходя из капитализации и прогноза прибыли за этот год в размере 1,05 млрд. долларов. Даже если цена акций не будет расти, показывают эти расчеты, то каждый член совета директоров должен получить из этой прибыли 35 тыс. долларов в год, т.е. 2,9 тыс. долларов в месяц. Если он еще и будет ходить на заседания совета, то за каждое должен получить 387 долларов, а если заседание проводится заочно, то 258 долларов Заседания в последнее время проводятся по два раза в месяц. Плюс к этому, если цена акций РАО вырастет на 10 %, до 10 центов, то каждому члену совета директоров будет полагаться еще по 4,2 тыс. долларов в год (а если вырастет до 11 центов, то по 9,05 тыс. долларов). Нетрудно подсчитать, что членство в совете директоров приносит г-ну Чубайсу доход, намного превышающий его зарплату.

А тот факт, что глава РАО неожиданно рассказал о части своих доходов, по мнению экспертов, ни о чем не говорит. «Конечно, это небольшой уровень зарплаты, - говорит аналитик «Тройки Диалог» Лори Силантаки, - но это лишь официальная зарплата, с учетом компенсаций г-н Чубайс наверняка получает в несколько раз больше». По его мнению, на рынок акций и на уровень открытости РАО озвученная руководителем энергохолдинга информация не окажет никакого влияния: истинных цифр г-н Чубайс все равно не назвал,

Несмотря на завесу секретности, которой РАО «ЕЭС России» окружило программу поощрения своих топ-менеджеров, «Ведомостям» стали известны ее подробности. Программа в ее нынешнем виде практически гарантирует менеджерам доход, размер которого будет зависеть от решения совета - ему предстоит определить величину пакета акций РАО, предназначенного соратникам Анатолия Чубайса. Как объясняют в РАО ЕЭС, дополнительное поощрение руководителей РАО необходимо из-за противоречий целей РАО «ЕЭС России» и личных интересов топ-менеджмента в ходе реформ (принятие решений, направленных на упразднение компании, противоречит карьерным устремлениям).

Совет директоров компании рассматривал очередной вариант системы мотивации. Рассказывать о нем официальные представители РАО отказываются, ссылаясь на то, что окончательного решения по этому вопросу пока нет. Однако «Ведомостям» удалось ознакомиться с предложениями, которые были представлены членам совета. Кроме традиционных денежных премий менеджерам РАО предлагается возможность выкупа акций компании по льготной цене, а также участие в опционной программе.

Опцион предполагает, что через три года сотрудник сможет получить акции РАО по средневзвешенной цене за 2001 г. (около $0,1 за акцию). Предназначаются опционы для 18 членов правления РАО ЕЭС и еще 220 сотрудников компании. А вот воспользоваться возможностью выкупа акций по замыслу РАО смогут на 40 человек меньше - эта часть программы касается правления и 180 сотрудников РАО ЕЭС, наиболее активно участвовавших в реформировании энергетики. Цену акций для них предлагается зафиксировать на 18 августа 1998 г. В тот день она составляла $0,073 (6 июня 2002 г. - $0,1319). Для расчета количества акций предлагается специальная формула: по ней пакет главы компании будет в 1,75 раза больше, чем у рядового члена правления.

Как сообщили «Ведомостям» источники в правительстве и в самом РАО, в программе стимулирования менеджмента изменились размеры опционных пакетов акций. Если в апреле РАО предлагало выделить менеджерам АО-энерго в качестве опциона по 5 % акций их компаний, то теперь эта доля уменьшена до 1,5 %. Эти акции предоставит из своих пакетов само РАО ЕЭС и еще добавит 0,5 % своих акций для опционов всем менеджерам дочерних компаний. Пакет акций, которые предлагается консолидировать под опционную программу для руководителей самого РАО ЕЭС, никто менять пока не предлагает - это 1 % акций РАО. Правда, окончательный размер пакета будет определять совет директоров.

Как говорится в материалах к заседанию совета директоров, для поощрения будут использоваться бумаги, «передающиеся или находящиеся в распоряжении» некоммерческого партнерства «Центр содействия реформам энергетики». Некоммерческое партнерство с таким же названием выступало посредником между РАО и компанией Falkon в сделке по реструктуризации российского долга перед Чехией. «Ведомостям» не удалось получить в РАО подтверждения или опровержения того, что речь идет об одной и той же компании.

