Перспективы развития организационного поведения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Столичная финансово-гуманитарная академия

г. Салехард

Факультет:

Государственной службы и финансов

Направление подготовки:

Менеджмент

Реферат

по дисциплине «Организационное поведение»

Тема: «Перспективы развития организационного поведения»

Выполнил студент 2 курса

Жганьяр Владислав Евгеньевич

Салехард 2014

Содержание

Введение

1. Организационное поведение: история развития понятия и его сущность

1.1 История развития отношения к персоналу на предприятии

1.2 Понятие и уровни «организационного поведения»

1.3 Формирование группового поведения в организации

2. Управление организационным поведением

2.1 Ключевые моменты процесса управления

2.2 Предельные типы поведения работника в организации

2.3 Управление информационными потоками в организации

3. Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом и их социальный потенциал

Заключение

Список используемой литературы



Введение

К середине XX века значение человеческого фактора в экономике было безоговорочно признано учеными, что способствовало разработке таких теоретических подходов, которые смогли бы объяснить влияние поведения людей и групп в организации как в социально-экономической системе на динамику ее социально-экономических показателей. Такой смежной научно-практической областью стало «организационное поведение», которое сначала развивалось как вспомогательная менеджменту дисциплина, а позднее стало формироваться в отдельную область знаний, ставшую результатом объединения нескольких научных дисциплин, занимающихся объяснением поведения людей и групп в организации, а также функционирования организаций во внешней среде.

На сегодняшний день, организационное поведение рассматривается отечественными и зарубежными авторами либо как наука о поведении людей и групп (т.е. персонала) в организациях, либо как наука, изучающая не только поведение персонала, но также «поведение» организаций в изменяющейся внешней среде.

В мировой практике предпочтение отдается первому подходу, так как изначально основу любой организации составляет деятельность и поведение людей, работающих в ней. Об этом говорят многочисленные исследования отечественных и зарубежных авторов в области психологии, теории мотиваций, лидерства, социологии и наук о труде: C.JI. Рубинштейна, Г. Мэрфи, Дж. Роулза, С. Адамса, В. Врума, Ф. Герцберга, К. Левина, Э. Лоулера, Д. МакКлелланда, A. Маслоу, Л. Портера, В.А. Ядова и др.

Различным аспектам управления человеческими ресурсами и организационного поведения посвящены труды многих отечественных исследователей: В.Г. Алиева, О.С. Виханского, Б.З. Мильнера, B.П. Галенко, Л.Н. Гальдикас, Б.М. Генкина, И.Н. Герчиковой, О.Н. Громовой, В.Л. Доблаева, В.А. Дятлова, С.В. Дохоляна.

Несмотря на приоритет данной точки зрения, многие авторы подчеркивают тот факт, что сама организация, осуществляя поведение во внешней среде, адаптируется к ней и может менять эту среду. К недавним работам можно отнести работы И.В. Андреевой, С.А. Кошелевой, В.А. Спивака, Дж. М Джорджа, Г.Р Джоунса, М.Т. Громковой, В.Н. Глумакова, Р. Холла, Р. Дафта, Дж. Гибсона, Д.М. Иванцевича, Д.Х. Доннели. И на практике однотипные, обладающие схожими признаками организации в общей для них внешней среде могут существенно различаться своей динамикой, иметь разные финансовые результаты и по-разному влиять на общество.

Недостаток исследований поведения организации как самостоятельного субъекта во многом замедляет не только теоретическое развитие науки, но и является одной из причин снижения эффективности организаций из-за отсутствия у менеджеров современного инструментария диагностики и изменения организационного поведения в широком смысле этого понятия. Таким образом, необходимость формирования определенного инструментария диагностики и изменения организационного поведения коммерческих предприятий на основе управления поведением персонала определяет цель, задачи, объект и предмет данного исследования.

Цель исследования состоит в разработке методики управления организационным поведением персонала на основе моделей организационного поведения, основывающихся на различных подходах к согласованию целей и интересов менеджмента с целями и интересами персонала.

Для достижения поставленной цели в процессе исследования были поставлены и решены следующие задачи:

1. Изучить теоретические подходы к пониманию организационного поведения.

2. Изучить теоретические подходы к управлению организационным поведением.

3. Определить теоретические и практические основания к построению моделей организационного поведения.

4. Определить типы организационного поведения, основывающиеся на различных подходах к согласованию целей и интересов различных групп персонала.

5. Разработать методику управления поведением организации с использованием авторских моделей организационного поведения.

6. Разработать методические рекомендации для использования моделей.

Объектом исследования выступает персонал предприятий.

Предметом исследования являются теоретические и методические проблемы разработки моделей организационного поведения.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам теории организаций, управления персоналом, менеджмента и организационного поведения; практиков, изучающих вопросы управления, организацией и мотивации персонала.

К научным результатам, определяющим новизну диссертационного исследования, относятся: уточнение определения «организационное поведение», учитывающее наличие двух субъектов организационного поведения: персонала и организации, определение основных факторов, определяющих организационное поведение персонала коммерческих предприятий, разработка методики оценки значимости факторов, определяющих организационное поведение персонала и поведение организации, и оценка степени их влияния на поведение.

Практическая значимость работы заключается в том, что использование разработанных моделей организационного поведения позволяет регулировать поведение персонала организации (например, процессы текучести персонала) на основе мониторинга индикаторов организационного поведения, а также может использоваться при разработке и дальнейшем аудите программ мотивации персонала, управления заработной платой, построении бренда организации. Использование разработанных моделей организационного поведения также позволяет совершенствовать управление организацией, ориентируясь на равновесное поведение организации.



1. Организационное поведение: история развития понятия и его сущность

1.1 История развития отношения к персоналу на предприятии

Сознательное, научное рассмотрение проблем, связанных с «человеком работающим», началось в конце прошлого века. Нельзя считать, что задачи получения наибольшего результата от трудовой деятельности не интересовали людей раньше. Эта тема вечная, однако появление высокопроизводительных средств труда, усложнение продукции, развитие коллективных форм труда под воздействием научно-технического прогресса, промышленной революции заставило привлечь внимание к этим проблемам ученых - практиков и теоретиков. В основу периодизации деятельности тех или иных научных школ и подходов мы положили данные из работы М. X. Мескона и др. «Основы менеджмента» Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М. :Дело, 2004.

Школа научного управления, или школа научной организации труда, в рамках которой была создана система организации производства, называемая по имени ее автора «тейлоризм», развивалась в США в период с 1885 по 1920 год. Ф.У. Тейлор, американский инженер, предприниматель, ученый, используя изобилие на рынке труда неквалифицированной рабочей силы (эмигранты со всего света), эффективно решил проблему разделения сложного квалифицированного труда на мельчайшие операции, каждая из которых не требует высокой квалификации, но в сумме они позволяют получать сложную продукцию. Эффективность разделения труда, его глубокой специализации и кооперирования на базе конвейерного производства доказана изобретателем конвейера Ренсомом Олдсом, который в 1902 году после внедрения конвейера на сборке автомобилей сумел увеличить их выпуск на своей фирме с 425 до 2500 штук в год. Еще большего успеха добился конкурент Р. Олдса Генри Форд: использовав и усовершенствовав изобретения Р. Олдса, он сократил время на сборке автомобилей в 20 раз и, в конце концов, завоевал американский рынок автомобилей.

В подходе Тейлора организация - завод представляет собой набор более или менее автономных элементов, каждый из которых может быть рационализирован, усовершенствован, а при рациональной специализации и координации деятельности элементов может быть получен высокий результат. Таким элементом может быть и производственное подразделение, и процесс, и рабочее место, и операция, и трудовое движение Оучи У. Методы Организации производства. Японский и американский подходы. - М.: Экономика, 2004.

Классическая (административная) школа управления, школа классического менеджмента А. Файоля (ее расцвет пришелся на 1920-1950 годы) исследовала не столько эффективность отдельных элементов организации, сколько эффективность организации как целого: принципы рационального управления организацией, функции управления, структура системы управления. В понятие «управление» А. Файоль включил 6 функций: производственную (техническую), коммерческую, финансовую, защитную (защита собственности и личности), бухгалтерскую, административную. В последующем в этот набор функций управления вносились различные изменения, но в основе остался подход А. Файоля. Ученый исследовал содержание и соотношение этих функций у руководителей разного уровня и определил совокупность качеств и знаний, через призму которых следует рассматривать содержание труда управленцев разного уровня. Эти качества, по мнению ученого, должны быть сведены в такие группы: физические качества, умственные качества, нравственные качества, общее развитие, специальные знания, опыт.

А. Файоль определил также и общие принципы управления:

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплина.

4. Единство распорядительства (командования).

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общим.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициатива.

14. Единение персонала.