По другим данным, чтобы реализовать программу, РАО предполагает создать 100 % -ную «дочку» - специализированную финансовую компанию (СФК). Она должна заниматься выкупом акций для опционной программы РАО ЕЭС либо у государства, либо собрать их рынке. Ей планируется передать в доверительное управление бумаги и дочерних компаний РАО, которые включены в опционные программы. Затраты на скупку 1,5 % акций, исходя из текущей капитализации, РАО оценивает в $100-150 млн. Стоимость 1,5 % акций дочерних компаний может обойтись, по оценке РАО, примерно в $75 млн.

У инвестиционных аналитиков пока нет единого мнения насчет предложенной программы поощрений. Сергей Суверов из банка «Зенит» не видит в продаже акций менеджерам по льготной цене ничего плохого: «Это своего рода премия, просто выплачивается она не деньгами». Что же касается опционной схемы, то, по словам аналитика, цена акций должна в любом случае быть выше рыночной. «В противном случае исчезает мотивация к повышению капитализации компании», - полагает Суверов.

«То, что РАО пытается фиксировать в мотивационных программах цены акций ниже текущих - очень плохой знак», - говорит Федор Трегубенко из Brunswick UBS Warburg. По его мнению, это может означать, что менеджеры хеджируются на случай уменьшения капитализации РАО ЕЭС в ходе реформы. «В 1998 г. акции стоили около двух центов, сегодня по результатам торгов - 13,6 центов», - говорит он. По мнению Трегубенко, это заранее снижает мотивирующий эффект программы. Ведь если акции обойдутся менеджерам заметно дешевле, чем на свободном рынке, никакого дополнительного стимула увеличивать капитализацию компании у руководства не будет. «Нарушается сам принцип опционов - сблизить интересы инвестора и менеджера», - говорит Трегубенко.

Известному возмутителю спокойствия среди миноритариев РАО управляющему директору Hermitage Capital Management Биллу Браудеру схема с льготным выкупом тоже не нравится. «Люди, готовившие эти предложения, имеют, видимо, фундаментально неправильное представление о сути мотивационных программ, - заявил Браудер «Ведомостям». - Предложенные схемы похожи на подарок. Они получат прибыль, даже если цена акций пойдет вниз». Это выглядит просто как подарок менеджерам ценой примерно в $40 млн. Возможно, председатель правления РАО Анатолий Чубайс и его соратники, начавшие работу в холдинге именно в 1998 г., хотят таким образом получить вознаграждение за рост капитализации компании за все время их работы.

Однако так думают не все миноритарии РАО. «Наилучшим вариантом было бы, если бы менеджеры получали акции по цене выше рыночной. Но с другой стороны, хорошо уже то, что у сотрудников компании появится стимул заботиться о цене акции. Даже если они получили их бесплатно», - полагает член совета директоров РАО ЕЭС и менеджер Brunswick Capital Management Дэвид Херн.

Систему мотивации топ-менеджеров РАО "ЕЭС", отвечающих за эффективное управление активами энергохолдинга, а также за обеспечение надежности работы энергосистемы, совет директоров решил привести в соответствие с аналогичной системой в компаниях холдинга. Именно такая система, как считают в РАО, стала основным фактором улучшения финансового состояния большинства предприятий холдинга: по итогам 2002 года рост чистой прибыли от основной деятельности составил 30 %.

Слишком простой механизм бонусного вознаграждения топ-менеджера приводит к перекосу в деятельности всей компании. Так, в 1999 - 2000 годах Александру Волчкову довелось работать при приобретении целого ряда GSM-компаний в российских регионах. Одна из этих компаний - «Сибирские сотовые системы-900» (Новосибирск, теперь работает под маркой МТС) - в то время принадлежала «Ростелекому». Представители акционера поставили перед гендиректором новосибирской компании глобальную задачу: набрать как можно больше клиентов до того, как в регион придут конкуренты. Кроме фиксированной оплаты ему пообещали бонус, который был привязан только к одному показателю - количество абонентов сотовой связи.

«Ту же задачу руководитель поставил перед своими подчиненными, - рассказывает Александр Волчков. - Компания давала массированную рекламу, при этом понизила тарифы так, чтобы абонентской платы хватало только на поддержание текущего состояния сети, без дополнительного развития. В результате народ в массовом порядке ринулся «подключаться», и емкость сотовой сети заполнилась в рекордно короткие сроки - в течение года. Чтобы дальше увеличивать количество абонентов, нужно было вкладывать деньги, которым у компании при такой коммерческой политике взяться было неоткуда. Пришлось отказывать новым абонентам. В этот момент в город пришел «Би-Лайн», и все усилия «обращения» абонентов в веру GSM помогли прямому конкуренту «взять рынок».