Начиная с 1924 года развивается школа психологии и человеческих отношений, или неоклассическая школа. В основе этого направления лежит открытый М.П. Фоллетт и Элтоном Мэйо так называемый «хотторнский эффект». Во время экспериментов в области организации и совершенствования условий труда и их влияния на производительность труда, проводимых на заводе фирмы «Уэстерн Электрик» в Хотторне, был получен прирост производительности труда, единственным фактором которого являлась забота, проявляемая учеными о работницах цеха, внимание к ним, обращение за советами, объяснение смысла и цели проводимых работ. Такое отношение было воспринято работницами как стимулирующий фактор, бригада использовала методы группового психологического воздействия на нерадивых работниц, стараясь ответить высокими результатами на человечное отношение. Понимание природы этого явления породило тенденцию к более широкому применению достижений психологии, социологии, социальной психологии в сфере производства и постепенно вывело «человеческий фактор» на уровень наиболее эффективного и неисчерпаемого ресурса производства. Исследователи «хотторнского эффекта» определили менеджмент как обеспечение выполнения работ с помощью других людей, считая, по-видимому, другие факторы производства менее существенными.

С 50_х годов развивается наука управления (количественный подход) использующая в исследовании процессов управления организациями, и социальными группами математические методы, в том числе исследование операций, экономико-математическое моделирование и т.п. Конечно, полностью адекватных моделей системных процессов создать невозможно, но глубина познания и степень вероятности прогнозов с использованием математического аппарата повышается.

Подход к управлению как к процессу отражает понимание сложности и динамичности происходящих в организации процессов, выражает отношение к управлению как к непрерывному процессу выполнения взаимосвязанных функций: планирования, организации, распорядительства (администрирования), мотивации, руководства, координации, контроля, исследований, коммуникаций, оценки, принятия решений, подбора персонала, ведения переговоров и представительства.

О системном и ситуативном подходе можно говорить как об основном методологическом приеме, позволяющем увидеть системную сущность явления, процесса, поступка, как о методе выявления взаимосвязей субъектов отношений, внешней среды и ситуации, т.е. как о способе определения состояния и обстоятельств, в которых находятся субъекты, целей их развития и факторов, способствующих этому развитию.

Значительное место в ряду теорий, определяющих отношение к человеку в сфере производства, занимает теория «человеческого капитала». Бизнесмен страны с развитым рынком обычно воспитан на теориях развития капитализма М. Фридмена и других теоретиков капиталистической экономики, он выше всего ценит капитал, заботится о его возрастании. Приравнивание рабочей силы предприятия к капиталу, выявление у рабочей силы свойств и возможностей, подобных свойствам денежного капитала, является, с одной стороны, неожиданностью для бизнесмена, а с другой стороны, при достаточном обосновании теории, убедительным фактом, заставляющим по-другому взглянуть на своих работников. К тому же в рамках этой теории доказательство осуществляется с использованием привычных и понятных бизнесмену экономических терминов и категорий Материалы официального сайта журнала Общества преподавателей организационного поведения. Journal of Management Education Organizational Behavior and Human Decision Process)htpp://bernard.pitzer.edu/-obts.

Человеческий капитал - это адекватная постиндустриальному состоянию общества социально-экономическая форма выражения производительных качеств, свойств, способностей, сил, функций и ролей человека, включенных в систему социально-ориентированной экономики смешанного типа.

Одна из наиболее современных концепций - концепция развития человеческих ресурсов - подразумевает создание условий для добровольной интенсификации труда и мобилизации потенциала работника в интересах фирмы. На базе многочисленных программ развития персонала фирма обеспечивает работникам удовлетворение многих потребностей, развитие и повышение профессионального и общеобразовательного уровня. На основе выявленной диспозиции мотивов поведения работников им предлагается достаточно широкий набор стимулов, которые бы обеспечили их положительное отношение к труду и более высокую отдачу.

1.2 Понятие и уровни «организационного поведения»

Организационное поведение - изучение и анализ поведения индивида, группы, организации с целью понимания, предсказания и усовершенствования индивидуального поведения каждого работника и организации в целом для выявления их влияния на функционирование организации.

Из определения следует, что организационное поведение состоит из 3_х уровней:

поведение индивида и межличностное взаимодействие в организации;

поведение групп и межгрупповое взаимодействие в организации;

поведение организационной системы в целом, её взаимоотношения с клиентами, партнёрами.

Организационное поведение - процесс двойственный: с одной стороны сама организация оказывает на работников воздействие, изменяя их стремления, желания, навязывая некоторые нормы поведения. Работнику необходимо считаться с существующими в организации правилами, изменять полностью или частично корректировать своё собственное поведение, если оно не соответствует требуемому. С другой стороны, индивид так же влияет на организацию. Выполняя действие, совершая поступок, высказывая мысли, он воздействует на организационное окружение Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. - М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2004..

Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и туже проблему: как отладить систему управления, чтобы обеспечивать сотрудничество работников в организации и преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация - сотрудничество» оказывается основным противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление. Высшими профессиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотрудничества, а показателями их непрофессионализма оказываются множественные конфронтации.

Ситуации в условиях «конфронтация - сотрудничество» возникают во всей организации: по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх») - между руководителями и подчинёнными и по горизонтали - между самими сотрудниками, подразделениями, службами и корпоративными звеньями, если это холдинг. Поэтому в организации формируется, воспроизводится, развивается определённая управленческая система, которая осуществляет балансировку организационного поведения.

Для фирмы, где доминирует приобщённый тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчуждённый тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работника формируется панорамное видение всего фронта работ. Результатом этого является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек в решении совместных задач. Социокультурные отношения складываются по типу «общий дом». Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы. Их результатом становится нарастание «несостыковок», отгороженность в коммуникациях, организационная культура «общий дом».

При любом стиле управления труд оценивается его результатом, а процесс труда - результативностью, т.е. степенью достижения цели. Чем самостоятельнее профессиональная деятельность, тем больше ответственность работника за её результат. Современный менеджмент на разных уровнях предполагает самостоятельность в принятии решений с учётом внутренних и внешних условий. Чем выше квалификация менеджера, тем достовернее он понимает ситуацию, правильнее принимает решение, прогнозирует результат. Уровень компетентности менеджера при оценке экономических, политических, правовых ситуаций в сфере собственной деятельности обуславливает постановку цели и результат. Если цель поставлена верно, соответственно ей подобрано содержание (материальное, интеллектуальное, эмоциональное), методы, то цель и результат будут адекватны Мардас А. Н. Организационное поведение / А.Н. Мардас. М.: Питер, 2003..

Если в организации чётко распределены функции и ответственность делегируется на уровне функций, то цель, содержание, методы задаются одним и тем же лицом. В этом случае результат действия определяется выработанными критериями, эффективностью способов деятельности. Вопрос «Кто виноват?» в этой ситуации не возникает. Он трансформируется в вопросы «Что делать?» и «Готов ли я это делать?». Если повторяются неудачи в деятельности, то возникает их самоанализ: правильно ли поняты задачи, те ли выбраны способы.

При оценке результативности организационного поведения важно понимать позицию собственную и партнёра (психологическую, социальную, духовную). Именно позиция обуславливает характер действий, поведения, в которых она проявляется. Из многочисленных действий, которые совершает работник, можно увидеть одно, которое позволит выявить занимаемую позицию. Если это действие не проглядеть и правильно понять, то можно предвидеть характер других действий и поведения, т.е. прогнозировать, предсказывать поступки.

Организационное поведение как процесс деятельности складывается из компонентов: цели, содержания, методов, мотивов, критериев, способов действий и зависит от них. Оценка его осуществляется по промежуточному, конечному результату, количеству и качеству продуктов труда. Эффективность труда менеджера можно измерить количеством и качеством принятых решений, которые способствовали достижению целей. Существуют приёмы оценки деятельности менеджеров разного уровня:

- поведение в решающих ситуациях, в которых проявляется позиция, профессиональные убеждения;

- направленность поведения, активности, инициативности в ситуациях, в которых проявляется цель;

- выполнение профессиональных задач (содержание деятельности);

- способность выполнять работу (осознанность действий, творческие, мыслительные и коммуникативные способности, умение принимать решения);

- самооценка результата (рефлексивные способности) Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. СПб.: 2004..

Для изучения результативности организационного поведения сотрудника используют следующие методы:

- описательные - предполагают описание поведения в решающих ситуациях, взаимосвязи целей работника с целями организации, его вклада в решение задач организации, способностей выполнить работу, результативности (приложение 1);

- графические методы - состоят в относительном сопоставлении результативности организационного поведения работника с результатами, которые он определил для себя сам или с результатами других; используется графическая шкала рейтинга, в которой отражены главные факторы, влияющие на результативность такого поведения (чёткое понимание собственных функций, сотрудничество, желание работать с коллегами, руководством на общие цели, инициативность, надёжность, честность, организованность в выполнении задач, лидерские качества, самостоятельность, ответственность, творчество, количество и качество выполняемой работы (приложение 3);

- анкетирование - включение вопросов, основанных на самооценку, самоанализ (приложение 2);

- тестирование - специальные задания, позволяющие измерить уровень развития определённого психологического качества (инициативности, организаторских, коммуникативных способностей, лидерских качеств);

- анализ результатов деятельности - изучение объективных продуктов деятельности позволяет делать выводы о психологических особенностях её субъекта;

- наблюдение - преднамеренное, систематическое и целенаправленное восприятие внешнего поведения человека с целью его последующего анализа и объяснения.