Виктор Щукин, вице-президент, председатель экспертного совета Ассоциации консультантов по подбору персонала, генеральный директор "Галла Консалтинг Групп": «Проблемы предприятия могут стать основой для введения уникальных бонусных программ». Так, в одной из компаний, занимающихся разработкой банковских программных продуктов, была плохо налажена работа отделов программистов и тестировщиков. Первые писали код с большим количеством ошибок, а вторые не отлавливали все ошибки с первого раза. В результате программы проходили через большое количество циклов "проверки-доработки" и поступали к заказчику с задержкой. Мы предложили ввести "плавающий" поощрительный фонд, который выдавался наиболее отличившемуся из двух отделов. При определении "победителя" учитывались время, затраченное на работу, и ее качество. В результате премиальные либо полностью отдавались одному из отделов, либо распределялись между ними пропорционально набранным баллам. Между программистами и тестерами шло своеобразное состязание за получение как можно большей части призового фонда, что не замедлило сказаться на времени, затрачиваемом на разработку программного продукта.

В ОАО “Газпром” с 2001 г. сменилось более 80 % руководящего состава, поэтому естественным шагом стало принятие в 2002 г. программы поощрения управленцев через опционы на распределение своих акций (пакет около 1%). Программы структурной реорганизации собственности в пользу менеджеров (также опционные) реализуются в отечественных нефтяных корпорациях “Татнефть”, ЛУКОЙЛ и ЮКОС. Например, в июле 2001 г. “Татнефть” предоставила топ-менеджерам опционы на приобретение обыкновенных акций по цене 0,1 руб. со сроком исполнения 270 дней (т.е. с возможностью приобретения их у компании в апреле 2002 г.). На данную программу выделено 9,395 млн. акций (это акции, находящиеся на балансе “Татнефти”). При биржевой цене акции на начало года 0,5-0,6 долл. программа давала возможность в апреле 2002 г. заработать топ-менеджерам примерно 4,6 млн. долл.

Как правило, российские компании адаптируют конкретный зарубежный опыт (с учетом отраслевой специфики). Так, ЛУКОЙЛ с 1 июля 2002 г. ввел новую систему мотивации труда для руководителей (начиная от начальника отдела и до президента), разработанную на основе применяемой в Chevron. В дополнение к зарплате подключается 3-летняя опционная программа “фантомных акций”: ЛУКОЙЛ приобретает акции на фондовом рынке и виртуально закрепляет их за работниками, причем в текущем режиме последним начисляются лишь дивиденды, а по истечении определенного срока уже сами акции перейдут в их собственность. Размер такого “мотивационного” пакета определяется не количеством акций, а суммой - 20 % общего заработка сотрудника.

Вознаграждение увязано с динамикой цен на них (выплаты равны удорожанию пакета акций во времени), но предусматривает лишь дивиденды по заявленному пакету. Например, в 2001 г. президент ЛУКОЙЛа получил опцион до 2004 г. на 500 тыс. акций (0,059 % уставного капитала), которые позволяют получать дивиденды и разницу стоимости пакета за указанный период.

“Фантомные программы” широко распространены в крупных зарубежных корпорациях, однако прямой перенос их опыта имеет подводные камни. При жестко централизованном построении системы управления денежными потоками, имеющем место в российских компаниях, появляются сложности при разработке программы, аналогичной применяемой в Chevron, из-за слабой увязки показателей работы каждого подразделения (а у крупных фирм множество сервисных, непрофильных структур) общекорпоративными результатами и с рыночной оценкой холдинга.

Кэтрин Сталкер, директор отдела консультационных услуг по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers: «В 2004 году мы провели межотраслевой обзор оплаты труда в 53 компаниях, среди которых 45 иностранных, 2 российские и 6 компаний с участием иностранного капитала. Большинство участников (43 %) работают в сфере торговли товарами народного потребления. Остальные компании заняты в сфере промышленных товаров/инжиниринга, фармацевтики, услуг (по 17 % участников в каждом секторе), энергетики и телекоммуникаций/ИТ (по 15 %). Некоторые компании осуществляют деятельность в нескольких секторах экономики. По результатам исследований более половины участников имеют одну программу краткосрочных поощрительных выплат, треть участников - две различные программы, а 10 % участников - от трех и более программ. Что касается вариантов программ, то около 50 % участников предоставляют годовые бонусные программы всем сотрудникам компании, 24 % компаний имеют специальные программы для высшего руководства, около одной трети компаний-участников - специальные бонусные программы для работников подразделений продаж.