- При оценке результативности поведения могут возникнуть проблемы следующего характера:

- необъективность;

- предвзятость;

- непонимание с какой целью проводится оценка (плановая, итоговая, аттестация, приём на работу);

- снисходительность или излишняя требовательность;

- недостаточно тщательно разработаны критерии оценки деятельности;

- некомпетентность специалиста - оценщика Литвинюк А.А. Организационное поведение: учеб. пособие. М.: МГУК, 2004.

Для того, чтобы избежать проблем и конфликтов при оценке результативности труда работника, необходимо обсудить её с ним, достигнуть понимания целей, норм, методов оценки, сформулировать понимание целесообразности этого мероприятия. Оценка воспринимается позитивно, если её целью является стремление повысить результативность, если критерии результативности разработаны и известны всем, а использованные методы достоверны, безошибочны.

Результативность организационного поведения обеспечивается соответствием цели, содержания, методов деятельности и позиции работника.

1.3 Формирование группового поведения в организации

Сплоченность коллектива является ее важной социальной характеристикой. Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива. Составными элементами, которые выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения. В зависимости от уровня сплочения трудовые коллективы делятся:

- Сплоченные трудовые коллективы характеризуются стабильностью своего состава, поддержанием дружеских контактов в рабочее и нерабочее время, высоким уровнем трудовой и общественной активности, высокими производственными показателями. В результате возникает коллективное самосознание, определяющее трудовое поведение работников.

- Расчлененные трудовые коллективы характеризуются наличием ряда социально-психологических групп, недружно относящихся друг к другу. Эти коллективы характеризуются большим разбросом в показателях дисциплины и инициативы.

- Разобщенные трудовые коллективы - доминируют функциональные отношения, а социально-психологические контакты не развиты. Эти коллективы отличаются большой текучестью кадров, конфликтностью.

- Регулировать уровень сплочения трудового коллектива возможно на основе воздействия на факторы сплоченности. Эти факторы разделяются:

- Общие;

- Локальные.

К общим факторам относятся форма собственности на средства производства, характер труда, особенности хозяйственного механизма, социокультурные атрибуты (ценности, нормы, традиции), которые в совокупности действуют на макроуровне Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2002.

Локальные факторы могут быть объединены в 4 группы:

- Организационно-технические;

- Экономические;

- Социально-психологические;

- Психологические.

Групповые нормы - это элементы групповой культуры, правила должностного поведения для каждого статусного уровня. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при ненадлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание).

Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы определяют потенциал группы.

Группа устанавливает положение индивида, его статус. Статус - социальный ранг личности в группе, мера уровня признания, уважения и принятие личности ее участниками. Роль - образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности. Статус определяет позицию члена группы по отношению к другим, а роль - перечень функций, которые заданы личности группой и которые определяются спецификой совместной групповой деятельности.

Формальные группы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе выделения формальных групп лежит целесообразность общественного разделения труда.

Неформальные группы в организации всегда создаются стихийно, по инициативе снизу как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия работников. Неформальные группы возникают на основе целей, прямо не совпадающих с целями организации, как результат общности интересов, симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в том числе наносящих вред организации.

Неформальные группы:

- не имеют четкой, устойчивой структуры;

- могут быть открыты для новых членов организации;

- разграничение статусов и ролей в них не является жестким и заранее запланированным;

- неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру, а порой и до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности.

Неформальные группы классифицируются на:

Заинтересованные группы - формируются для реализации определенного общего интереса, например, для предъявления руководству требований о своевременной выплате зарплаты или ее повышении. Обычно такие группы прекращают свое существование, как только удовлетворяются их интересы.

Дружеские группы - образуются на основе личных симпатий и взаиморасположения. Членство в таких группах изменяется в зависимости от установления или разрыва дружеских связей.

Менеджмент оказывает помощь группам в формулировании общих целей.

Симптомами группового давления в целом, являются:

1) Иллюзия неуязвимости группы. Члены группы склонны к переоценке правильности своих действий и нередко принимают рискованные решения;

2) Безграничная вера в моральную правоту групповых действий. Члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и в ненужности критических оценок со стороны посторонних;

3) Отсеивание неприятной или неугодной информации. Не согласующиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаются во внимание.

4) Негативная стереотипизация посторонних. Цели, мнения и достижения внешних конкурентов тенденциозно трактуются как слабые, глупые, враждебные и т.п.;

5) Самоцензура. Отдельные члены группы из-за опасений нарушения групповой гармонии воздерживаются от высказывания альтернативных точек зрения и выражения собственных интересов;

6) Иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцензуры и восприятия молчания как «знака согласия» при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешний консенсус;

7) Социальное давление на несогласных. Требование конформистского поведения, как правило, приводит к нетерпимости по отношению к критическим, нелояльным с точки зрения группы высказываниям и действиям;

8) Ограничение или урезание возможностей участия в формировании коллективного мнения и принятия решений. Отдельные члены группы стремятся не давать возможности участвовать в делах группы не принадлежащим к ней людям.

Спектр группового влияния на поведение отдельных работников достаточно широк. Группы оказывают разностороннее давление на своих членов в вопросах соблюдения групповых стандартов в области поведения, производительности, отношения к руководству, сверхурочным работам и т.п. Различные способы нейтрализации негативных последствий группового давления и максимального использования преимуществ сплоченной группы зависят от конкретной ситуации Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: практич. пособие. М.: ИНФРА-М, 2002.



2. Управление организационным поведением

2.1 Ключевые моменты процесса управления

Управление организационным поведением - это вид управленческой деятельности, использующий различные методы и приемы управления, направленные на личность, группу и организацию в целом, позволяющий достигать единичных, групповых и организационных целей в долгосрочной перспективе.

Управление организационным поведением базируется на ключевых моментах:

1. Учет индивидуального поведения работника. Каждая личность индивидуальна. У каждого человека свои понятия, характер, жизненный опыт, различные способности к обучению и урегулированию стрессов, различное отношение к разным вопросам, убеждения и уровни честолюбия. Для того чтобы добиться успеха, руководители организаций должны рассматривать каждого работника как уникальную совокупность поведенческих и культурных факторов.

2. Организации являются общественными системами. Взаимоотношения между индивидами и группами в организациях создают основу поведения личностей. Эти основы поведения являются результатом соответствующих ролей, которые должны быть сыграны. Часть работников должна играть руководящие роли, в то время как остальные - роли исполнителей. Руководители среднего звена, которые являются как руководителями, так и подчинёнными, должны выполнять обе роли. В организациях существуют системы авторитетов, общественного положения, властные и лидерские отношения, поэтому персонал нуждается в урегулировании этих систем. Кроме того, работники организации состоят в различных группах, которые также влияют на поведение личности и функционирование организации Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учеб. пособие. М.: Дело, 2003..

3. Поведение индивида в любой ситуации - это взаимодействие его личных характеристик и характеристик ситуации. Определить все личные и ситуативные характеристики, а также их взаимодействие - в большинстве случаев невыполнимая задача. Поэтому управление поведением должно исходить из случайного (ситуационного) подхода, т.е. такого похода в управлении, который основан на том, что не существует единственно верного универсального вида управления для любой ситуации, поэтому руководители должны искать различные подходы, которые применяются в различных ситуациях. В настоящее время ситуационный подход приобретает все большую популярность, т.к. исследования показали, что при знании соответствующих характеристик работы и соответствующих характеристик работников, производящих работу, существует несколько приемов управления, более эффективных, чем все остальные.

4. Структура и процессы в организации влияют на организационное поведение и развивающуюся культуру. Структура организации - это формальные признаки, по которым группируются работники, и виды работ. Структура иллюстрируется организационной схемой. Связующие процессы - это деятельность, которая наполняет жизнью организационные схемы.

Иногда, для того чтобы понять сущность процессов в организации (например, ухудшение коммуникаций или трудности при выработке решения), необходимо более углубленное понимание организационного поведения, чем просто исследования структурных параметров организации. Комплекс понятий, используемых отдельными лицами и группами при взаимодействии с организацией и ее окружением, т.е. культура организации, определяет соответствующее поведение и связи, стимулирует индивидов и регулирует обработку информации, формирование внутренних отношений и ценностей. Параметры культуры организации могут иметь позитивное и негативное значение. Культура организации оказывает позитивное действие, если способствует увеличению производительности. Негативная культура может препятствовать процессам в организации, разрушать эффективность группы и затруднять становление удачно спроектированной организации. Наиболее характерные симптомы проблемы в современных организациях - это снижение доходов, качества выпускаемой продукции или услуги, уменьшение объема работы, ухудшение социально-психологического климата, увеличение числа прогулов и опозданий, негативное отношение работников к труду. Каждая из этих проблем проистекает из организационного поведения.

5. Управление поведением персонала организации должно быть ориентировано на принятие управленческих решений с учетом влияния фактора времени. Качество управленческих решений во многом зависит от стратегии выбора поведения.

Однако лица, принимающие решения, не всегда действуют в соответствии с принципами рационального выбора, принимают иногда ошибочные решения. Поэтому важнейшей функцией организационного поведения является предвидение поведения человека в процессе принятия решений и объяснение процессов, обусловливающих это поведение.