Отличительной особенностью России является то, что программы долгосрочного мотивирования не так распространены, как за рубежом. Однако ситуация меняется и, по нашим наблюдениям, формируется устойчивая тенденция к введению таких программ в первую очередь в крупных компаниях.

Система бонусной мотивации при всех своих достоинствах имеет уязвимую точку. Зависимость от финансовых показателей подталкивает нечистых на руку топ-менеджеров к разнообразным махинациям с отчетностью ради получения больших премиальных.

У всех на слуху скандал с американской телекоммуникационной корпорацией WorldCom, руководство которой с помощью поддельных бухгалтерских документов и недозаявленных убытков завысило показатели прибыли в период с января 2001 по март 2002 года на $3,8 млрд. В бухгалтерских документах, словно из воздуха, образовались $74,4 млрд прибыли до налогообложения, чтобы скрыть убытки в $64,5 млрд.

В скандал с приписками втянулся голландский розничный гигант Royal Ahold NV. Все те же бухгалтерские махинации позволили завысить прибыль компании в период между 2000 и 2002 годами почти на $1 млрд. Несколько топ-менеджеров, вовлеченных в скандал, заявили о готовности вернуть часть бонусов, что говорит о явной направленности махинаций на получение дополнительного вознаграждения.

Также с неправедно нажитыми бонусами придется расстаться двенадцати директорам канадского производителя телекоммуникационного оборудования Nortel Networks. Топ-менеджеры компании согласны выплатить компании $8,6 млн в течение трех лет. Список телекоммуникационных компаний с запятнанной репутацией продолжает американская телефонная Qwest Communications, которая в 2000-2001 годах завысила свои доходы на $2,5 млрд.

В российских компаниях приписки топ-менеджеров ради получения бонусов почти не практикуются отчасти потому, что собственники, как правило, сами выросли из управленцев и провести их на финансовых махинациях непросто, а отчасти потому, что такие попытки в российских условиях могут закончиться отнюдь не судебным разбирательством.

Заключение

До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимали, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент.

Система мотивации сотрудников - один из инструментов достижения стратегических целей компании. В свою очередь, мотивация помогает людям достигать целей, получать положительную перспективу, давать силы для перемен, повышать самоуважение и возможности, управлять своим развитием и помогать другим.

Основными целями системы мотивации руководящих менеджеров являются:

Гармонизация интересов менеджмента и акционеров компании.

Мотивация топ-менеджеров на достижение результатов и долгосрочного развития компании.

Удержание топ-менеджеров путем создания высокоэффективной внутренней среды компании.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, хочется надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы. Корпоративные пенсионные планы, обучение менеджеров, карьерный рост, наличие социального пакета.

Системы мотивации высшего руководства постепенно становятся все более понятными и структурированными, что положительно сказывается на качестве труда и результатах деятельности компании.

В ходе работы было выявлено, что для многих российских предприятий попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Система мотивации топ-менеджеров должна удовлетворять следующему ряду критериев: прямая зависимость заработка от результатов, прозрачность и контролируемость, статус топ-менеджера, четкий контракт, система мотивации должна быть реалистичной, профессиональное внедрение системы, она должна быть динамичной.

Универсальных схем мотивации топ-менеджеров не существует. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае.

Наряду с материальными формами вознаграждения топ-менеджеров огромную роль для управленцев играет и нематериальное стимулирование. В ходе исследования построения мотивационных схем для топ-менеджеров компании было выявлено, что наиболее эффективны следующие нематериальные мотивирующие факторы: предоставление менеджерам возможности реализовать собственные идеи, а также сложность и масштаб решаемых задач.

В заключение нужно отметить, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет справедливо и последовательно применяться при вознаграждении менеджмента.

комплексный мотивация герцберг врум

Список литературы

1. Антропова Т. Как мотивировать топ-менеджмент / Т. Антропова // Компания. - 2004 г.

2. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? / Анурова Н. // Консультант. - 2005 г.

Размещено на Allbest.ru