2.2 Предельные типы поведения работника в организации

Управляя организационным поведением, надо иметь в виду, что в одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У работника есть две степени свободы в построении своего поведения в организации:

1) он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения;

2) он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию Карташова Л. В. Организационное поведение: учебник / Л. В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломандина. М.: ИНФРА-М, 2004..

В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, выделяют четыре предельных типа поведения работника в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: работник не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого работника можно охарактеризовать как приспособленца. Он является хорошим исполнителем, но может в любой момент покинуть организацию под влиянием собственных интересов.

Третий тип: работник приемлет ценности организации, но не принимает существующие в ней нормы поведения. В данном случае он выглядит оригиналом. Если дать ему свободу в выборе форм поведения, он может найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: работник не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации.

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Существует два подхода к решению данной проблемы:

1. Подбор персонала с такими качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение. Данный подход имеет ограниченное применение, так как:

- не всегда можно найти работников с необходимыми характеристиками;

- нет абсолютной гарантии, что отобранные работники будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация;

- требования к поведению работников со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым они отбирались в организацию.

1. Влияние организации на работника, заставляющее его модифицировать поведение в нужном для нее направлении. Данный подход базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых организацией к его поведению Организационное поведение в таблицах схемах / под ред. Г.Р. Латфуллина, У. Н. Громковой. М.: Айрис - пресс, 2002.

2.3 Управление информационными потоками в организации

Информационные потоки являются основным средством коммуникаций между различными уровнями управления компании и средством межличностного общения сотрудников. Именно информационные потоки оказывают большое влияние на поведение людей в процессе трудовой деятельности. Поэтому, управляя информационными потоками, руководство тем самым управляет организационным поведением своих работников. Рассмотрим, как протекает информационный процесс в организации.

Каждый процесс включает пять этапов.

1. Информация, поступающая от руководителя, собственная инициатива работников или плановые мероприятия, представляющие собой своего рода входное воздействие на систему.

2. Обработка входного воздействия - разработка вариантов решений по известной или новой схеме.

3. Принятие управленческого решения.

4. Реализация решения и оценка результата выполнения.

5. Координация алгоритмов разработки и принятия решений, исходя из полученных результатов (с учетом обратной связи).

Обратная связь может либо усилить входное воздействие с ростом значения результата (положительная обратная связь), либо ослаблять его также с ростом значения результата (отрицательная обратная связь). Информационный процесс может обладать следующими характеристиками: предсказуемостью или непредсказуемостью конечного результата, запаздыванием обратной информационной связи, наличием нечувствительности на определенном этапе, ограничениями на входные воздействия и ресурсное обеспечение решения, схождением или расхождением от намеченного уровня результата.

Информационные потоки, охватывающие современные организации, настолько велики, что человек просто не в состоянии справиться со всей информацией, поступающей по различным каналам. Поэтому нередко излишняя информация вызывает у людей растерянность и панику, а также чувство раздражения.

Ранее уже было упомянуто про SPA Mинформацию, активно распространяющуюся по каналам электронной почты. Информационные службы организаций не в состоянии отследить в полном объеме даже информацию, непосредственно касающуюся их деятельности. В таких случаях естественно увеличиваются темпы общения между людьми, сокращается время на ознакомление с новой информацией. Новым принципом передачи информации является такая формулировка «Только главное и очень кратко». По такому принципу работают фирмы, поставляющие коммерческую, правовую и другую информацию, например «Гарант» Ньюстром Дж. В. Организационное поведение: пер. с англ. / Дж. В. Ньюстром, К. Дэвис. СПб.: Питер, 2001..

Рассмотрим некоторые аспекты информационных коммуникаций в организации. Все отношения в организации основаны на информационном обеспечении, т.е. на получении, обработке, передаче и хранении приказов, распоряжений, договоров и других документов. Они могут содержать данные в виде текста, цифр, рисунков, таблиц, звука, видеоизображений. Часть этих данных может быть известна исполнителю, а часть может быть новой, необходимой для выполнения заданий или развития его профессионального уровня. Собственно говоря, информацией и называются данные, несущие в себе новизну и полезность для человека, принимающего решение. В то же время та или иная информация, допустим, профессионального характера может быть для специалиста полезной и необходимой, а для дилетанта - ничего не значащим набором данных.

Информация представляет из себя важнейший элемент информационной среды управления. Ее разделяют на две группы:

1) объективная информация, отражаемая через какую-либо продукцию, услуги или знания, в качестве рекламы;

2) субъективная информация, организованная людьми, т.е. мнения, впечатления и т.п., отражаемая через созданные людьми документы, - инструкции, приказы, распоряжения, нормативные указания и т.д.

В зависимости от характера подготавливаемого решения информация классифицируется по следующим группам:

- по функциональной направленности (планирующая, организующая, координирующая, контролирующая, методическая);

- по времени действия (стратегическая, тактическая, оперативная);

- по характеру разработки и реализации (уравновешенная, импульсивная, инертная, рискованная, осторожная);

- по уровню неопределенности (низкая, средняя, высокая и сверхвысокая);

- по масштабам воздействия (общая и частная);

- по направлению воздействия (внутренняя и внешняя) Никифорова Г.С. Психология менеджмента: Учебник для вузов / 2-е изд., доп. и перераб.- СПб.: Питер, 2004.

Информационные потоки и соответственно информационная среда организации являются объектами управления, наряду с управлением персоналом, управлением финансами и другими важными элементами деятельности фирмы. А поскольку, как мы уже сказали ранее, информационные потоки влияют на организационное поведение сотрудников, то управление ими является одним из важных факторов управления поведением работников.

Информационная среда подчиняется действию закона информированности / упорядоченности, который формулируется следующим образом: «Каждая система (социальная или биологическая) стремится получить как можно больше достоверной, ценной и насыщенной информации о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения)».

Под упорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации: системы менеджмента, управления персоналом, подразделений, экономической политики, а также наличие между элементами установленного взаимодействия, во многом основанного на обмене информацией. Закон означает, что руководители стремятся собрать наибольшее количество информации в каждом направлении деятельности, в то же время вычленить из общей информационной массы наиболее достоверную информацию, наиболее ценную и наиболее насыщенную. Часто в таких условиях руководитель, стремясь следовать велениям этого объективного закона, тратит драгоценное время и денежные средства на приобретение большого количества информации, оказывающейся ненужной.

Информация обладает определенными характеристиками. Рассмотрим их более подробно, для того чтобы менеджеры могли понимать, какой должна быть управленческая информация, необходимая для принятия решений.

1. Объем воспринимаемой информации. Он характеризует необходимую полноту информации о том или ином объекте управления. Например, информационное обеспечение службы управления персоналом компании представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Объем воспринимаемой человеком информации зависит от символьного объема, формы представления (текст, графическое изображение), сложности самой информации и индивидуальных характеристик самого человека, воспринимающего ее. Руководители организаций часто стоят перед серьезной проблемой, какую информацию и в каком объеме следует предоставлять работникам. Недостаток информации повышает неопределенность и риск и приводит к образованию неформальных групп, в которых работник стремится получить информацию, от отсутствия которой по официальным каналам он испытывает неудовлетворенность. Однако, полный доступ работника ко всей имеющейся информации также может оказаться вредным для компании, так как, перейдя в другую структуру, например конкурирующую организацию, работник может выдать ее экономическим конкурентам и тем самым нанести вред организации, в которой он раньше работал. Очевидно, что в зависимости от конкретной ситуации надо выбирать «золотую середину» Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннели. М.: ИНФРА-М, 2000..

2. Достоверность информации - отношение набора верной информации к общему объему полученной информации, выраженное в процентах. Достоверность имеет три уровня - абсолютный (100%), доверительный (80-90%) и негативный (менее 70%). Она во многом зависит от методики документооборота, количества людей, принимающих участие в ее сборе, передаче и обработке, а также от их профессионального уровня. Об одном и том же событии можно получить разную информацию в зависимости от методики ее сбора и обработки. Как раз таким недостатком часто обладают социологические опросы персонала по различным вопросам управления и труда в организации. Достоверность во многом зависит от времени обработки и передачи информации. Многие компьютерные системы поддержки решений основаны на выдаче требуемых сведений в реальном масштабе времени, т.е. время, выделяемое на получение первичной информации, ничтожно мало. И это вполне разумно, так как любая, даже самая достоверная информация, пришедшая к руководителю или специалисту из надежного источника, но с опозданием по времени, может стать недостоверной и неправильно ориентировать его. Например, информация о котировках акций на рынке ценных бумаг или информация о курсе валют, установленная Центробанком.

Для принятия оперативных управленческих решений руководителям необходимо принимать меры для повышения уровня достоверности информации. К ним относятся: создание системы оперативного получения информации от непосредственного источника ее создания или обработки, формирования собственной системы информаторов, повышения профессионализма работников, осуществляющих работу с информацией и сокращения количества людей, принимающих участие в ее передаче, обработке и хранении для предотвращения образования слухов.

3. Ценность информации - это характеристика информации, представляющая ее как материальную или интеллектуальную продукцию, имеющую потребительную стоимость (нематериальный актив). Она определяется снижением затрат материальных или интеллектуальных ресурсов (времени, материалов, денежных средств) или повышением прибыли за счет принятия правильного управленческого решения. Выделяют четыре уровня ценности информации.